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企业竞争力培训管理思考
导读:培训是一种投资，这一概念已成为普遍共识。我 国越来越多的企业已经认识到人力资源的开发在现代企业 的发展中的重要地位，并开始积极探索有效的人力资源开发 培训的方式、方法。本文阐述了培训的重要意义，分析了国 内企业目前的培训现状及原因，并就如何开展培训，促进企 业发展作了有益的探讨。
关键词：企业培训管理
一、员工培训的意义
员工培训，是指一个组织通过教学、案例分析或实际操作 等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为 模式，从而使其按照组织的要求和发展目标，完成和改进本 职工作并不断向前发展的过程。员工培训是企业最有价值的 可增值投资。据美国教育机构统计，企业每投入1美元用于 培训，便可有3美元的产出。大量事实表明，通过培训，不仅 可以提升员工的个人素质和技能而使员工受益，而且可以提 高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感， 来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略 发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。成功的企业 将培训和教育作为企业不断获得效益的源泉。企业借助培训 和教育的功能，使企业成为“学习型企业”。而学习型的企业 与一般的企业的最大区别就是，永不满足地提高产品和服务 的质量，通过不断学习进取和创新来提高效率。
二、国内外员工培训的现状
员工培训工作目前已渗透到西方发达国家现代企业运营 的方方面面,成为企业解决实际和潜在问题、提升竞争能力、 拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一。美国企业员 工培训一直被称为世界员工培训方面的典范，是企业竞争力 的源泉，尤其在近二、三十年内，美国的员工培训工作更是有 了突飞猛进的发展，主要表现在：培训内容从狭隘单一的职 业培训转向丰富多彩的全方位培训；培训态度从企业漠然视 之到高度重视;培训方法从单一化、传统化到科学化、多样 化；培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技含量；员 工态度从消极对抗到积极参与；培训对象重点从非技术人员 到管理人员；培训模式也从单一化到立体化、专业化。
而在我国的企业，尽管目前各界正逐步认识到人力资源培 训与开发的重要性，尽管也承认培训能为组织带来竞争优势 和发展机遇，然而我们在日常生活中却经常遇到这样的事情: 想参加培训的人没有机会，参加培训的人觉得培训内容过时 或质量低劣，培训者素质较低，管理者不支持培训，同事对受 训者所学知识、技能的抵触，受训者在运用所学时要承担风 险……培训常常是为培训而培训，培训工作没有与企业总体 目标紧密结合，培训时仅强调培训计划，不强调培训结果，培 训方法简单，培训过程不连续。所有这些表明，我国企业的员 工培训工作离发达国家的员工培训工作存在着很大的差距。
三、企业员工培训的问题及根源所在
（一）目前企业员工培训工作主要存在的问题：
1. 管理者方面的问题。管理者没有制定科学合理的培训制 度，对员工的培训还停留在感性认识阶段，没有按照企业的 培训制度"艮据企业员工的实际情况进行培训需求评估，培 训需求策划，培训效果评价等。此外管理者控制不力，效果评 价滞后。一些企业在培训活动中，不能进行有效的控制，再加 上没有严格的效果评价体系，培训是否成功，能否为企业带 来预期的收益，不得而知。
2. 培训者方面的问题。培训师不了解受训员工真实的需求, 培训方法存在失误，重理论轻实践。培训师应提供足够多的 机会让员工在经过理论学习后从事实践，从而一步步巩固培 训成果并及时查漏补缺，改进培训。但目前，大部分培训特别 是脱岗培训，教师仍使用传统的“灌输式”教育方法,很少给 予受训员工各种实践的机会，这样做只会产生事倍功半的后 果，人们学习新的知识因为没有在实践中应用就很容易忘掉。
3. 受训者方面的问题。受训者的问题最关键，影响也最大， 主要表现在一是员工忠诚度不高，过分追求物质回报，当他 们感到对本公司不满意时，经过权衡就很可能“炒老板的鱿 鱼”，企业管理层本希望通过培训让员工为公司带来更多的 收益，怎想到由于受训员工的跳槽竟给自己的培训带来负回 报。二是某些员工的投机心理。这些员工参加培训只是为了 “镀金”，为了拿个文凭，为了自己晋升捞些资本，至于能学 多少知识，掌握多少技能则很少关心。三是受训员工无法摆 脱固有的，已成定式的行为模式，不愿意花费时间和精力用 新的行为方式来替代原有的行为模式。四是受训员工鉴于工 作的压力和缺少直接领导的支持，无法将培训中所获得的知 识和收获用在工作中。
