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1、 项目考核激励管理办法 文件编号SINO-MP-GMO-0015 Rev：01 生效日期：2015年4月 1 日 编制 史永涛 日期 2016 -03-09 审核 欧阳柏伸 日期 批准 日期 文件变更历史表 版本 变更记录 编制人 生效时间 01 新增 史永涛 2016-4-1 目录 1目的 3 2范围 3 3 职责 3 4 项目类别 4 5激励原则 4 6激励经费来源 4 7 激励方式 4 8 项目等级及激励标准 4 9 项目考核评价 6 10 项目激励程序
2、9 11 考核监督 9 10 附件说明 10 项目考核激励管理办法 1目的 规范项目的评审、定级、考核和激励过程，辅助项目管理程序的顺利实施。 2范围 本标准适用于公司战略型、部门需求型项目的评审、定级、考核和激励过程，暂不适用研发项目；群策群力活动的合理化改善型项目，激励规则引用《群策群力活动方案》。 3 职责 3.1项目管理委员会：负责激励标准的审批，项目等级和考核结果的仲裁。 3.2 项目所有者：负责分管中心（部门）的项目激励费用的归口管理。 3.3 评审小组：负责评估项目等级和考核结果（原则上，评审负责人由项目所有者担任）。 3.4 项目经理：负责项
3、目立项申请、过程管理、验收申请和项目成员评估。 3.5财务部：负责项目激励费用预算的统筹管理，项目激励费用的会审及发放。 3.6 总经办：负责《项目考核激励管理办法》起草、发布和日常运行，公司项目档案监督。 3.7 人力资源部：负责统筹安排团队学习，职业晋升评估。 3.8 审计部：负责项目激励过程规范性审核。 3.9 项目管理组织图 4 项目类别 公司项目一方面来源于公司管理层指派和部门需求申请，另一方面来源于“群策群力活动”的合理化改善，具体如下： 4.1 公司战略型：由公司管理层根据公司战略发展需要，调研和分析公司运营状况，确立年度攻关方向和问题点，指派项目经理立项攻关
4、 4.2 部门需求型：由需求部门根据内部问题，发布攻关需求，由项目经理主动竞标,评审小组评审通过后立项攻关；若无主动竞标者，由项目管理委员会指派人员立项攻关。 4.3合理化改善型：由参与群策群力活动的员工，积极发现问题和改善方向，根据问题的协调难度，主动提出立项申请，由评审小组进行立项评审。 5激励经费来源 5.1 来源于项目带来的直接或间接效益，按一定比例作为激励费用，适用公司战略型项目； 5.3 来源于各部门的费用预算，计入项目直接受益部门的费用支出，适用部门需求型项目； 5.1 来源于群策群力活动经费，具体参考《群策群力活动方案》，适用合理化改善型项目； 6激励原则 6
5、1鼓励协同原则：鼓励跨部门协同，鼓励团队协作； 6.2多劳多得原则：参与多个项目者，参与多个项目激励分配； 6.3以结果为导向：以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩； 6.4坚持公平、公正和公开的原则，考核过程全程透明。 7激励方式 7.1 团队活动：公司奖励成功项目组成员团队建设活动一次。 7.2 团队学习：公司奖励优秀项目组成员赴外部学习的机会。 7.3活动奖励：依据群策群力活动评优奖励规则，具体参考《群策群力活动方案》；其中，群策群力年度评比活动中，排名前5的改善项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励。 7.4 其他激励：项目成员表现在公司评优和晋升评价过程中作
6、为参考依据之一。 8项目等级及激励标准 8.1项目等级评估标准 项目等级评定主要基于“项目的紧迫性、技术性和成果性”等三个维度，采用累加计分制：从三个维度对项目进行计分评估后累加，根据累加分数确定项目等级，具体如下： 项目等级评估表 项目名称 项目编号 项目经理 评分人 维度 要素 权重 分项评价 评估标准 评分 紧迫性 工作量/进度要求 20 工作量很大，项目进度要求紧 17～20分 工作量较大，项目进度要求较紧 12～16分 一般 12分以下 技术性 攻关难度 10 攻关难度大 9～10分 攻
