公司规范化管理诊断报告及建议.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,1,诊疗汇报及提议,公司规范化管理诊断报告及建议,第1页,目 录,一、诊疗标准介绍。P3,二、企业人员组成份析与提议。P5,三、组织与职位管理分析与提议。P8,四、管理流程与制度分析与提议。P14,五、绩效考评与薪酬管理分析与提议。P17,公司规范化管理诊断报告及建议,第2页,规范化管理诊疗模块,2,4,(1)企业发展目标,(2)组织与职位管理,(3)管理流程和管理制度,(4)绩效考评与薪酬管理,分析企业是否制订了发展目标，制订发展目标是否完善、可行,其主要内容：包含组织结构设计、职能分解和职位说明书。,主要处理：员工职责权限问题，使员工明白自己在企业中位置，做到人尽其责。,流程决定了工作先后次序，也界定了工作参加者各自应负责任内容。,符合企业特点管理流程，在理顺每项工作程序同时，也使企业整体管理工作步入规范化状态。,考评主要内容是各部门和员工是否完成了要求各项要求，是否抵达了目标。并与薪酬挂钩，以此调动员工主动性，促进企业凝聚力。,规范化管理四大模块,1.诊疗标准介绍,公司规范化管理诊断报告及建议,第3页,企业发展目标,企业组织结构,职位描述,管理流程设计,职位设计,职能分解,薪酬体系设计,职位评定,奖惩兑现,人力资源开发,绩效考评,目标管理,当代企业规范化管理体系模块图,模块二,组织与职位管理,模块四,目标管理与,绩效考评,公司规范化管理诊断报告及建议,第4页,2.企业人员组成份析,（1）现有员工结构分析,序号,部门,管理人员人数,工人人数,部门累计人数,1,综合管理部,2,13,15,2,财务部,1,1,2,3,业务部,1,3,4,4,开发技术部,2,4,6,5,生产部,11,140,151,6,物控部,6,12,18,7,品管部,1,6,7,累计24人,累计179人,总计203人,企业现有员工203 人，其中管理人员24 人，工人179 人，百分比为1：7.4,企业职能部门员工63 人 ，生产一线员工140 人，二者百分比为 1：2.2,在制造业中职能部门员工所占百分比应控制在18%左右，而实际为31%。,企业员工基本情况表,公司规范化管理诊断报告及建议,第5页,（2）企业员工学历情况,学历,人员数,百分比（%）,大学本科及以上,1,0.49,大学专科,8,3.94,中专,6,2.95,高中,37,18.22,初中及以下,151,74.3,企业员工学历情况表,从以上表格数据看出，企业员工学历显著偏低，学习和掌握新技术有较大难度，这种情况急需改进。,公司规范化管理诊断报告及建议,第6页,年纪段,人员数,百分比（%）,50岁以上,3,1.47,40-49岁,40,19.7,30-39岁,81,39.9,20-29岁,63,31.03,16-20岁,16,7.88,企业员工年纪分布表,（3）企业员工年纪情况,企业属于传统生产行业，员工以体力劳动占较大比重工人为主，当前员工结构百分比较为合理，但已经开始出现展现老化趋势。,公司规范化管理诊断报告及建议,第7页,3.组织与职位管理分析,(1)组织结构分析,从企业组织结构图中能够发觉企业组织结构存在以下几个问题：,（A）机构层次过多,组织机构层次过多除加大管理费用外，还会减慢管理信息传递速度，降低组织机构工作效率。当前企业组织机构分为四个层次：总经理-总监-生产经理-部门主管。企业总体规模不大，组织机构层次不宜过多，以划分三个层次比较适宜。,总经理,总监,财,务,部,生,产,部,品,管,部,物,控,部,综,合,管,理,部,技,术,开,发,部,业,务,部,公司规范化管理诊断报告及建议,第8页,（B）领导管理幅度过大,总监主管综合管理部、生产部、物控部、技术开发部和品质部，其中生产部下设八个主管，工作协调量大。在实际工作中经常是对生产一线关注较高，对技术开发和综合管理过问较少，其管理幅度过大。,（C）生产部职能设置不妥,当前生产部除组织生产完成业务订单外，还负担了产品加工工价测算，以及员工计件工资核实工作，这么设置一是不便于对工价有效监督，二是增加了生产部管理人员工作量。,（D）组织机构缺乏制衡机制,企业在机构设置上缺乏制衡机制，如物资供给和生产车间都是由生产总监统一管理,在物资采购和领用之间无法相互制衡。