1、德鲁克管理思想 杜老师的一天
詹文明 著
先做对人，再做对事。
朝发意，昼力行，夜反省。
有目的，有条理，有系统。
生活要有规律，做事要有原则。
起得早，睡得好，七分饱，常跑跑。
多笑笑，莫烦恼，天天忙，永不老。
该担心的应是无知，该忧虑的则是懦弱。
自我管理
自我管理必须从理清“自己时间到底花在哪里”做起，唯有通过系统化的分析，时间才能做到有效的管理与运用。需要平时做好详细的记录。
将事务分为A、B、C三个等级，分别代表生产性的时间、非生产性的时间和浪费时间。
自问：“这事我不做，有什么后果？”若没有，就放弃。要消除这类不必要的工作，即工作前未澄清目的、目标及想要
2、的成果的。
要有贡献和绩效的时间务必要集中运用、整批使用。
正因为外在的变化太快、太大，所以才更要做好规划，否则就会失控了。
员工管理
激励之道：协助员工有绩效的工作表现，勿打击员工的工作士气，消除员工在工作表现上的障碍，例如开会时间过长、制度设计不当、决策草率粗糙、关系建立不良等等。善用行销两大支柱（柯特勒）：一是Exchange thinking（意见交流），二是Discuss（讨论），最终双方即可达到Reciprocity（互惠）的成果。
沟通为先
沟通不良只是结果，关系不良才是原因。建立良好的关系，需要长时间的培养和经营。关系必须建立在绩效和彼此的贡献上，若以私下的友谊
3、关系极可能变成了感情的包袱，甚至有碍纪律的贯彻。
不是管理者期望员工表现什么，而是员工期望自己做些什么！大胆地假设每一位知识员工都喜爱表现。照他想要的表现，给予“适当”的协助即可。
沟通，上情下达是行不通的，唯有下情上达成功后，上情下达才有可能。
要选择正确的时机，例如区分对方是上午型还是下午型；还要以对方能接纳的沟通方式来表达，例如区分对方是聆听型还是阅读型。
唯有透过自发性的意见交流，才能取得共识，甚至会有意想不到的收获。
用人决策
诚实正直优先考虑
五个要素：
思考职务的内容，清楚该职务的作用与效能；
公司应该明确制定出候选人的最低标准是什么；
清楚职务上最需要什么长
4、处，候选人是否吻合；
多方咨询其他同事的不同意见；
确保候选人了解新职位的工作内容。
GE前总裁杰克·韦尔奇坚持的用人原则：不论他的能力有多强，绩效有多好，若无法符合公司的共同价值观，一律不用！
企业管理
企业：有目的而开放的动态系统观。
要有最基本、最广泛、最长远以及最高层次的动态系统思维。
设定目标
“企业的目标要愈高愈好”的说法或做法是非常危险的！应该说“企业的目标要具有挑战性，而不是很容易就达到，但又不是永远都达不到”。
“目标”不只是数字，有两个意义：1、愿景（Vision），具有动态性，终极目标是“对人类的终极关怀”；2、顾客是谁？应该是谁？经营企业唯一有效而
5、且正确的目的就是“创造顾客”，以此接近愿景。
依靠“行销”和“创新”，才能不断地创造顾客、满足顾客；依靠知识员工的高生产力——发挥自己的长处并且通过“有目的、有条理、有系统”的工作，才能表现出切实的有效性。透过自己的长处（指效率）去创造顾客，满足顾客，并使之成为忠诚的顾客（指效能），这才是有效性。
内部力量
学习型组织的五项修炼（彼得·圣吉）：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、建立开放而坦诚的团队。
外在因素
迈克·波特的竞争策略（五力分析法）：销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势、供应商、购买者、潜在的进入者、替代品的其他企业。其主要目的在于制定有效的竞争策略，包括差异化、低成本、关注焦点等，进而形成价值链。
善于开会
不同性质的会议由不同的要求和成果，比如策略经营、危机处理、财务汇报、产品研发等，会前要有完整规划哪些人参加，与会者都要着眼于有效的贡献，“会前会”充分沟通指定“报告者”，正式会中有必要将决议做成记录，会后追踪检讨改进，“会后会”适时汇报，以利成果的掌握。
知行合一！知是行之始，行是知之成。
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