绩效全梳理之第四章绩效计划与绩效实施.docx

第四章绩效方案与绩效实施
1,绩效方案的含义：绩效方案是管理者与员工共同讨论以确定员工 绩效管理周期内应该完成哪些工作和到达怎样的绩效标准，并最终达 成一致意见，形成契约〔绩效方案书〕的过程。
可以从以下几个方面来理解
A，绩效方案的制定主体是管理者和员工
绩效方案并非仅仅是人力资源管理部门的事，而且也是各职能部门经 理和员工双方的事，因此绩效方案应该由人力资源管理者，各职能部 门经理以及员工本人三方面来共同承当，各职能部门经理可以看作是 整个绩效方案工作的最终负责人，由于他们是最了解每个职位的工作 职责和每个绩效周期应完成各项工作的人，由他们来制定绩效方案会 使整个方案更加具有现实性和可操作性，更有利于个职能部门内部人 员之间的整合。
B，绩效方案的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约
绩效契约往往是以绩效任务书的形式出现。
C，绩效方案是个双向沟通的过程
D，绩效方案内含管理者和员工双方的心理承诺
2，绩效方案的作用：
指向作用，绩效方案作为行动的纲领和指南。
操作作用，绩效方案的制定设计人力资源管理专业人员，职能部门经 理以及员工三方面的参与，在这过程中加强了管理者和员工的参与 感，使绩效管理更具操作性。
弥补作用，绩效方案是面向未来的，而未来在时间和空间上都具有不 确定性和变动性，绩效方案的作用就在于根据过去和现在的信息预测 未来绩效管理可能发生的变化，尽可能的把握开展趋势，并在科学预 测的根底上制定相应的补救措施，最大限度的提高绩效方案的科学 性。
3绩效方案的内容：
包括三方面的内容：关键绩效指标，工作目标设定和能力开展方案 关键绩效指标〔KPI〕，是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的， 是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化 指标，是对结果绩效的评价，KPI虽然正确强调了战略成功实施必须 有一套紧密相关的关键绩效指标来保证，但KPI只提供了由上到下对 战略目标层层分解到部门和个人绩效指标的思路，没能提供完整的对 操作具有具体指导意义的指标框架体系。战略平衡积分卡的理论方法 解决了这个问题
战略平衡积分卡〔BSC〕将传统的财务指标和非财务指标结合，从四 个角度评价绩效，包括学习与成才，内部运营，客户价值，财务方面 四局部，
运用平衡积分卡建立关键绩效指标的步骤：
A，确定组织开展战略
B，从平衡积分卡的四方面分析成功关键因素
C, 确定成功关键因素与各主要业务流程间的关系
D, 确定各主要业务流程的关键控制点，形成组织的绩效指标体 系，根据组织的绩效指标体系结合部门的业务流程分解出部门的 绩效指标体系
工作目标设定(GS)
绩效不仅包括结果绩效还包括过程绩效，工作目标设定是指员工在评 估期内应该完成的主要工作及其效果，是对工作职责范围内的一些相 对长期性，过程性，辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即 对过程绩效的评估方法。
工作目标设定的步骤
A，了解公司战略
B，了解绩效指标
C，职务分析，设定工作要项
D，对关键结果区域设置绩效指标
KPI与GS结合，实现了主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了 解，各层各类人员对各职位使命，工作重点的明确认识，是绩效管理 的客观根底与全面衡量标准。
能力开展方案
这里的能力是指根据企业开展的整体要求，个人需要开展的能力与知 识，而不是个人需要完成的任务和职责。
4,绩效方案制定的程序
绩效方案的准备阶段，绩效方案的沟通阶段，绩效方案的审定和确认 阶段
绩效方案的准备阶段主要包括准备信息和决定要采用何种沟通方式 应该准备的信息包括三种类型，
A， 企业信息，企业信息包括企业战略目标和开展方案，企业年度 经营方案。
B， 部门信息，包括部门方案，团队方案。
C，个人信息，员工工作描述和上一各绩效周期的评估结果
沟通的方式有
A，员工大会
B， 小组会议
C， 单独面谈
绩效方案的沟通阶段也是整个绩效方案的核心、阶段。，有沟通环境和 气氛的准备，沟通的原则，沟通的过程，沟通的结果等局部组成 A，沟通的环境和气氛，尽量使沟通的环境轻松愉悦
B，沟通的原则有：相对平等的关系，注重员工的能动性，适当的
管理者影响力和共同决策。
C，沟通的过程： 第一步，对有关信息的回忆传递和交流 第二步，确定个人绩效目标
第三步，制定衡量的标准
第四步，讨论方案实施的困难和需要提供的帮助
第五步，讨论重要性级别和授权问题
D， 沟通的结果，是指沟通达成的关于绩效的契约和协议。
绩效方案的审定和确认阶段
在这个过程中要注意两点，
第一，在绩效方案过程结束时，管理者和员工应该能以同样的答
案答复几个问题，以确认双方是否达成了共识
第二，当绩效方案结束时，应到达以下的结果
〔1〕，员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚的 知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系，