,公司规范化管理诊断报告及建议,第9页,组织设计思绪,在重新设计组织结构时，将遵照当代企业组织管理所要求基本标准：,任务目标标准,统一指挥标准,合理管理幅度标准,责权利对等标准,集权与分权标准,执行与监督分设标准,协调有效标准,适当前瞻性标准,考虑到企业历史变革和现实状况和行业特点，注意继承和发展之间关系，力争组织设计科学性、实用性和有效性,新组织结构将确定相对分权标准，适度为企业导入当代组织管理模式，确立主管分管不一样领域管理体制，划分总经理、总监和主管之间权责关系。经过降低管理层次，合并职能相近部门，从而使组织整体运行能有较大提升,公司规范化管理诊断报告及建议,第10页,（2）职能分析,企业当前职能分解工作没有展开，能够说是一片空白，在新组织结构设计完成后，将要对各部门进行职能设计。生产车间职能分解见下表,一级职能,二级职能,三级职能,车间生产管理,1.生产计划、调度管理,（1）按生产部下达生产计划，编制本车间周生产计划，并分配到下属各班组,（2）按照生产任务均衡标准，对各班组生产任务进行调度，并对员工、物资、设备进行调配,（3）做好生产过程中统计工作并编制各班组统计报表。,2.员工管理,（1）对本车间员工进行日常管理，包含考勤、绩效考评与奖惩。,（2）负责本车间员工计件工资统计与核实,（3）负责本车间员工技术及业务培训,（4）及时汇总员工各类提案提议并上报相关职能部门。,3.技术质量管理,（省略）,4.安全管理,（省略）,5.文明生产,（省略）,公司规范化管理诊断报告及建议,第11页,（3）职位设计,在确定了各部门职能分解后，要依据各部门职能，科学、系统地进行职位合理配置，确保企业正常运行。,部门,编号,岗位,岗位人数(人),综,合,管,理,部,LT-ZH-001,主管,1,LT-ZH-002,人事文员,1,LT-ZH-003,外勤文员,1,LT-ZH-004,保安队长,1,LT-ZH-005,保安员,5,LT-ZH-006,清洁工,2,LT-ZH-007,炊事员,4,业,务,部,LT-YW-001,经理,1,LT-YW-002,业务跟单员,1,LT-YW-003,业务员,3,公司规范化管理诊断报告及建议,第12页,（4）职位说明书,单位,职位名称：生产部经理,编制日期：,部门：生产部,任职人：,任职人签字：,直接主管：总经理,直接主管签字：,任,职,条,件,学历：,专业知识：,业务了解范围：,职位目标：,沟通关系：,内部,外部,下属人员,人员类别,人数：人,经 理：人,直接：人,专业人员：人,间接：人,其 他：人,职责范围,负责程度,考评内容,按主要程度列出每项职责,全责/部分/支持,考评指标,1。生产计划制订,全责,生产计划及各项指标100%完成,2。生产计划实施,与监控,全责,生产指标按计划100%完成,3。生产设备管理,全责,设备有效使用率95%以上,4。生产安全管理,全责,重大生产事故发生率为0,5。部门内部管理,全责,部门员工综合评分抵达80分,职位说明书是对主要岗位任职条件、岗位目标、沟通关系、职责范围、考评内容进行阐述,公司规范化管理诊断报告及建议,第13页,4.管理流程和管理制度分析与提议,(1)管理流程现实状况,企业管理处于一个经验型情况，没有建立起带有法规性质工作程序，在管理流程中存在许多问题，其中最严重是业务与生产不协调。,由业务和客户确定交货期，由生产部负责向客户交货，双方一旦协调出现问题，就会造成脱节现象，对客户失去了信誉。,正确做法是：业务和生产协调应该是在业务承接定单前，就客户对数量、交期、质量技术要求等方面与生产部门协商。在分配任务时，应由业务部依据销售协议下达生产定单，生产部接单后，再向各车间下达生产任务单和领料单，确保企业经营和生产才能够到达平衡、协调。,公司规范化管理诊断报告及建议,第14页,（2）管理流程示例,单位名称,生产部,流程名称,生产管理工作流程,层次,2,任务慨要,生产管理工作,单位,生产部经理,生产部,技术开发部,物控部,业务部,节点,A,B,C,D,E,1,2,3,4,5,6,7,8,9,企业名称,密级,共 页 第 页,编制单位,签发人,签发日期,开始,搜集生产信息,配合,配合,提供客户定单,制订生产计划,生产排程,组织生产,技术支持,配合,配合,资料整理归档,生产协调,生产监督,物料供给,审批,结束,公司规范化管理诊断报告及建议,第15页,（3）管理制度,当前企业制度不系统、零碎、缺失、甚至个别之间还相互矛盾，经常是针对某个详细事情制订一个要求，没有从一个系统框架出发，构建一个完整、科学管理制度。