公司规范化管理诊断报告及建议.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,1,诊疗汇报及提议,公司规范化管理诊断报告及建议,第1页,目 录,一、诊疗标准介绍。P3,二、企业人员组成份析与提议。P5,三、组织与职位管理分析与提议。P8,四、管理流程与制度分析与提议。P14,五、绩效考评与薪酬管理分析与提议。P17,公司规范化管理诊断报告及建议,第2页,规范化管理诊疗模块,2,4,(1)企业发展目标,(2)组织与职位管理,(3)管理流程和管理制度,(4)绩效考评与薪酬管理,分析企业是否制订了发展目标，制订发展目标是否完善、可行,其主要内容：包含组织结构设计、职能分解和职位说明书。,主要处理：员工职责权限问题，使员工明白自己在企业中位置，做到人尽其责。,流程决定了工作先后次序，也界定了工作参加者各自应负责任内容。,符合企业特点管理流程，在理顺每项工作程序同时，也使企业整体管理工作步入规范化状态。,考评主要内容是各部门和员工是否完成了要求各项要求，是否抵达了目标。并与薪酬挂钩，以此调动员工主动性，促进企业凝聚力。,规范化管理四大模块,1.诊疗标准介绍,公司规范化管理诊断报告及建议,第3页,企业发展目标,企业组织结构,职位描述,管理流程设计,职位设计,职能分解,薪酬体系设计,职位评定,奖惩兑现,人力资源开发,绩效考评,目标管理,当代企业规范化管理体系模块图,模块二,组织与职位管理,模块四,目标管理与,绩效考评,公司规范化管理诊断报告及建议,第4页,2.企业人员组成份析,（1）现有员工结构分析,序号,部门,管理人员人数,工人人数,部门累计人数,1,综合管理部,2,13,15,2,财务部,1,1,2,3,业务部,1,3,4,4,开发技术部,2,4,6,5,生产部,11,140,151,6,物控部,6,12,18,7,品管部,1,6,7,累计24人,累计179人,总计203人,企业现有员工203 人，其中管理人员24 人，工人179 人，百分比为1：7.4,企业职能部门员工63 人 ，生产一线员工140 人，二者百分比为 1：2.2,在制造业中职能部门员工所占百分比应控制在18%左右，而实际为31%。,企业员工基本情况表,公司规范化管理诊断报告及建议,第5页,（2）企业员工学历情况,学历,人员数,百分比（%）,大学本科及以上,1,0.49,大学专科,8,3.94,中专,6,2.95,高中,37,18.22,初中及以下,151,74.3,企业员工学历情况表,从以上表格数据看出，企业员工学历显著偏低，学习和掌握新技术有较大难度，这种情况急需改进。,公司规范化管理诊断报告及建议,第6页,年纪段,人员数,百分比（%50岁以上,3,1.47,40-49岁,40,19.7,30-39岁,81,39.9,20-29岁,63,31.03,16-20岁,16,7.88,企业员工年纪分布表,（3）企业员工年纪情况,企业属于传统生产行业，员工以体力劳动占较大比重工人为主，当前员工结构百分比较为合理，但已经开始出现展现老化趋势。,公司规范化管理诊断报告及建议,第7页,3.组织与职位管理分析,(1)组织结构分析,从企业组织结构图中能够发觉企业组织结构存在以下几个问题：,（A）机构层次过多,组织机构层次过多除加大管理费用外，还会减慢管理信息传递速度，降低组织机构工作效率。当前企业组织机构分为四个层次：总经理-总监-生产经理-部门主管。企业总体规模不大，组织机构层次不宜过多，以划分三个层次比较适宜。,总经理,总监,财,务,部,生,产,部,品,管,部,物,控,部,综,合,管,理,部,技,术,开,发,部,业,务,部,公司规范化管理诊断报告及建议,第8页,（B）领导管理幅度过大,总监主管综合管理部、生产部、物控部、技术开发部和品质部，其中生产部下设八个主管，工作协调量大。在实际工作中经常是对生产一线关注较高，对技术开发和综合管理过问较少，其管理幅度过大。,（C）生产部职能设置不妥,当前生产部除组织生产完成业务订单外，还负担了产品加工工价测算，以及员工计件工资核实工作，这么设置一是不便于对工价有效监督，二是增加了生产部管理人员工作量。,（D）组织机构缺乏制衡机制,企业在机构设置上缺乏制衡机制，如物资供给和生产车间都是由生产总监统一管理,在物资采购和领用之间无法相互制衡。