宏基公司.doc

精选
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宏基公司
　　台北宏基公司总部。工作间大厅的一隅，一位坐在地板上的技术人员把一个白色盒连在电视机上，打开开关，屏幕上即出现了三个方框；基础网络、游戏和视窗。他用遥控器选择了“基础网络”，便出现了宏基公司在全球网络上的页面，一返回菜单后，点击另一个方框，便出现了微软的３．１版。这种机型简称基础（Ｂａｓｉｃ）,目录定价为４９９美元，是宏基公司成立２０周年庆典中的一种“信息设备”。另外，还有价格为５００美元的游戏机、２００美元的儿童微机和宽屏幕电视样机。同时，宏基不在不加张扬地研制数字视盘机（ＤＶＤ）和可视电话一系列新产品。宏基的创始人兼董事长施振荣说：“我们的经营哲学是通过降低成本，让微机易于使用，因而让每一个人在任何地方都能享受这一技术。”这大概可谓世界强大的宏基公司作为台湾的微机巨头力求做信息软件用户之先导的手笔吧。
　　一、 宏基及其创始人公司的历史
　　宏基公司是目前亚洲地区唯一一家能和美国大牌计算机公司相抗衡的非日本电脑公司，也是全球十大个人电脑制造商中唯一的华人公司。该公司生产的电脑已经在东南亚和拉丁美洲击败全球各大公司成为销售量最大的个人电脑品牌。１９９４年宏基品牌在世界个人电脑市场上居第７位。１９９５年，宏基的年增长率达到８０％，年销售额近５７亿美元，成为全球住处产业的未来之星。宏基的创始人兼董事长施振荣也一再在全世界范围内被评为杰出的和富有创始精神的管理专家。
　　宏基的前身是多科技国际公司，该公司创立于１９７６年，当时施氏意识到微处理器和微机技术潜藏着巨大的产业机会，于是便在台北创办了多科技国际公司。
　　１９８０年，在积累了几年的产品开发设计经验之中，宏基终于突破中文电脑发展的瓶颈，以“仓颉输入法”及“向量组字输入法”成功地开发了“天龙中文电脑”。这部具有代表性的自制产品引起了信息产业界广泛的注意。当年宏基的销售额突破５５０万美元，员工人数增至１００人。１９８２年至１９８６年，宏基先后推出小教授１号、２号至今号系列产品；同时开始“以打带跑”的策略，以自有品牌积极开拓国际市场。从１９８７年开始，宏基开始实施“五年腾龙计划”，计划到１９９１年，销售额由３．４亿美元增至１０亿美元，１０年销售额达４５亿美元。
　　９０年代初，全球信息产业发生了重大的变化，许多公司遭到淘汰，还有的公司面临丧失优势的危险，宏基也背负着长期投资的沉重包袱，加上高速成长带来的后遗症，使宏基面临内外交困的挑战。
　　１９９１年初，宏基忍受缩减的痛苦裁员，其中一半在美国，把管理层次从７层减到３层。同时，施氏在集团内实行权力分散策略，按照地理区域将公司分解成４个业务单元，分别设在台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单元主要搞销售、市场开发以及服务和批发；几个全局性业务单元则集中力量进行高技术产品开发和制造。作为这一策略的辅助措施，宏基决定把业务单元变成经理和员工持股的独立公司。施振荣认为：人们在公司里拥有自己的股份时，就会更加努力地工作。这种策略能加快决策过程，并能加速公司对动态的住处产业环境适应过程。
　　与此同时，施振荣在集团内开始实施一个被称为“全球品牌，结合地缘”的经营战略。正如他自己所说，“这是一个由５个部分组成的概念：（１）本地化的管理；（２）当地股东占公司多数股份；（３）现代化的制造技术与组装手段；（４）利益共享和通过合资来分担风险；（５）快餐模式的营销策略经过３年的内部改造，宏基最终渡过了难关。尽管长期投资的德基半导体公司背上沉重的包袱，但该厂１９９３年开始大量生产４ＭＢ的ＤＲＡＭ存储器芯片。由于当年日本住友集团半导体原料爆炸，导致全球ＤＲＡＭ严重缺货的连锁反应，因而，德基一举成为宏基集团最赚钱的单元。当年德基带来的利润占了宏基集团总利润的８０％。宏基在ＤＲＡＭ充裕资源的支持下，其个人电脑、主板竞争力大增。宏基美国公司开始走出困境，步入快车道。１９９４年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品牌产品进入美国市场前１０名。宏基美国公司的销售额大幅增长，对宏基集团意义重大。它１９９５年全年以８亿美元的销售额占集团总销售额的近３０％。
