项目考核激励管理办法.doc

项目考核激励管理办法
文件编号SINO-MP-GMO-0015
Rev：01
生效日期：2015年4月 1 日

编制
史永涛
日期
2016 -03-09
审核
欧阳柏伸
日期

批准

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版本
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生效时间
01
新增
史永涛
2016-4-1

目录
1目的 3
2范围 3
3 职责 3
4 项目类别 4
5激励原则 4
6激励经费来源 4
7 激励方式 4
8 项目等级及激励标准 4
9 项目考核评价 6
10 项目激励程序 9
11 考核监督 9
10 附件说明 10

项目考核激励管理办法

1目的
规范项目的评审、定级、考核和激励过程，辅助项目管理程序的顺利实施。
2范围
本标准适用于公司战略型、部门需求型项目的评审、定级、考核和激励过程，暂不适用研发项目；群策群力活动的合理化改善型项目，激励规则引用《群策群力活动方案》。
3 职责
3.1项目管理委员会：负责激励标准的审批，项目等级和考核结果的仲裁。
3.2 项目所有者：负责分管中心（部门）的项目激励费用的归口管理。
3.3 评审小组：负责评估项目等级和考核结果（原则上，评审负责人由项目所有者担任）。
3.4 项目经理：负责项目立项申请、过程管理、验收申请和项目成员评估。
3.5财务部：负责项目激励费用预算的统筹管理，项目激励费用的会审及发放。
3.6 总经办：负责《项目考核激励管理办法》起草、发布和日常运行，公司项目档案监督。
3.7 人力资源部：负责统筹安排团队学习，职业晋升评估。
3.8 审计部：负责项目激励过程规范性审核。
3.9 项目管理组织图

4 项目类别
公司项目一方面来源于公司管理层指派和部门需求申请，另一方面来源于“群策群力活动”的合理化改善，具体如下：
4.1 公司战略型：由公司管理层根据公司战略发展需要，调研和分析公司运营状况，确立年度攻关方向和问题点，指派项目经理立项攻关。
4.2 部门需求型：由需求部门根据内部问题，发布攻关需求，由项目经理主动竞标,评审小组评审通过后立项攻关；若无主动竞标者，由项目管理委员会指派人员立项攻关。
4.3合理化改善型：由参与群策群力活动的员工，积极发现问题和改善方向，根据问题的协调难度，主动提出立项申请，由评审小组进行立项评审。
5激励经费来源
5.1 来源于项目带来的直接或间接效益，按一定比例作为激励费用，适用公司战略型项目；
5.3 来源于各部门的费用预算，计入项目直接受益部门的费用支出，适用部门需求型项目；
5.1 来源于群策群力活动经费，具体参考《群策群力活动方案》，适用合理化改善型项目；
6激励原则
6.1鼓励协同原则：鼓励跨部门协同，鼓励团队协作；
6.2多劳多得原则：参与多个项目者，参与多个项目激励分配；
6.3以结果为导向：以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；
6.4坚持公平、公正和公开的原则，考核过程全程透明。
7激励方式
7.1 团队活动：公司奖励成功项目组成员团队建设活动一次。
7.2 团队学习：公司奖励优秀项目组成员赴外部学习的机会。
7.3活动奖励：依据群策群力活动评优奖励规则，具体参考《群策群力活动方案》；其中，群策群力年度评比活动中，排名前5的改善项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励。
7.4 其他激励：项目成员表现在公司评优和晋升评价过程中作为参考依据之一。
8项目等级及激励标准
8.1项目等级评估标准
项目等级评定主要基于“项目的紧迫性、技术性和成果性”等三个维度，采用累加计分制：从三个维度对项目进行计分评估后累加，根据累加分数确定项目等级，具体如下：
项目等级评估表
项目名称