,公司规范化管理诊断报告及建议,第9页,组织设计思绪,在重新设计组织结构时，将遵照当代企业组织管理所要求基本标准：,任务目标标准,统一指挥标准,合理管理幅度标准,责权利对等标准,集权与分权标准,执行与监督分设标准,协调有效标准,适当前瞻性标准,考虑到企业历史变革和现实状况和行业特点，注意继承和发展之间关系，力争组织设计科学性、实用性和有效性,新组织结构将确定相对分权标准，适度为企业导入当代组织管理模式，确立主管分管不一样领域管理体制，划分总经理、总监和主管之间权责关系。经过降低管理层次，合并职能相近部门，从而使组织整体运行能有较大提升,公司规范化管理诊断报告及建议,第10页,（2）职能分析,企业当前职能分解工作没有展开，能够说是一片空白，在新组织结构设计完成后，将要对各部门进行职能设计。生产车间职能分解见下表,一级职能,二级职能,三级职能,车间生产管理,1.生产计划、调度管理,（1）按生产部下达生产计划，编制本车间周生产计划，并分配到下属各班组,（2）按照生产任务均衡标准，对各班组生产任务进行调度，并对员工、物资、设备进行调配,（3）做好生产过程中统计工作并编制各班组统计报表。,2.员工管理,（1）对本车间员工进行日常管理，包含考勤、绩效考评与奖惩。,（2）负责本车间员工计件工资统计与核实,（3）负责本车间员工技术及业务培训,（4）及时汇总员工各类提案提议并上报相关职能部门。,3.技术质量管理,（省略）,4.安全管理,（省略）,5.文明生产,（省略）,公司规范化管理诊断报告及建议,第11页,（3）职位设计,在确定了各部门职能分解后，要依据各部门职能，科学、系统地进行职位合理配置，确保企业正常运行。,部门,编号,岗位,岗位人数(人),综,合,管,理,部,LT-ZH-001,主管,1,LT-ZH-002,人事文员,1,LT-ZH-003,外勤文员,1,LT-ZH-004,保安队长,1,LT-ZH-005,保安员,5,LTZH-006,清洁工,2,LT-ZH-007,炊事员,4,业,务,部,LT-YW-001,经理,1,LT-YW-002,业务跟单员,1,LT-YW-003,业务员,3,公司规范化管理诊断报告及建议,第12页,（4）职位说明书,单位,职位名称：生产部经理,编制日期：,部门：生产部,任职人：,任职人签字：,直接主管：总经理,直接主管签字：,任,职,条,件,学历：,专业知识：,业务了解范围：,职位目标：,沟通关系：,内部,外部,下属人员,人员类别,人数：人,经 理：人,直接：人,专业人员：人,间接：人,其 他：人,职责范围,负责程度,考评内容,按主要程度列出每项职责,全责/部分/支持,考评指标,1生产计划制订,全责,生产计划及各项指标100%完成,2。生产计划实施,与监控,全责,生产指标按计划100%完成,3。生产设备管理,全责,设备有效使用率95%以上,4。生产安全管理,全责,重大生产事故发生率为0,5。部门内部管理,全责,部门员工综合评分抵达80分,职位说明书是对主要岗位任职条件、岗位目标、沟通关系、职责范围、考评内容进行阐述,公司规范化管理诊断报告及建议,第13页,4.管理流程和管理制度分析与提议,(1)管理流程现实状况,企业管理处于一个经验型情况，没有建立起带有法规性质工作程序，在管理流程中存在许多问题，其中最严重是业务与生产不协调。,由业务和客户确定交货期，由生产部负责向客户交货，双方一旦协调出现问题，就会造成脱节现象，对客户失去了信誉。,正确做法是：业务和生产协调应该是在业务承接定单前，就客户对数量、交期、质量技术要求等方面与生产部门协商。在分配任务时，应由业务部依据销售协议下达生产定单，生产部接单后，再向各车间下达生产任务单和领料单，确保企业经营和生产才能够到达平衡、协调。,公司规范化管理诊断报告及建议,第14页,（2）管理流程示例,单位名称,生产部,流程名称,生产管理工作流程,层次,2,任务慨要,生产管理工作,单位,生产部经理,生产部,技术开发部,物控部,业务部,节点,A,B,C,D,E,1,2,3,4,5,6,7,8,9,企业名称,密级,共 页 第 页,编制单位,签发人,签发日期,开始,搜集生产信息,配合,配合,提供客户定单,制订生产计划,生产排程,组织生产,技术支持,配合,配合,资料整理归档,生产协调,生产监督,物料供给,审批,结束,公司规范化管理诊断报告及建议,第15页,（3）管理制度,当前企业制度不系统、零碎、缺失、甚至个别之间还相互矛盾，经常是针对某个详细事情制订一个要求，没有从一个系统框架出发，构建一个完整、科学管理制度。