　　二、 宏基创始人——施振荣
　　施振荣并不像台湾大多数成功的商人那样，靠继承一家获利的公司，或一大笔资产来开始自己的事业，也没有什么政治后台可依靠，他的成功是白手起家，历经坎坷，独立自主是他的内在品质，如他本人所言，“我白手起家，非得努力不懈地工作不可。”
　　施振荣出生于台湾彰化的鹿港，幼年丧父。高中时，他因数字、物理、化学三科总成绩常居全彰化中学之冠，而获数理优秀“爱迪生奖”。１９７１年，施振荣自台湾交通大学毕业后进入环宇电子公司，设计出并销售台港自制的第一台桌上型电算机。１９７２年，他进入荣泰电子从事研究工作。此间，他主持开发了台湾第一台桌上型计算器和世界上第一支笔表。
　　１９７６年是施振荣事业的起点。这一年，他因在荣泰表现优异，而以台湾首位工商界非公司负责人的身份被ＩｎｔｅｒｎａｔＩｏｎａｌ Ｊａｙｃｅｅｓ杂志评为“十大杰出青年”。可是当时，荣泰电子由于货款增加，造成财政困难而宣告倒闭。面临失业的施振荣敏锐地洞察出微处理器和微机技术中的巨大的潜在机会，毅然在台北生东路一幢公寓的二楼创办了多科技国际公司，即宏基集团的前身。
　　施振荣在经营管理中颇具创造性，他所独创的“宏基模式”以高度授权和分散式管理而著称。施振荣作风随和，乐于与他人分享，他曾风趣地把自己定位为宏基的推销员，因而乐于奔波于机场及演讲论坛之间。施振荣非常善于动态地吸收新知识，在任何会议上，都可以看见他专心地听别人发言，把每一次研讨视为刺激想法的机会。
　　８０年代末９０年代初的低谷时期是施振荣英雄本色的几年，他带领宏基集团走出困境，并使宏基品牌风行全球，这些是依靠他对市场敏锐的观察和准确的判断。在这次商海搏击中，他创造了计算机行业的“微笑曲线”理论。施振荣认为，经过９０年代的主要变革之后，整合解析会成为信息技术产品的发展趋势。他用一个开头类似微笑的曲线图来解释整合模式下的产业竞争条件和附加价值的坐标分布。在这个微笑曲线中，从现在到未来，信息技术工业产品的附加价值由高到低排列分别为：软件、中央处理器（ＣＰＵ）、动态存储器芯片、液晶显示器、专用集成电路、监视器、硬盘驱动器和主板的研制及生产，其竞争是全球性的；影响附加价值的关键因素是领先的技术、制造能力及大规模生产能力；附加价值最低的是个人电脑的组装厂商。“微笑曲线”的另一附加价值较高的领域是营销和销售，其竞争是地区性的，影响附加价值的关键因素是品牌形象、渠道和当地支持能力。附加价值的曲线的意义在于，价值的高低随技术和产量的改变而变化，以往附加价值很高的ＰＣ机组装随着标准化、普及化及大量生产而使附加价值非常低；相反，以前许多电子零部件的附加值不高，随着技术的改进、制造能力的提高而提高了。施振荣认为，企业应该以具有附加价值的专门领域为目标，只有成为专门领域的领导者才能生存；同时，要建立长久竞争机制，成功的两大条件是争取速度和成本优势。实际上，宏基的发展也是在朝这个方向走，在发展中国家设厂生产组装，加强品牌及营销能力。公司在经营最困难的时候，仍支持投资德基电脑，生产关键性零部件ＤＲＡＭ。
　　三、 宏基公司的业务及经营
　　宏基公司在大部分市场上都发展迅速。在多年受挫之后，它终于找到了对付美国市场的成功模式：致力于款式新颖、价格低的家用微机。得益于施振荣的眼力，宏基４年来在世界各地建立了１０家子公司，在许多急剧增长的新兴市场上都处于领先地位，共占销售额的３５％。
宏基的主要子公司１９９５年的经营业绩概览