〔2〕，员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改， 可以反映本绩效期内主要的工作内容
(3),管理者和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程 度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成 了共识
〔4〕管理者和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的 困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助
〔5〕形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工 作目标，是想工作目标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准,
各项工作所占的权重，并且管理者和员工双方要在该文档上签字确 认。
5，绩效指标
绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩 效的定量化或行为化的标准。
绩效指标应具备这样几个特点：增殖性，定量化，行为化
绩效指标的设计原则：战略相关性，高效度，高信度
提炼有效绩效指标的方法：
A，方法一，指标提炼与客户划分，提炼绩效指标时，既要考虑统
计的方便，又要考虑执行有力，因此需要注意以下几方面
表达方式直达目的，指标提炼有所侧重，内外部客户划分
B， 方法二，“于，用，完，达 表述法与权重设计。
在绩效管理中经常采用绩效四分法，即格里波特提出的质量，数量， 本钱，时效四个方面的绩效原则。
C，方法三，指标分级方法
一般而言，我们采取三级指标设计，分别为门槛级目标，理想目标， 挑战目标。
有关各类绩效指标的平衡。有：
A，管理绩效指标与经营绩效指标
B，财务绩效指标与非财务绩效指标
C, 短期绩效指标与长期绩效指标
D, 结果绩效指标与过程绩效指标
6,绩效实施概述
绩效实施的含义；是指员工根据已经制定好的绩效方案开展工作，管 理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并 根据实际工作进展情况对绩效方案进行设当挑战的一个过程。
简单来件，绩效实施就是指已制定好的绩效目标的实施过程。
A，绩效实施是一个动态的过程
B，绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导
C，绩效实施结果是为绩效评估提供依据
绩效实施的重要性
A，绩效实施是绩效方案实现的保证
B，继续熬实施可以对绩效方案进行调整
C，绩效实施是绩效管理的主要环节
绩效实施的内容
包括两个方面，一个是持续沟通式的绩效辅导，另一个是绩效数据资
料，信息的收集与分析
1，持续沟通式的绩效辅导
绩效辅导的概念；就是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程 中，通过双向沟通，是员工知道管理者虚妄他们做什么，怎么做，做 到什么程度，做不好的直接后果等信息，同时帮助管理者掌握工作的 进展程度，员工的工作表现，存在的困难和障碍等情况，实现信息资 源的传递和共享的过程。
绩效辅导的主要内容：
A， 工作的进展情况怎么样
B，员工和团队是否在达成目标和绩效标准的轨道上运行
C，如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面
D，哪些方面的工作进展的好
E，哪些方面的工作遇到了困难或障碍
F，面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调
整
G，主管人员可以采取哪些行动来支持员工等
绩效辅导的方式：
正式的辅导：包括书面报告，正式会谈和小组会议沟通
非正式的辅导：闲聊等
书面报告的优缺点
优点：1,节约了管理者的时间
2，解决了管理者和员工在不在同一地点的问题
3, 培养员工边工作边总结，进行系统思考的习惯与能力
4, 培养员工的书面表达能力，可以在短时间内收集大量信息
缺点：1，信息单项流动
2, 容易流于形式，使员工厌烦写报告
3，实用性有限，不适合以团队为工作根底的组织，信息不能共享
定期的书面报告主要有工作日志，周报，月报，季报和年报等形式
正是会谈的优缺点
优点：1，沟通程度较深
2，可以对某些不便公开的事情进行沟通
3，员工容易对管理者产生亲近，气氛融洽
5，管理者可以直接对员工提出的问题进行答复和解释，沟通障碍
少
缺点：1，会谈时容易带有个人感情色彩
2,难以进行团队间的沟通
小组会议的优缺点
优点：1，便于团队沟通
2，缩短信息传递的时间和环节
缺点：1,消耗时间长，难以取得时间上的统一性
2，有些问题难以在公开场合进行讨论
3, 容易流于形式，走过场
4, 大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过滤
非正式辅导的优缺点
优点：1，形式多样，时间地点灵活
2，即使解决问题，办事效率高
3,提高员工满意度，起到很好的鼓励作用，增强员工与管理者之间
的亲近感
缺点：1,缺乏正式辅导的严肃性
2,非正式辅导的适用情况有限