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1、 n 公司整体绩效薪酬管理结构与周期：——————这表很重要！！！ 薪酬构成 适用 对象 绩效评估 依据 评估 周期 薪酬 发放方式 保障薪酬 标准 月薪 基本工资 全体 依据晋薪标准 年度 —— 工龄工资 全体 依据服务年限 年度 —— 各类补贴 [非费用类] 全体 依据岗位性质 —— —— 激 励 薪 酬 日常 奖金 提成 业绩提成 区域事业部各员 业绩同期比 业绩达标比 季度 季度 季度奖金 总部职能部各员 KPI指标 季度 季度 年度 奖金 绩效奖金 各级员工 各级主管
2、 (除核心管理层外) KPI [季度] 综合绩效[半年度] 共性绩效[半年度] 季度 半年小计 年度汇总 年中预发50% 年度发放全额 虚拟股红 核心管理层 KPI [季度] 综合绩效[半年度] 共性绩效[半年度] 季度 半年小计 年度汇总 年中预发50% 年度发放全额 期权 计划 股票期权 —— 具体岗位 经营绩效指标 季度 年度 年度 按比例行权 n 公司整体绩效考核纬度设计： 考核 纬度 考核项目 指标内容与目标值 考核权重 适用 对象 评估方法 季度 评估 年度 评估 KPI 岗位KPI
3、100% 60% 各员 数值量化 周边服务 除销售 周边评价 综合 绩效 发展型指标 --- 20% 主管 人员 上级评价/ 数值量化 职责型指标 --- 员工 上级评价/ 数值量化 共性 绩效 考勤与纪律 --- 20% 员工 评级量表 态度与合作 员工 评级量表 能力与素质 --- 主管 序列比较 交办与执行 --- 主管 关键事件 n 公司管理层绩效考核指标设计： ² 区域事业部经理 考核 纬度 考核 项目 权重 指标内容
4、具体目标值,另详见各岗《考核表》） 季 年 KPI 岗位KPI 100% 100% ①业绩同比 ②费用率调控 ③区域利润率 ④网点增长 周边服务 —— 综合 绩效 发展型指标 附加 参考 ①梯队建设 ②管理建制 ③市场合作关系 ④团队满意度 ⑤总库存周转率 ⑥(促销员)离职率 职责型指标 —— 共性 绩效 考勤与纪律 —— 态度与合作 —— 能力与素质 附加 参考 对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估
5、 交办与执行 附加 参考 ①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行… 根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。 ² 总部各职能部经理——财务管理部 考核 纬度 考核 项目 权重 指标内容 （具体目标值,另详见各岗《考核表》） 季 年 KPI 岗位KPI 90% 55% ①销售同比与达标 ②财报及时准确率 ③费用报销与资金使用的审核把控 周边服务 10% 5% 《财务部周边服务满意度评估》 综合 绩效 发展型指标 20% ①财务管理规范建制 ②预算核算系统健全 职责型指标 —— 共性
6、绩效 考勤与纪律 —— 态度与合作 —— 能力与素质 5% 对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。 交办与执行 15% ①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行… 根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。 ² 总部各职能部经理——人事行政部 考核 纬度 考核 项目 权重 指标内容 （具体目标值,另详见各岗《考核表》） 季 年 KPI 岗位KPI 70% 40% ①销售同比与达标 ②管理建制计划与实施成果 ③员
7、工离职率 ④劳资统计准确率 周边服务 30% 20% 《行政及人力资源管理服务的周边满意度评估》 综合 绩效 发展型指标 20% ①全员综合满意度 ②人才梯队储备建设 ③人资制度系统的规范化(尤其组织与岗位/薪酬与绩效管理系统) 职责型指标 —— 共性 绩效 考勤与纪律 —— 态度与合作 —— 能力与素质 5% 对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。 交办与执行 15% ①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的