公司所在地　１９９５年利润　行业排名　宏基持股
　　　　 （美元）　　　 （％）
宏基计算机
拉美公司
（墨西哥城） 310万　　 1 30

宏基美国公司
（圣州圣何塞）　14.4亿　 8 100

宏基计算机
（欧洲）
公司（荷兰） 4.62亿　 不详 100

宏基计算机
（亚洲公司）
（新加坡） 6.15亿 3 63．4

宏基独联体
公司（俄罗斯）　4160万 2 90

　宏基集团１９９５年的销售额５８亿美元，主要业务是个人电脑、芯片及外设。宏基具备该行业在世界上效率最高的生产机构之一，并能自己提供关键部件。该公司和得克萨斯仪器公司的合资企业提供内存芯片，宏基的工厂生产微机主板、彩色显示器，遍布从加利福尼亚的圣何塞到菲律宾的苏比克湾等地。１９９５年，宏基生产了４００万台数字机１７０万个光盘驱动器、３５０万台显示器和５２００万条内存芯片。
　　宏基所涉及的行业领域包括计算机、外设、芯片、国际贸易等。
宏基涉及行业领域或概览 单位：亿美元
年份 计算机 外设 芯片 贸易 其他 总计
1991 5.04 1.502 － 2.70 0.608 9.85