,比如行政部一个完整管理制度最少要包含以下内容：,（1）前台接待管理制度,（2）办公事务管理制度,（3）行政人事管理制度,（4）安全保密管理制度,（5）车辆管理制度,（6）总务后勤管理制度,（7）公关事务管理制度,公司规范化管理诊断报告及建议,第16页,5.,绩效考评与薪酬管理,绩效考评诊疗,（1）考评缺乏量化指标,现行部门管理人员考评指标分为:沟通协调能力、任务完成能力、技术水平质量意识、上级指示执行力度、工作态度、公平公正标准、对企业忠诚度、厂规厂纪律意识和工作环境卫生情况，这些考评项内容比较抽象，多是一些能力、意识和态度等方面内容，难以量化。,（2）考评评分比较困难,在考评进行评分时，因为考评指标难以量化，评分人只能凭自己感觉来评分，难免掺杂个人倾向，造成评分比较困难、评分不够准确等，考评评分轻易使工作不太负责任但不爱得罪人被考评人得高分，而对平时工作比较认真，敢抓感管被考评者反而得分较低。,（3考评频率太高,对管理人员每个月考评一次，这么考评频率显著太高，轻易使被考评者产生厌倦情绪，加之考评指标又比较抽象，时间一长，员工对待考评态度就大达折扣。按规范化管理体系要求，考评以每年两次为宜。,公司规范化管理诊断报告及建议,第17页,绩效考评思绪：,（1）为部门和岗位设置量化考评指标体系,比如 生产经理考评指标体系为：,A。月度产品按时交货率85%,B。产品质量一次抽验合格率95%,C。产品返工返修成本1万元/月,D。部门人均劳动生产率1。5万元/月人,（2）与薪酬制度挂钩，建立完善绩效考评体系,公司规范化管理诊断报告及建议,第18页,企业原有薪酬体系诊疗：,（1）薪酬设计没有形成完整体系企业在薪酬设计上总体思绪不清楚，没有形成完整体系，现行薪酬体系即使依据现实情况做出了一些变更和改进，但总体思绪仍不清楚。,比如，工资组成仍由基本工资、岗位津贴等组成，但对管理人员又实施年薪制，预扣了部分工资用于年底发放奖金。,（2）工资基数偏低,企业现行薪酬基数偏低，在同行业中没有竞争力，难以留住员工和调动员工主动性。,（3）没有处理好静态和动态工资关系,因为企业还没有形成一套完整薪酬体系,很多管理人员并不了解静态工资和动态工资关系,企业预扣动态工资,对管理人员主动性有一定影响.,公司规范化管理诊断报告及建议,第19页,（4）职能部门薪酬没能同绩效考评挂钩,即使职能部门每个月进行一次绩效考评但因为这种考评缺乏量化指标，实质流于形式。,尽管考评分数与绩效工资在形式上挂钩，但这种考评不能真正甄别一个人工作优劣。,（5）不能一切向钱看，需要加强团体建设和员工凝聚力,在现行薪酬体系中，工人实施计件工资，即使能调动员工主动去工作，但也会产生,一些负面影响比如：,没钱或钱少时就不愿意做；,对工作挑三挑四,因为内部分配产生矛盾,失去团体精神,减弱对企业凝聚力和向心力,加大机会成本，谁给好处多，就给谁做,公司规范化管理诊断报告及建议,第20页,薪酬体系设计思绪,按照规范化管理体系薪酬理论，员工薪酬分为三大部分：,员工薪酬=静态工资+人态工资+动态工资,静态工资：,即基本工资，它是员工生活基本保障，不随企业经济效益改变而,改变，不论效益怎样，都应该为员工发放基本工资。,人态工资：,指工龄津贴或企业要求其它津贴。,动态工资：,指员工绩效工资。,公司规范化管理诊断报告及建议,第21页,（1）静态工资确实定,应以公平性、合理性、竞争性为标准，且略高于同行业工资水平。,A.先调查同行业基本薪资情况，然后依据职位设计和职位说明书进行岗位划分，,确定薪酬起点和梯级。,B.确定薪稠起点和梯级之后，依据职位说明书对各职位要求，将各职位对应,级别进行了对应，并以次编制各级员工静态工资表。,（2）人态(工龄)工资确定,它是为勉励员工在本企业长久工作，同时对在企业工作多年，但一直没有得到升迁机会员工提供补助。,A.工龄不满5年：人态工资=20企业工龄,B.工龄5年以上不满：人态工资=50企业工龄,C.工龄5年以上不满：人态工资=100企业工龄,公司规范化管理诊断报告及建议,第22页,（3）动态工资确实定,设计动态工资标准标准：,以目标管理制度和目标管理体系作为动态工资确定依据，每年年中和年底对各级,管理人员进行依次考评，每年年中企业依据市场情况对目标管理指标进行一次调整。,中层以上管理人员实施年薪制，以年度为动态工资发放期限；职能部门管理人,员和车间脱产管理人员实施动态奖金制，奖金没季度发放一次，以企业本季度效益为发,放依据。,企业工人动态工资实施计件奖金制。,公司规范化管理诊断报告及建议,第23页,谢谢!,公司规范化管理诊断报告及建议,第24页,