8、执行… 根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。 ² 总部各职能部经理——市场管理本部 考核 纬度 考核 项目 权重 指标内容 （具体目标值,另详见各岗《考核表》） 季 年 KPI 岗位KPI 90% 50% ①销售同比与达标 ②合同扣点与费用增长率 ③销售市场管理建制与实施成果 ④网点增长率 周边服务 10% 10% 《市场部服务的周边满意度评估》 综合 绩效 发展型指标 20% ①市场公关合作关系 ②新产品或新市场区域拓展计划实施 职责型指标 —— 共性 绩效 考勤与纪律 —— 态度
9、与合作 —— 能力与素质 5% 对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。 交办与执行 15% ①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行… 根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。 ² 总部各职能部经理——商品采购本部 考核 纬度 考核 项目 权重 指标内容 （具体目标值,另详见各岗《考核表》） 季 年 KPI 岗位KPI 90% 50% ①销售同比与达标 ②进货折扣与业绩毛利率 ③供应商返利与赞助费用年增长率(按进货额) ④
10、进货帐期与额度年增长率 ⑤优质供应商新开发数 周边服务 10% 10% 《采购本部上游供应链优化服务的周边满意度评估》 综合 绩效 发展型指标 20% ①重点供应商合作关系 ②重点供应商占总进货比率 职责型指标 —— 共性 绩效 考勤与纪律 —— 态度与合作 —— 能力与素质 5% 对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。 交办与执行 15% ①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行… 根据关键事件的过程记录、
11、统计进行综合执行力评估。 ² 总部各职能部经理——行销企划本部 考核 纬度 考核 项目 权重 指标内容 （具体目标值,另详见各岗《考核表》） 季 年 KPI 岗位KPI 30% ①销售同比与达标 ②公司VIS全面建设、维护与内部教育 ③企划案或大型行展销案年度实施次数与质量 ④行销促销广告费用计划的合理分配与控制 ⑤终端卖场形象的标准化与品牌升级 周边服务 100% 30% 《行销企划及平面制作服务的周边满意度评估》 综合 绩效 发展型指标 20% 企业网站建设与优化 职责型指标 —— 共性 绩效 考勤与纪律
12、 —— 态度与合作 —— 能力与素质 5% 对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。 交办与执行 15% ①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行… 根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。 ² 总部各职能部二级主管——信息管理部技术主管 考核 纬度 考核 项目 权重 指标内容 （具体目标值,另详见各岗《考核表》） 季 年 KPI 岗位KPI 30% ①销售同比与达标 ②办公OA系统管理推行与建设 ③业务运营部
13、门信息化利用水平 ④MIS优化与开发（含业务信息分析挖掘的智能统计报表开发） 周边服务 100% 30% 《电脑网络维护及信息管理服务的周边满意度评估》 综合 绩效 发展型指标 20% 销售数据实时回流与智能配比补货/新品分发的支持系统建立 职责型指标 —— 共性 绩效 考勤与纪律 —— 态度与合作 —— 能力与素质 5% 对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。 交办与执行 15% ①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③
14、决议的执行… 根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。 ² 区域事业部二级主管——配送部主管 考核 纬度 考核 项目 权重 指标内容 （具体目标值,另详见各岗《考核表》） 季 年 KPI 岗位KPI 80% 50% ①销售同比与达标 ②人均作业效率 ③配送准确率 ④库房盘亏耗损率 ⑤库房管理预警报告 周边服务 20% 10% 《仓储配送服务的周边满意度评估》 综合 绩效 发展型指标 20% ①班组长梯队建设 ②团队满意度 ③配送管理规范建制 职责型指标 —— 共性 绩效 考勤与纪律 ——