1995 32.1 15.0 6.27 4.0 0.98 58.35

宏基在台北的业务
公司　　　1995年收入　　集团销售额 宏基持股
　　　　　（亿美元）　　　（％） （％）
信息产品
业务公司　 24　　　　　 31 100

宏基外
设公司 9.62　　　　 17 45

得克萨斯仪
器宏基合资
公司 5.63　　　 10 48

宏基技术服
务公司 3.67　　　　 6 48
　 四、 宏基的宏图
　　施振荣将宏基集团建成资产达５８亿美元的跨国集团，在台湾，他就相当于英特尔公司的安德鲁·格罗夫和微软公司的比尔·盖茨 。作为台湾最大的微机、外设和芯片制造商，宏基已经成功地打入马来西亚和墨西哥市场。现在，施振荣正计划在２０００年以前把宏基建成资产达到１５０亿美元的全球最大的５家计算机公司之一，那时就将和康柏计算机公司及惠普公司平起平坐了。
　　他是怎样计划的呢？使宏基上一个新台阶：从一个生产微机、外设和零配件的国际性企业强手转成为住处用户产品新市场的先导。其互联网络微机、智能电视机和游戏机已经处于试验阶段，施振荣估计他可以将年增长率保持在２５％，比单一的微机市场约高出５个到１０个百分点，到２０００年，施振荣将靠其新的消费品每年收入３０亿美元。他预计，除了在美国市场对微机和其他宏基产品的需求增长以外，在莫斯科和马尼拉市场上还会有更多的收益。２０００年，集团总盈利金额突破新台币２０００亿元；进入２１世纪的宏基，要在住处技术工业中成为世界上最大规模的公司之一。“所以我们不仅是今天，而且还要在２０００年及以后领先世界。包括ＯＥＭ在内、我个人的目标是在１９９５年进入前５名。”在中国大陆，宏基打算在３年内打入中国大陆市场上的前３名，到２１世纪成为第一大品牌。
　　五、 公司构架
　　现在，拥有宏基控股公司１０％股份的施振荣有更为彻底的放开计划；在今年的４年中把２１家机构变成上市公司。按照新的构架，宏基公司效益最好的两家机构，资产１０亿美元的宏基外设公司和５．６５亿美元的得克萨斯仪器宏基合资公司将成为独立的公司。几家设在国外的营销机构，如宏基在美国、拉美以及欧洲的分部也将如此。而在台湾生产式电脑、笔记本电脑、服务器和主板的宏基公司母公司在这一解体中仍将保留可观的利益。
　　按照这一日益宽松的企业构架，施振荣可能难以指挥其下属机构的销售活动。一旦宏基的子公司上市——发设在新加坡的宏基计算机国际公司在１９９４年春季上市，在墨西哥和美国的公司希望在１８个月内步其后尘——这些公司的经理要对当地的股东负责，而不是对台北。“各公司更加独立和当地化以后，投资者的压力自然会使管理人员保护其自身利益”，施振荣说，“为了满足他们的要求，我们将不得不担供附加值”。换句话说，他必须保证其技术人员推出使各公司爱不释手、备受欢迎的设计。
　　然而，在施振荣检验这一理论之前，他还要看看这些分离出去的公司是否确能自立宏基分家之后，集团就再也不能利用各公司如合资芯片公司和宏基外设公司的利润以补贴海外亏损了，而这些公司的利润之和占１９９５年集团２．０４亿美元收入总额的６０％。宏基的核心业务——微机生产——税后平均利润仅为３％。宏基需要考虑这些公司的适销性就是了”，野村证券投资咨询公司在台北的一个研究人员本·李说。
　　如果所有的公司效仿宏基美国公司的做法并盈利，就没有什么可担忧的了。但是就在几年以前，命运多舛的收购行为和库存瓶颈现象给宏基美国公司带来了麻烦。但随着以在宏基工作１０年之外的罗纳德·张为首的新班子就任，这家独次的美国公司便开始把赌注下在款式全新、设计与电视机相类似的家用微机上。该产品一炮打响，３个月内宏基销售了３０万台Ａｓｐｉｒｅ微机，一跃成为家用微机的带头人之一。
　　Ａｓｐｉｒｅ微机的备受青睐又启发了施振荣新的用户战略，即着眼于价格低廉的信息设备，如Ｂａｓｉｃ机型。施振荣认为如果用户能省钱，他们并不在乎电脑未配上最新的声卡装置，只要能够用于互联网络即可。宏基正以５００美元的价格把Ｂａｓｉｃ机推入市场，以便避免影响传统部件的销售。宏基通过使用Ｉｏｍｅｇａ公司的１００兆字节的Ｚｉｐ驱动器——一种高容量软盘驱动器，使硬盘节省了６０％。Ｂａｓｉｃ使用的是先进微设备公司的低价格芯片，而不是英特尔奔腾芯片。标准机型用电视机做显示器，也可选用２００美元的显示器。为了使这一机型大众化，宏基还增加了隐含启动命令的软件，使用户能迅速地从网络上进入和退出，并使显像文字易于辨认。
　　六、 发展中的市场