（二）当前企业员工培训问题的根源所在
既然企业已充分认识到培训的重要性，也投入了 一定的人 力、物力为之实施,却又为何收效甚微?其关键在于：
1. 培训与需求相脱节。许多企业在年初制定培训计划时， 不是深入基层进行培训需求调研，而是根据企业现有岗位进 行编制或者以往惯例进行培训。而企业员工由于素质参差不 齐，培训需求各异，加之生产任务较紧，培训不可能兼顾所有 员工，这就造成需求和供给不一致，甚至一部分素质高，技术 过硬的员工，往往因工作繁忙难以脱身而失去继续教育的机 会。
2. 缺乏对培训效果的考核评估。许多企业往往重视培训计 划，忽视对培训进行严格的考核，轻视对培训结果的有效应 用，对培训成绩优秀者奖励力度不够。缺乏对培训效果的考 核评估是培训效果差的关键原因。评估的目的是发现不足, 研究问题，解决问题。如果缺乏考核评估，企业就不知员工的 真正需求，不知培训的效果如何，不知问题出在哪里。员工学 习积极性不高，有的干脆将培训当成度假，因此大多事倍功 半。
3. 能力与职务提升没有充分挂钩。许多企业缺乏系统的人 力资源管理，连最基本的职务分析、岗位描述制度都没有建 立。由于岗位任职资格没有明确的要求或有要求不执行，晋 级加薪与能力提升没有太多的必然联系，虽然渴望能力提升 的员工也不乏其人，但在培训与需求严重脱节，职业生涯发 展混沌的体制下，渐渐心、灰意冷。
四、切实开展有效的培训提升企业的竞争力
有效的培训可以围绕5W开展，即:why-为什么要培 训?whom-对谁培训?what -培训什么内容?who-谁进行培 训?how -如何培训？具体方法如下：
1. 正确对培训的认识。企业应把培训提升到人本管理和资 源再造的战略高度来认识，弄清培训在现时代对企业经营管 理的重大意义。员工的培训由三个层次组成：知识培训、技 能培训和素质培训。国内企业主要停留在员工的知识与技能 培训阶段，而对企业第三层次的素质培训仅处于初始阶段。 国外企业对素质培训非常重视，并采取积极有效的培训措施 提高员工综合素质，如注重培养员工正确的价值观、企业理 念、积极的工作生活态度、良好的生活习惯及较高的追求目 标。目前企业的培训已经发展到更深的层次，通过企业文化、 团队精神、劳资关系等的培训，增强员工的归属感和使命感， 使企业的培训达到到战略的高度。
2. 选择合适的培训主体。企业培训者可分为企业专职培训 师、企业主管人员、专业技术人员及外聘教师。企业内部培 训者是企业培训主体不可或缺的组成部分，尤其是要发挥企 业管理者的培训作用。作为培训主体，培训者要掌握培训的 方法特点及具备培训的知识能力，因此培训者也要接受培训。 在目前企业自身培训力量比较薄弱的情况下，企业可借用外 部的培训力量，与各种专业、正规的培训机构合作。
3. 设计合适的培训内容。培训内容的适当与否是培训能否 有效的关键因素，培训要与企业的发展方向、规划相结合。 为此必须作好培训前的需求分析。培训需求分析包括组织、 工作和个人分析。培训就是要填补缺，有的放矢，对症下药。 培训的内容体系从总体上来看可分知识、技能和态度培训， 不同的员工、不同的岗位、不同的阶段，培训的内容是不一 样的，培训的种类也不尽相同。
4. 选择合适的培训方法和培训形式。企业培训的方法要符 合成人学习的特点。培训的内容应具体、真实，与学员有关， 并凸显学习的目标。在培训方法上，除讲授外,要更多采用结 合学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等，注 重引导、启发和多样性，调动学员学习的自主性、积极性。 企业培训的形式多种多样，在组织上可正式和非正式，在时 间安排上可集中和分散，在工作关系上可脱岗和在岗，在培 训地点上可企业内和企业外等。具体采取什么形式，应根据 培训的任务、内容及企业自身的情况来定。西方学者认为， 企业培训的环境氛围应以轻松活泼为宜。
5. 强化对培训的考核评估。培训效果评估考核是关键，必 须结合公司整体发展战略，结合员工个人职业发展规划。对 培训效果的评价方式，指标有所区别，但最终的着眼点均落 在知识能力、技术水平、员工工作行为的改变以及对企业经 营业绩的影响等方面。为提高员工接受培训的积极性，促进 培训的结果，要把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、职 业生涯设计紧密结合起来。具体评估时可以从员工现场反应、 员工知识吸收程度、培训的可操作性和实务性、员工培训后 行为的改变程度、投资报酬率等方面加以细化、亮化。