7、关难度较大 5～8分 一般 5分以下 技术含量（技术/管理） 10 技术含量高，或有重大的技术/管理创新 9～10分 技术含量较高，或有较重大的技术/管理创新 5～8分 一般 5分以下 创新性（技术/管理） 15 国际领先 15分 国内领先或同行领先 14分 国内先进或同行先进 13分 填补公司空白 9～12分 一般 8分以下 成果性 经济效益 15 预期销量、收入及利润高或降成本明显 13～15分 预期销量、收入及利润较高或降成本较明显 8～12分 一般 8分以下 市场竞争力 10 市场竞争力强，有效提
8、高市场占有率等 9～10分 市场竞争力较强，有利于提高市场占有率等 5～8分 一般 5分以下 对品牌形象提升效果 8 显著提高品牌知名度和质量形象等 8分 有利于提高品牌知名度和质量形象等 5～7分 一般 5分及以下 对公司进步的贡献 7 大幅提升公司管理、技术水平与能力 7分 有效提升公司管理、技术水平与能力 4～6分 一般 4分以下 其它积极因素 5 成果通用性、环境因素等角度考虑 1~5分 合计 100 最终得分 激励参考对照表: 备注： 序号 评估得分 项目级别 项目等级评估结果
9、 1级项目—— 项目级别与评估分数对应表 1 60分以下 1 2级项目—— 2 60-69 2 3级项目—— 3 70-89 3 4级项目—— 4 90-95 4 5级项目—— 5 96-100 5 建议激励标准： 确认激励： 批准人签字： 8.2 项目等级评估程序 项目验收阶段，由评审小组参考8.1章节标准，对项目等级进行判定，由评审负责人根据评审人员的综合评分，确定最终的项目等级，并给出建议激励标准，财务部根据项目收益情况及费用使用情况等，确认激励标准；4级及以上项目最终需经总经理确认和批准；所有评级项目需报总经办备案。 8.3 项目
10、激励标准 等级|激励方式 团队活动经费上限 学习机会 通报表扬 公司战略型&部门需求型 1级 50元/人 - 中心级会议表扬 2级 100元/人 - 中心级会议表扬 3级 200元/人 - 中心级会议表扬 4级 400元/人 省内学习培训机会 总经理办公会表扬 5级 500元/人 省外学习培训机会 总经理办公会表扬 合理化改善型 依据《群策群力活动方案》激励规则；其中，群策群力年度评比活动中，排名前5的项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励。 9项目考核评价 9.1项目考核评价标准 项目考核评价采用百分制：分别从项目总结材料、成果
11、汇报、协同评价等维度进行验收评分，具体如下： 项目验收评分表 内容 项目 分值 主要评价标准 标准分 得分 项目总结材料 汇报 10 报告内容不完整，内容表达难理解 0-3 6 内容充实，有一定逻辑，运用了一些图表和数据，表达较好 4-6 内容充实，通俗易懂，逻辑清楚，恰当的运用了图表和数据 7-10 档案 否决项 项目档案齐全（否决项，评审不通过） 否决项 成果汇报 项目完成情况 20 严重滞后于项目计划，几乎可以断定项目根本无法预期关闭 否决项 滞后计划一个月或以上，项目完成率<60% 0-9 10 项目进展基本符合计
12、划，项目完成率>80% 10-15 项目完成依照计划执行，项目完成率100%，甚至超前 16-20 关键指标达成率 30 目标定义与基线模糊可信度低，指标完成状况差，改善效果不明显 0-9 20 目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成60%，改善效果明显 10-15 目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成80%，改善效果非常明显 16-20 目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成100%，改善效果非常显著 21-30 创造性成果 20 借助公司现有方案、工艺、方法，只需稍加完善即可实施 0-10 10 公司内部曾经提出过但并不成熟，与原方案相比有较大改善 1