　　尽管康柏和ＩＢＭ公司的竞争日益激烈，１９９５年宏基仍在销量５３０万台微机的亚洲市场（除日本和韩国）中排名第一。宏基在非洲也居榜首，在中东第一，在拉美屈居第二。施振荣估计那些不太发达的国家和地区也会接受其Ｂａｓｉｃ机型和其他计划推出的设备。他估计，如果在１９９７年底以前售出１００万台，就可以保本。
　　同时，公司不定期再继续努力打入其他各个市场。在宏基业务中排名第三的印度，宏基和该国最大的经销商Ｗｉｐｒｏ公司就生产和销售已经达成新的协议。宏基在其占有２０％市场的马来西亚，设有１３家地区性经销市场机构。而在该市场排名第二的康柏仅占有市场份额的９％，设有两家机构。
　　宏基还在前苏联市场使美国的竞争对手受挫。１９９３年末进入该市场时，宏基就向天然气龚断巨头Ｇａｓｐｒｏｎ公司销售了２０００台电脑。从那时以来，年销售额已经从３４０万美元增加到１９９５年的４２００万美元。宏基利用设在离俄罗斯边境界２０公里的芬兰拉彭兰塔的新厂，５天就可以交货，而原来需要５个星期。通过莫斯科街上奔驰的电车上、在莫斯科乡村俱乐部组织的高尔夫球赛以及苏联职业曲棍球队苏联之翼的比赛中做广告，宏基在俄罗斯的知名度已比康柏和东芝高得多了。
　　宏基把远东当作向其他计算机市场出击的基地。宏基去年７月在台湾推出７１ｃｍ的高清晰电视机，售价１１００美元。去年，它还把可用做教育处机显示器的宽屏幕电视机投入市场。数字影碟机、调整盘驱动器、有线及卫星电视装置，还有集传真机、扫描仪和彩色打印机于一体的多用机也将在今年适时推出。
　　今年，宏基外设公司计划推出根据得克萨斯仪器公司数字影像设备（ＤＭＤ）技术设计的１３ｃｍ大小的投影显示器。它还将开始建立一家工厂，生产平面器电视机所用的等离子显示器。为保证其数字式业务的进行，宏基正在电信通讯业投放数百万美元，以开发无线和综合服务数字网络（ＩＳＤＮ），用于调制解调器及可视电话。作为电信业的优先发展方向。宏基还在和摩托罗拉公司一起就台北经营移动电话业务许可进行投标
　　七、 宏基的挑战
　　宏基这样一个国际化生产企业在即将开始的争夺２１世纪用户大战中将得心应手。索尼、富士通、康柏、ＩＢＭ和日本电气公司也同样致力于生产各种各样的电子装置，用于供家庭在“数字客厅”内观看交互式电视、玩游戏以及漫游互联网络。尽管宏基在美国家用微机市场上获得成功，在品牌知名度和西方国家的营销方面仍然敌不过那些大户。
对施振荣来说最大的挑战在于内部。首先，他必须为新朝代产品找到盈利的途径。涉足于计算机和家电产品两个领域，可能两害兼而有之：产品开发需要大量投资，但电视机和录像机利润则很微薄。宏基了解风险所在：其Ａｓｐｉｒｅ系列微机在美国用户市场打响，使得宏基美国公司１９９５年的收入猛增了６２％，达１４亿美元。但公司承认仍须指望该机赚钱。
　　施振荣面临的另一个管理问题就是使其各子公司和合资公司步调一致。公司在墨西哥市场上获得成功，是因为在１９９０年就开始赋予其海外机构更多的自主权。的确，自１９９１年以来，宏基的销售额提高了６倍。１９９５年微机交货量翻了１倍，达４００万台，并预计１９９６年达到６００万台，使之排名世界第４。施振荣估计说，１９９２年以来宏基公司增长的５０％缘于这一宽松的企业构架。
　　宏基面临的第三个挑战就是公司经营中的一些短期问题。其中一个影响其战略的问题就是声势浩大的宏基美国公司突然变得乏力。业务增长量从１９９５年第４季度的７５％降到去年第１季度的２５％，库存激增。就连１９９５年秋季把Ａｓｐｉｒｅ微机价格从２２００美元削减到１５００美元也无济于事。“眼下，价格并未对用户产生多大影响”，宏基美国公司客户服务部迈克尔·卡尔弗说。
　　为了加快美国公司的运转，宏基正在计划通过和Ｈａｌ Ｒｉｎｅ＆ Ｐａｒｔｎｅｒｓ公司发起一项将其经销活动从已经销售最火的市场连锁店如Ｂｅｓｔ Ｂｕｙ公司和ＩｎｃｒｅｄｉｂｌｅＵｎｉｖｅｒｓｅ扩大到办公用品和计算机超市中来。宏基美国公司经理说，那时，他们准备推销Ｂａｓｉｃ机型，以保持用户市场不断增长。宏基美国公司也在重新规划打入企业市场。刚刚出台、定价在３５００美元到４０００美元之间的笔记本电脑Ｎｕｏｖｏ，就是专门针对企业市场设计的，据称该产品电池寿命为９个小时。
　　请你应用所学理论简要分析几个问题；
　　１、从现有资料概括宏基的战略。
　　２、应用战略的层次性分析宏基战略的成功及不足之处。
　　３、宏基公司该如何迎接所面临的挑战？
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肚

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