　项目编号

项目经理

　评分人

维度
要素
权重
分项评价
评估标准
评分
紧迫性
工作量/进度要求
20
工作量很大，项目进度要求紧
17～20分

工作量较大，项目进度要求较紧
12～16分
一般
12分以下
技术性
攻关难度
10
攻关难度大
9～10分

攻关难度较大
5～8分
一般
5分以下
技术含量（技术/管理）
10
技术含量高，或有重大的技术/管理创新
9～10分

技术含量较高，或有较重大的技术/管理创新
5～8分
一般
 5分以下
创新性（技术/管理）
15
国际领先
15分

国内领先或同行领先
14分
国内先进或同行先进
13分
填补公司空白
9～12分
一般
8分以下
成果性
经济效益
15
预期销量、收入及利润高或降成本明显
13～15分

预期销量、收入及利润较高或降成本较明显
8～12分
一般
8分以下
市场竞争力
10
市场竞争力强，有效提高市场占有率等
9～10分

市场竞争力较强，有利于提高市场占有率等
5～8分
一般
5分以下
对品牌形象提升效果
8
显著提高品牌知名度和质量形象等
8分

有利于提高品牌知名度和质量形象等
5～7分
一般
5分及以下
对公司进步的贡献
7
大幅提升公司管理、技术水平与能力
7分

有效提升公司管理、技术水平与能力
4～6分
一般
4分以下
其它积极因素
5
成果通用性、环境因素等角度考虑
1~5分

合计
100

最终得分

激励参考对照表:
备注：
序号
评估得分
项目级别
项目等级评估结果

1级项目——
项目级别与评估分数对应表
1
60分以下
1
2级项目——
2
60-69
2
3级项目——
3
70-89
3
4级项目——
4
90-95
4
5级项目——
5
96-100
5
建议激励标准：
确认激励：
批准人签字：
8.2 项目等级评估程序
项目验收阶段，由评审小组参考8.1章节标准，对项目等级进行判定，由评审负责人根据评审人员的综合评分，确定最终的项目等级，并给出建议激励标准，财务部根据项目收益情况及费用使用情况等，确认激励标准；4级及以上项目最终需经总经理确认和批准；所有评级项目需报总经办备案。
8.3 项目激励标准
等级|激励方式
团队活动经费上限
学习机会
通报表扬
公司战略型&部门需求型
1级
50元/人
-
中心级会议表扬
2级
100元/人
-
中心级会议表扬
3级
200元/人
-
中心级会议表扬
4级
400元/人
省内学习培训机会
总经理办公会表扬
5级
500元/人
省外学习培训机会
总经理办公会表扬
合理化改善型
依据《群策群力活动方案》激励规则；其中，群策群力年度评比活动中，排名前5的项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励。
9项目考核评价
9.1项目考核评价标准
项目考核评价采用百分制：分别从项目总结材料、成果汇报、协同评价等维度进行验收评分，具体如下：
项目验收评分表
内容
项目
分值
主要评价标准
标准分
得分
项目总结材料
汇报
10
报告内容不完整，内容表达难理解
0-3
6
内容充实，有一定逻辑，运用了一些图表和数据，表达较好
4-6
内容充实，通俗易懂，逻辑清楚，恰当的运用了图表和数据
7-10
档案
否决项
项目档案齐全（否决项，评审不通过）
否决项

成果汇报
项目完成情况
20
严重滞后于项目计划，几乎可以断定项目根本无法预期关闭
否决项

滞后计划一个月或以上，项目完成率<60%
0-9
10
项目进展基本符合计划，项目完成率>80%
10-15
项目完成依照计划执行，项目完成率100%，甚至超前
16-20
关键指标达成率
30
目标定义与基线模糊可信度低，指标完成状况差，改善效果不明显
0-9
20
目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成60%，改善效果明显
10-15
目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成80%，改善效果非常明显
16-20
目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成100%，改善效果非常显著
21-30
创造性成果
20
借助公司现有方案、工艺、方法，只需稍加完善即可实施
0-10
10
公司内部曾经提出过但并不成熟，与原方案相比有较大改善
11-15
公司内部从来没有提出或者应用过，完成独创，具有变革性的作用
16-20
工具方法应用
10
很少运用良好的工具方法
0-3
6
简单运用了相对成熟的工具与方法，有助于项目改善
4-6
优秀工具与方法得到合理运用，问题清楚，对策有效
7-10
协同评价
员工参与度
10
项目组内部沟通较少，成员参与热情不高
0-3
8
项目组改善热情高，试点员工广泛关注，逐渐参与改善活动
4-6
项目组改善热情高，公司员工广泛关注，逐渐参与改善活动
7-10
合计
-
100
-