13、1-15 公司内部从来没有提出或者应用过，完成独创，具有变革性的作用 16-20 工具方法应用 10 很少运用良好的工具方法 0-3 6 简单运用了相对成熟的工具与方法，有助于项目改善 4-6 优秀工具与方法得到合理运用，问题清楚，对策有效 7-10 协同评价 员工参与度 10 项目组内部沟通较少，成员参与热情不高 0-3 8 项目组改善热情高，试点员工广泛关注，逐渐参与改善活动 4-6 项目组改善热情高，公司员工广泛关注，逐渐参与改善活动 7-10 合计 - 100 - 60 评审结果： 通过□ 不通过□ 评审签字： 理
14、由和建议： 备注：最终评审结果中，否决项中有一项被否决，本次验收不能通过。 9.2项目考核评分的应用 9.2.1 团队活动经费分配 验收评分 80分以上 70-79分 60-69分 60分以下 活动经费最终分配 100% 80% 70% 0 举例：项目的等级评估为3级，确认活动激励经费200元/人，验收评分75分，最终的活动经费标准为200*80%=160元/人。 9.2.2 团队学习机会必要条件：4级及以上项目必须在项目验收评分达到85分以上才有资格获得学习机会的配额。 9.2.3 项目组评优依据：年终根据项目验收评分，对项目进行排名，作为项目评优依据。 9
15、3 项目组成员评估 9.3.1项目成员综合评估 项目结束后，项目经理有权对项目小组成员进行工作评价，具体参考以下标准： 1）项目成员表现系数表 序号 组员 部门 分工 工作量 及时有效 工作态度 总计 表现 系数 1 A X Y Z M1 N=M1/5 2 B M2 N=M2/5 3 C M3 N=M3/5 N D M4 N=M4/5 备注：评分举例M1=X*25%+Y*45%+Z*30%，标准详见“3）项目成员表现系数评估维度” 2）项目成员表现系数评估维
16、度 内容 权重 0分 2分 3分 4分 5分 工作量 35% / 工作量一般 工作量较大 工作量很大 工作量非常大 及时性和有效性 35% 因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进度造成严重影响 因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成较大影响 按时完成项目经理交办的工作，并且基本能满足要求 按时完成项目经理交办的工作，并且满足要求 在4分的基础上，工作成果得到项目经理肯定 工作态度 30% 不服从项目经理安排，消极怠工 偶有不服从项目经理安排，消极怠工，经指出改正 服从项目经理管理 在3分的基础上 ，客户导向，工作认真负
17、责，有团队精神 在4分基础上，工作积极主动 10 项目激励程序 10.1团队活动激励 项目小组经评审获得活动经费后，由项目经理走费用申请流程进行申请，流程通过后，由公司财务部发放团队活动经费。 团队活动经费旨在加强项目团队建设，鼓励项目组的团队协作行为，不得挪作他用。 10.2团队学习激励 项目小组经评审获得团队学习机会和名额后，由项目经理根据项目成员的综合评分情况，分配学习指标，并提报人力资源，名单公示1周无异议，公司将根据实际情况，安排省内或省外的学习培训，组织学习；公示有异议，提请项目管理委员会进行仲裁。 10.3项目评比排名 年度总经办依据项目评分进行排名，排名前5的
18、项目团队在总经理办公会上进行通报表扬，并评出年度优秀项目团队。 10.4 员工晋升参考依据 人力资源在员工晋升评估过程中，项目执行、团队协作等表现情况，作为考评依据之一。 10.5项目失败处罚 10.5.1因人为主观原因导致项目失败，取消该项目经理下一年度项目经理担任资格。 10.5.2因技术水平达不到、攻关方向错误或其他不可预知的客观情况导致项目失败，视具体情况酌情处理，原则上不罚不奖。 11考核监督 11.1 为保证项目考核激励的客观、有效性，审计部有权对考核过程和结果进行监督记录，并备案存查，对项目的考核评价投诉有建议处理权。 11.2 为保证公司项目激励经费的合理运用，财务部有权对项目经费的实际使用情况进行监督和核查，并对项目激励标准提出建议和意见。 11.3 为保证公司项目管理的规范性，总经办有权对立项项目的过程管理档案、验收档案和项目备案信息的规范性等进行监督和调查，对立项项目的激励有建议处理权。 10 附件说明 本管理办法由总经办起草并负责解释。
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