,比如行政部一个完整管理制度最少要包含以下内容：,（1）前台接待管理制度,（2）办公事务管理制度,（3）行政人事管理制度,（4）安全保密管理制度,（5）车辆管理制度,（6）总务后勤管理制度,（7）公关事务管理制度,公司规范化管理诊断报告及建议,第16页,5.,绩效考评与薪酬管理,绩效考评诊疗,（1）考评缺乏量化指标,现行部门管理人员考评指标分为:沟通协调能力、任务完成能力、技术水平质量意识、上级指示执行力度、工作态度、公平公正标准、对企业忠诚度、厂规厂纪律意识和工作环境卫生情况，这些考评项内容比较抽象，多是一些能力、意识和态度等方面内容，难以量化。,（2）考评评分比较困难,在考评进行评分时，因为考评指标难以量化，评分人只能凭自己感觉来评分，难免掺杂个人倾向，造成评分比较困难、评分不够准确等，考评评分轻易使工作不太负责任但不爱得罪人被考评人得高分，而对平时工作比较认真，敢抓感管被考评者反而得分较低。,（3）考评频率太高,对管理人员每个月考评一次，这么考评频率显著太高，轻易使被考评者产生厌倦情绪，加之考评指标又比较抽象，时间一长，员工对待考评态度就大达折扣。按规范化管理体系要求，考评以每年两次为宜。,公司规范化管理诊断报告及建议,第17页,绩效考评思绪：,（1）为部门和岗位设置量化考评指标体系,比如 生产经理考评指标体系为：,A。月度产品按时交货率85%,B。产品质量一次抽验合格率95%,C。产品返工返修成本1万元/月,D。部门人均劳动生产率1。5万元/月人,（2）与薪酬制度挂钩，建立完善绩效考评体系,公司规范化管理诊断报告及建议,第18页,企业原有薪酬体系诊疗：,（1）薪酬设计没有形成完整体系,企业在薪酬设计上总体思绪不清楚，没有形成完整体系，现行薪酬体系即使依据现实情况做出了一些变更和改进，但总体思绪仍不清楚。,比如，工资组成仍由基本工资、岗位津贴等组成，但对管理人员又实施年薪制，预扣了部分工资用于年底发放奖金。,（2）工资基数偏低,企业现行薪酬基数偏低，在同行业中没有竞争力，难以留住员工和调动员工主动性。,（3）没有处理好静态和动态工资关系,因为企业还没有形成一套完整薪酬体系,很多管理人员并不了解静态工资和动态工资关系,企业预扣动态工资,对管理人员主动性有一定影响.,公司规范化管理诊断报告及建议,第19页,（4）职能部门薪酬没能同绩效考评挂钩,即使职能部门每个月进行一次绩效考评，但因为这种考评缺乏量化指标，实质流于形式。,尽管考评分数与绩效工资在形式上挂钩，但这种考评不能真正甄别一个人工作优劣。,（5）不能一切向钱看，需要加强团体建设和员工凝聚力,在现行薪酬体系中，工人实施计件工资，即使能调动员工主动去工作，但也会产生,一些负面影响比如：,没钱或钱少时就不愿意做；,对工作挑三挑四,因为内部分配产生矛盾,失去团体精神,减弱对企业凝聚力和向心力,加大机会成本，谁给好处多，就给谁做,公司规范化管理诊断报告及建议,第20页,薪酬体系设计思绪,按照规范化管理体系薪酬理论，员工薪酬分为三大部分：,员工薪酬=静态工资+人态工资+动态工资,静态工资：,即基本工资，它是员工生活基本保障，不随企业经济效益改变而,改变，不论效益怎样，都应该为员工发放基本工资。,人态工资：,指工龄津贴或企业要求其它津贴。,动态工资：,指员工绩效工资。,公司规范化管理诊断报告及建议,第21页,（1）静态工资确实定,应以公平性、合理性、竞争性为标准，且略高于同行业工资水平。,A.先调查同行业基本薪资情况，然后依据职位设计和职位说明书进行岗位划分，,确定薪酬起点和梯级。,B.确定薪稠起点和梯级之后，依据职位说明书对各职位要求，将各职位对应,级别进行了对应，并以次编制各级员工静态工资表。,（2）人态(工龄)工资确定,它是为勉励员工在本企业长久工作，同时对在企业工作多年，但一直没有得到升迁机会员工提供补助。,A.工龄不满5年：人态工资=20企业工龄,B.工龄5年以上不满：人态工资=50企业工龄,C.工龄5年以上不满：人态工资=100企业工龄,公司规范化管理诊断报告及建议,第22页,（3）动态工资确实定,设计动态工资标准标准：,以目标管理制度和目标管理体系作为动态工资确定依据，每年年中和年底对各级,管理人员进行依次考评，每年年中企业依据市场情况对目标管理指标进行一次调整。,中层以上管理人员实施年薪制，以年度为动态工资发放期限；职能部门管理人,员和车间脱产管理人员实施动态奖金制，奖金没季度发放一次，以企业本季度效益为发,放依据。,企业工人动态工资实施计件奖金制。,公司规范化管理诊断报告及建议,第23页,谢谢!,公司规范化管理诊断报告及建议,第24页,