15、态度与合作 —— 能力与素质 5% 对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。 交办与执行 15% ①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行… 根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。 ² 区域事业部二级主管——销售部主管 考核 纬度 考核 项目 权重 指标内容 （具体目标值,另详见各岗《考核表》） 季 年 KPI 岗位KPI 100% 60% ①销售同比与达标 ②业绩毛利率 ③卖场退货率 ④库存周转率 ⑤卖场图书耗损率
16、 周边服务 综合 绩效 发展型指标 20% ①卖场合作满意度 ②促销员离职率 ③新业务员梯队培育 职责型指标 —— 共性 绩效 考勤与纪律 —— 态度与合作 —— 能力与素质 5% 对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。 交办与执行 15% ①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行… 根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。 ² 区域事业部二级主管——商品主管 考核 纬度 考核
17、 项目 权重 指标内容 （具体目标值,另详见各岗《考核表》） 季 年 KPI 岗位KPI 90% 50% ①销售同比与达标 ②进货折扣与业绩毛利率 ③库房未动书占比 ④进销比与库房库存周转率 ⑤进货退货率 ⑥进货耗损占比 周边服务 10% 10% 《商品采购服务的周边满意度评估》 综合 绩效 发展型指标 20% ①品类管理体系实施 ②畅常销书管理实施 职责型指标 —— 共性 绩效 考勤与纪律 —— 态度与合作 —— 能力与素质 5% 对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新
18、/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。 交办与执行 15% ①上级批示/交办的执行与反馈 ②计划的执行 ③决议的执行… 根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。 n 公司各员工绩效考核指标设计： （采购员、业务员）————详见2009年的考核表内容 （业务内勤）。。。。。 （行政文员）。。。。。。 （人事文员）。。。。。。 n 公司管理层绩效考核指标目标值设计： 部分关键的财务结果型绩效指标目标值 指标 分类 序
19、绩效指标项 考核目标值 备注 基础值[中] ——必须达成的 (以往年实现目标的中下值为基准) 稳定值[良] —常规应实现的 (取基础值与期望值趋中部分) 目标值[优] ——目标达成的 (依公司战略需要) 总 经 营 1 总资产年收益率 ≥11% ≥13% ≥15% 2 总库存年周转率 ≥2.4转/年 ≥3转/年 ≥3.4转/年 3 总费用占业绩比率 ≤22.5% ≤21.5% ≤20.5% 4 收入毛利率 ≥31% ≥33% ≥35% 销售 与 利润 5 销售同期可比 ≥98% ≥100% ≥1
20、05% 同期店的公司目标值为115.5% 6 销售达标比 ≥85% ≥90% ≥95% 7 总销售增长率 ≥115% ≥125% ≥135% 含新网点 8 业绩毛利率 ≥43% ≥46% ≥50% (业绩-成本)/业绩 商品 采购 9 进货折扣 ≤38.5% ≤38% ≤37.5% 10 进货退货率 ≤18% ≤15% ≤12% 11 卖场库存周转率 ≤100天 ≤85天 ≤70天 12 库房库存周转率 ≤75天 ≤65天 ≤55天 13 库房未动书占比 ≤20% ≤15% ≤10%
21、 14 供应商返利 与费用赞助增长率 ？ ？ ？ 15 进货帐期 与欠款额度增长率 ？ ？ ？ 财务 与 费用 16 财报及时准确率 次月25日前 次月20日前 次月15日前 以准确为前提 17 行销费用占业绩比率 ≤0.5% ≤0.4% ≤0.3% 合理分配/非节控 18 公司总库存耗损率 ≤1% ≤0.7% ≤0.5% 耗损实洋占业绩比 19 卖场图书耗损率 ≤1% ≤0.7% ≤0.5% 耗损实洋占业绩比 20 库房图书耗损率 ≤0.05% ≤0.03% ≤0.01% 耗损实洋占业绩比 21
