助理招聘与配置讲义.doc

业发展的需要，弥补岗位的空缺。
l 招聘的前提(招聘计划的主要依据是什么?)
    人力资源规划；工作描述与工作说明书。
l 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?)
    招募、选择、录用、评估等一系列环节。
招聘的原则
l 效率优先原则
          力争用尽可能少的招聘费用，录用到高素质适应组织需要的人员。
l 常用节约费用的方法
l 依靠证书进行筛选   学历不等于能力
l 利用内部晋升制度
招聘的原则
双向选择原则
l 人力资源配置的基本原则
l 单位自主择人，劳动者自主择业。
l 能使单位不断提高效益，改善自身形象，增强吸引力。
l 能使劳动者为了获得理想的职业，努力提高自身素质、知识及技能。

招聘的原则
l 公平公正原则
         遵守国家的法令、法规和政策，面向社会，公开招聘条件，对应聘者进行全面考核，公开考核结果。
l 性别歧视
l 年龄歧视
l 偏见与印象
招聘的原则
l 确保质量原则
      人尽其才，用其所长，职得其人。
l 招聘到最优的人才不是最终目的，而只是手段。最终目的是每个岗位上用最合适的人
l 高学历低能力
人员配置的主要原理
l 要素有用原理
    任何要素（人员）都是有用的。
    没有无用之人，只有没用好之人。
l 没有无用之人：
   没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。
   没有创造人员可用的条件。只有条件和环境适当，人员才可能有用。
人员配置的主要原理
l 能位对应原理
            人与人之间不仅存在能力特点不同，而且在能力水平上也是不同的。
l 表现在两个方面：
1、承认人与人之间的能力差异
2、单位或组织
l 组织的四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层
人员配置的主要原理
l 互补增值原理
          人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得以充分发挥，避免短处对工作的影响，整合优势，实现组织目标。
l 优势互补
l 团队1+1>2、1+1=2、1+1<2
人员配置的主要原理
l 动态适应原理
          人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。
l 不适应     适应      不适应
l 达到人适其位，位得其人。
l 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。
人员配置的主要原理
l 弹性冗余原理
           既要达到工作满负荷，又要符合人力资源的生理和心理要求，不能超越身心的极限，对人事安排既有余地又有压力，又要保证员工的身心健康。
l 体力劳动：强度要适度
l 脑力劳动：强度也要适度
第二节    招聘准备
l 工作岗位信息分析
l 招聘申请表设计
工作岗位信息分析的步骤

确定岗位分析信息的主要内容6W1H
l 做什么   (WHAT)
l 为什么   (WHY)
l 用谁     (WHO)
l 何时     (WHEN)
l 在哪里   (WHERE)
l 为谁    （for　WHOM)
l 如何做  （HOW）
   选择工作岗位信息的来源与收集者
来源：               信息收集者：
l 书面报告     &nbsp;      工作分析人员
l 任职者的报告        任职者
l 同事的报告          上级主管
l 直接的观察
选择收集信息的方法
l 观察法
l 面谈法
l 问卷调查法
l 工作日志
l 工作实践
l 典型事例
观察法
l 直接观察法:对员工工作的全过程进行观察,适用于工作周期短的岗位.
l 阶段观察法:工作周期长,跨度大
l 工作表演法:适用于周期长和突发事件较多的岗位
面谈法
l 个别面谈
l 集体面谈
l 管理人员面谈
l 优点：在于观察法所无法获得的信息
l 缺点：不能单独用于信息收集
l 注意问题：尽量结构化；保持友善的态度
问卷调查法
调查表的设计：
l 开放式
l 封闭式
l 优点：费用低；速度快；调查范围广；调查样本量大。
l 缺点：花费时间长
工作日志法
         按时间顺序详细记录工作过程与工作内容，经过归纳提炼，获取所需信息。
l 优点：真实、可靠
l 缺点：麻烦、可使用范围小
工作实践法
l 通过实际参与获取第一手资料
l 适用于短期内可以掌握的工作。
典型事例法
l 对操作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。
l 直接描述工作中的具体行为
l 可以提示工作的动态性
工作分析的两种典型模式
个人重点法
l 是以个人特征为重点的分析方法
l 主要有职位分析问卷（PAQ）法
l 问卷包括六个部分：
         信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征
优点：使用范围广
缺点：时间成本高、繁琐、要求高、不能描述具体任务。
岗位重点法
l 以岗位为重点的分析方法
l 主要包括功能性工作分析（FJA）法
l 通过人、事、数据三者之间的关系，反映工作的特征、工作的目的和人员的智能
招聘申请表设计
         特点
l 节省时间
l 准确了解
l 提供后续选择的参考
          注意事项
l 内容设计依据工作说明书
l 注意有关法律和政策
l 考虑储存和检索
l 审查
第三节    招聘实施
l 招聘渠道选择
l 初步筛选的技巧
l 面试的实施与技巧
l 其他选拔方法
l 员工录用有关事宜
选择招聘渠道的主要步骤
l 分析单位的招聘要求
l 分析招聘人员特点
l 确定适合的招聘来源
l 选择适合的招聘方法
参加招聘会的主要程序
l 准备展位
l 准备资料和设备
l 招聘人员的确定
l 与有关协作方沟通联系
l 招聘的宣传工作
l 招聘会后的工作
内部招募的主要方法
推荐法
l 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。
l 优点： 用人较为可靠，招募费用较低。
l 缺点： 较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系
布告法
l 目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺，提高透明度和公平性及员工的士气
1、优点：让更广泛的人了解信息
l 为员工职业生涯发展提供机会
l 更有效地管理员工
l 防止部门员工流失
2缺点：
l 花费时间长
l 易丧失原有的工作机会
档案法
l 从档案中了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息。
1、优点：
l 真实、可靠
l 缺点：麻烦
外部招募的主要方法
1、发布广告
2、借助中介法
l 人才交流中心
l 招聘洽谈会
l 猎头公司
3、上门招聘法
4、熟人推荐法
上门招聘法（校园招聘）
l 供需双方直接见面，双向选择
l 形式：招聘张贴、招聘讲座、就业办公室推荐
l 一般用于招聘初级水平的专业技术人员
熟人推荐法
l 员工、客户、合作伙伴
l 优点：对候选人了解比较准确
l 招聘成本低
l 缺点：可能在内部形成小团体
内外部招聘渠道及优缺点
校园招聘应注意的问题
l 了解国家对大学生就业的相关政策
l 谨防大学生在就业中脚踩两只或几只船的现象
l 缺乏正确的自我评价
l 对学生感兴趣的问题做好准备
判断是否参加招聘会应注意的问题
l 了解招聘会的档次
l 了解招聘会面对的对象
l 注意招聘会的组织者
l 注意招聘会的信息宣传
初步筛选的技巧
l 筛选简历的方法
l 筛选申请表的方法
l 笔试的方法
筛选简历的方法
l 分析简历的结构
l 重点看客观内容
l 判断是否符合职位技术和经验要求
l 审查简历中的逻辑性
l 对简历的整体印象
筛选申请表的方法

