1、房地产企业绩效考核项目拓展部:关键绩效指标:新项目获取率前期事务完毕率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量合用绩效指标:企业发展战略及有关研究汇报、都市地图、市场研究汇报年市场调研成果数设计部:预算管理:1、项目责任成本管理:成本减少率、设计变更比率2、资金计划管理:完毕率、精确率计划管理:为保证一级计划顺利完毕,制定部门二级计划,并详细拆分个人工作三级计划,业务管理:1、对设计乙方管理和选择:A. 重点考察设计单位,建立战略合作关系,;B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良设计单位;C. 充足沟通把万科产品理念和规定告知与设计方,以保证我司设计思想得以贯彻2、设计成本控制:A
2、. 把设计费成本尽量控制在目成本之内;B. 在设计中尽量使成本合理化:构造优化,减少成本;交房原则精细化;在前期设计中贯彻合理使用成本概念部门管理:1、团体建设2、合作伙伴管理3、信息管理4、课件开发成本部:关键绩效指标:目成本控制率:-1.5%-1.5%工程部:1.1管理目1.1.1技术管理指标建立技术管理平台,归纳、整顿、完善与住宅建设有关技术原则。全面推广、贯彻“构造优化作业指导”;深入扩展优化范围,如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部,修订设计任务书构造部分,提前控制有关专业设计质量;加强审图环节强化执行法规、规范以及原则意识;考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完毕
3、工程质量问题或安全事故调查处理。1.1.2项目原则化、规范化管理统一工作原则规定,全面执行集团及上海企业制度规定,发现问题及时采用纠正或防止措施;统一现场形象,所有项目现场到达上海市安全文明施工标化工地原则,为销售提供良好形象和有力保障。1.1.3建立工程管理评价体系,杜绝系统性偏差每月按计划对各项目进行工程管理检查,提出现场存在问题;根据检查成果进行定量评分和三个单项评比,并及时发出检查汇报,规定一周内完毕整改答复;督促、跟踪整改贯彻状况,在下次工程检查时进行整改复查(实际为抽查;完毕每月工程检查管理综述,并组织召动工程系统月例会,综合评述工程管理状况,提出工程管理重点;督促各项目准时完毕对
4、总包、监理进行月度考核,增进监理和总包不停提高施工管理水平;1.1.4 ISO9001质量体系指标建立自我诊断、持续改善和健全开放工程管理体系。1.1.5专业培训和案例库加强万科价值观、客户理念、质量意识培训,组织专业培训。组织参与集团组织专业考核。组织总结管理流程,案例具有针对性。1.1.6团体建设部门人员分工明确;结合职工职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。1.2质量目包括工作质量、实体质量和安全文明1.2.1竣工项目质量协议目实现率100%,杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起群诉。1.2.2统一规定区域内企业项目管理水平符合上海企业项目管理原则。1.2.3渗漏率:屋面渗漏:别墅、花
5、园洋房0.6% ,多层、小高层、高层0.4%;外墙、门窗渗漏:统一为1.4%;厨房、卫生间渗漏:统一为0.4%1.2.4投诉率(精装修、门窗、安装工程 集团平均水平，则每增长1扣减10分 D1-创新提议指数 应收款指标 1 四 团体创新管理 15 资金创新提议指标 1 团体建设 5 员工满意度部门;内部人员稳定、岗位分工合理而富有效 部门满意度在企业总体平均之上并不低于75， 得5 率； 队伍专业能力高、后续干部梯队建设良好 分,每减少1%,扣1分 2 管理层满意度 5 企业总经理与总部对财务工作满意程度 在基础工作稳固前提下，于工作中善于总结思索，提 出新思绪、新措施，扩大企业财务管理优势。 企业总经理与总部各占50% 3 工作创新 5 一线与总部根据成果意义联合评分。 合计 120
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490 