22、 采购原因图书耗损率 ≤0.05% ≤0.04% ≤0.03% 耗损实洋占业绩比 营销 市场 22 网点增长率 ≥20% ≥30% ≥40% 月销大于1.5万的新店占去年总店数比 23 卖场合同扣点 与合同费用增长率 ≤25% ≤24% ≤23% 不含公关费用， 总扣率占销售比 物流 配送 24 员工人均作业效率 ≥700 ≥750 ≥800 人均小时作业实洋 25 配送及时准确率 ≥99.1% ≥99.3% ≥99.5% 以及时为前提,以每笔出库单为单位 人力 资源 26 促销员年离职率 ≤40% ≤30%
23、≤20% 不含试用期离辞 27 非促销员工年离职率 ≤15% ≤12% ≤10% 28 劳资统计准确率 ≥98% ≥99% 100% 无差错人次/总人次 n 公司管理层绩效结果的激励性薪酬应用： ****年度激励薪酬的分配： 1、 区域直接利润（扣除应承担的总部费用后）的50%进行区域内分配。[当总绩效为中] 2、 其中，区经理占25%~35%，各主管/专员/业务占25%~30%，一线员工占50%~35%。 3、 各区域股红与员工奖金分配后，公司净利润的10%~15%，作为公司职能部门经理与主管的年终可分配薪酬。依据各主管绩效排名进行薪
24、酬的排序分配。 4、 各职能部门非主管职级的员工，以定额奖金形式进行年度薪酬发放，同季度奖金基数。 总部各职能部经理 1、总部职能经理，统一以行为锚定等级方式，并结合等级硬性分布法，确定各员绩效结果等级。 不同的绩效结果等级，对应不同的可分配股红比例： 2、根据上一年度个员的历史贡献与绩效表现，核定本年度[股红份额标准]。 绩效结果等级 硬性分布等级 对应的实际可分配股红比例 （A）优 [90~100] 10%[≥1人] 股红份额标准×120% （B）良 [80~89] 80% 股红份额标准×100% （C）中 [70~79] 10%[≥1人] 股红份额标
25、准×80% （D）基本合格 [60~69] 股红份额标准×60% （E）不合格 [60分以下] 无股红分配 n 公司激励性薪酬基数的界定（在未联系个员绩效结果时的标准基数，以“中”等级参照）： 薪酬项 绩效等级 对应年度红利分配的 绩效等级 对应的基数 季度奖金 （职能部门各级员工） （A）优 [90~100] ⑧优、⑦优良 岗位基本工资的*倍 （B）良 [80~89] ⑥良 岗位基本工资的*倍 （C）中 [70~79] ⑤中、④合格 岗位基本工资的*倍 （D）基本合格 [60~69] ③基本合格A、②基本合格B 岗位基本工资的*倍
26、E）不合格 [60分以下] ①不合格 ------ 季度提成 （区域事业部各级员工） [其中，各级主管提成按直接下属平均提成的1.5倍] （A）优 [90~100] ⑧优、⑦优良 根据当年度业绩提成规定 （B）良 [80~89] ⑥良 根据当年度业绩提成规定 （C）中 [70~79] ⑤中、④合格 根据当年度业绩提成规定 （D）基本合格 [60~69] ③基本合格A、②基本合格B 根据当年度业绩提成规定 （E）不合格 [60分以下] ①不合格 根据当年度业绩提成规定 年度奖金 （非主管职级的各员工） [其中，职能部按定额，区域部依据当年区域可
27、分配利润额进行内部提案！] （A）优 [90~100] ⑧优、⑦优良 岗位基本工资的*倍 （B）良 [80~89] ⑥良 岗位基本工资的*倍 （C）中 [70~79] ⑤中、④合格 岗位基本工资的*倍 （D）基本合格 [60~69] ③基本合格A、②基本合格B 岗位基本工资的*倍 （E）不合格 [60分以下] ①不合格 ------ 年度股红 （各级主管经理） [其中，区域各级主管，依据当年区域可分配利润额，结合常规分配比例，进行内部提案！] （A）优 [90~100] ⑧优、⑦优良 可分配股红人均值×*% （B）良 [80~89] ⑥良 可分配股红人均值×*0% （C）中 [70~79] ⑤中、④合格 可分配股红人均值×*% （D）基本合格 [60~69] ③基本合格A、②基本合格B 可分配股红人均值×*% （E）不合格 [60分以下] ①不合格 ------ 精选范本
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