l 判断应聘者的态度
l 关注与职业相关的问题
l 注明可疑之处
笔试的方法
l 内容
1、一般知识和能力
2、专业知识和能力
l 优点
l 缺点
面试的实施与技巧
l 面试的基本步骤
l 面试的提问技巧
面试的基本步骤
l 面试前的准备阶段
l 面试的开始阶段
l 正式面试阶段
l 结束面试阶段
l 面试评价阶段
面试问题的设计与准备
l 面试问题的设计技巧
l 面试问题举例
面试的提问技巧
l 开放式提问
l 封闭式提问
l 清单式提问
l 假设式提问
l 重复式提问
l 确认式提问
l 举例式提问
面试的基本功
l 问
l 听
l 观
l 评
面试的过程

l 应聘者                        面试考官
面试的目标
1、对面试考官而言
l 创造融洽的气氛
l 让应聘者更加清楚的了解企业
l 了解应聘者
l 决定应聘者是否通过本次面试
2、对应聘者而言
l 展示自己的实际水平
l 向面试考官说明自己具备的条件
l 希望被理解
l 充分了解自己关心的问题
l 决定是否来该单位工作
面试提问时的注意问题
l 避免提出引导性问题
l 有意提出一些矛盾的问题
l 了解应聘者的求职动机
l 所提问题要直截了当，语言精练
l 观察非语言行为
其他选拔方法
l 情景模拟测试法
特点：可以从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；可直接上岗或需有针对性培训即可上岗
l 心理测试法
特点：规范化；难度大；要求高
情景模拟测试法
1、公文处理模拟法（公文筐法）
l 向被测评者发一套文件
l 向被测评者介绍有关背景
l 处理结果交测评组
2、无领导小组讨论法
l 小组由4-6人组成
l 无领导
l 发给一个简短案例进行讨论
l 观察者评分
心理测试法
1、能力测试
l 普通能力倾向测试
l 特殊职业能力测试
l 心理运动技能测试
2、人格测试：人格、气质、能力、动机等
3、兴趣测试：想做什么和喜欢做什么
心理测试时应注意的问题
l 对应聘者的隐私加以保护
l 要有严格的程序
l 心理测试的结果不能作为唯一评定依据
有关事宜
l 人员录用的决策
1、多重淘汰
2、补偿式
3、结合式
l 录用决策的标准
1、以认为标准
2、以职位为标准
3、以双向选择为标准
第四节    招聘活动的评估方法
l 成本效益评估
1、招聘成本
2、成本效用评估
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用
人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用
3、招聘收益---成本比
数量与质量评估
l 录用比=录用人数/应聘人数x100%
   比例越小，录用者素质可能越高
l 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数x100%
 完成比大于等于100%在数量上完成招聘任务
l 应聘比=应聘人数/计划招聘人数x100%
     比例越大招聘信息发布的效果越好
信度与效度评估
l 信度评估
l 测试结果的可靠性或一致性
 信度分为
l 稳定系数
l 等值系数
l 内在一致性系数
第五节    劳务外派与引进
l 外派劳务工作的基本程序
l 外派劳务的管理
l 劳务引进的管理
l 劳务外派与引进的重要性
外派劳务工作的基本程序
l 个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记
l 外派公司负责安排雇主面试劳务人员
l 外派公司与雇主签定《劳动合同》
l 递交办理手续所需的有关资料
l 劳务人员接受出境培训
l 办理《健康证明书》、《预防接种证明书》
l 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证手续
l 离境前缴纳有关费用
外派劳务的管理
l 外派劳务项目的审查
l 外派劳务人员的挑选
l 外派劳务人员的培训
劳务引进的管理
l 聘用外国人的审批
l 聘用外国人就业的基本条件
l 入境后的工作
劳务外派与引进的重要性

l 走出去，请进来
l 国际经济技术合作
l 为世界人民服务
案例分析题

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