60
评审结果：
通过□
不通过□
评审签字：
理由和建议：
备注：最终评审结果中，否决项中有一项被否决，本次验收不能通过。
9.2项目考核评分的应用
9.2.1 团队活动经费分配
验收评分
80分以上
70-79分
60-69分
60分以下
活动经费最终分配
100%
80%
70%
0
举例：项目的等级评估为3级，确认活动激励经费200元/人，验收评分75分，最终的活动经费标准为200*80%=160元/人。
9.2.2 团队学习机会必要条件：4级及以上项目必须在项目验收评分达到85分以上才有资格获得学习机会的配额。
9.2.3 项目组评优依据：年终根据项目验收评分，对项目进行排名，作为项目评优依据。
9.3 项目组成员评估
9.3.1项目成员综合评估
项目结束后，项目经理有权对项目小组成员进行工作评价，具体参考以下标准：
1）项目成员表现系数表
序号
组员
部门
分工
工作量
及时有效
工作态度
总计
表现
系数
1
A

X
Y
Z
M1
N=M1/5
2
B

M2
N=M2/5
3
C

M3
N=M3/5
N
D

M4
N=M4/5
备注：评分举例M1=X*25%+Y*45%+Z*30%，标准详见“3）项目成员表现系数评估维度”
2）项目成员表现系数评估维度
内容
权重
0分
2分
3分
4分
5分
工作量
35%
/
工作量一般
工作量较大
工作量很大
工作量非常大
及时性和有效性
35%
因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进度造成严重影响
因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成较大影响
按时完成项目经理交办的工作，并且基本能满足要求
按时完成项目经理交办的工作，并且满足要求
在4分的基础上，工作成果得到项目经理肯定
工作态度
30%
不服从项目经理安排，消极怠工
偶有不服从项目经理安排，消极怠工，经指出改正
服从项目经理管理
在3分的基础上 ，客户导向，工作认真负责，有团队精神
在4分基础上，工作积极主动
10 项目激励程序
10.1团队活动激励
项目小组经评审获得活动经费后，由项目经理走费用申请流程进行申请，流程通过后，由公司财务部发放团队活动经费。
团队活动经费旨在加强项目团队建设，鼓励项目组的团队协作行为，不得挪作他用。
10.2团队学习激励
项目小组经评审获得团队学习机会和名额后，由项目经理根据项目成员的综合评分情况，分配学习指标，并提报人力资源，名单公示1周无异议，公司将根据实际情况，安排省内或省外的学习培训，组织学习；公示有异议，提请项目管理委员会进行仲裁。
10.3项目评比排名
年度总经办依据项目评分进行排名，排名前5的项目团队在总经理办公会上进行通报表扬，并评出年度优秀项目团队。
10.4 员工晋升参考依据
人力资源在员工晋升评估过程中，项目执行、团队协作等表现情况，作为考评依据之一。
10.5项目失败处罚
10.5.1因人为主观原因导致项目失败，取消该项目经理下一年度项目经理担任资格。
10.5.2因技术水平达不到、攻关方向错误或其他不可预知的客观情况导致项目失败，视具体情况酌情处理，原则上不罚不奖。
11考核监督
11.1 为保证项目考核激励的客观、有效性，审计部有权对考核过程和结果进行监督记录，并备案存查，对项目的考核评价投诉有建议处理权。
11.2 为保证公司项目激励经费的合理运用，财务部有权对项目经费的实际使用情况进行监督和核查，并对项目激励标准提出建议和意见。
11.3 为保证公司项目管理的规范性，总经办有权对立项项目的过程管理档案、验收档案和项目备案信息的规范性等进行监督和调查，对立项项目的激励有建议处理权。
10 附件说明
本管理办法由总经办起草并负责解释。