初级经济师人力资源管理专业知识与实务培训教材(1)组织激励.doc

2013年中级经济师考试辅导人力资源管理专业知识与实务第一章组织激励第一节需要、动机与激励一、需要与动机需要是指当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要。动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及在多大程度上满足人们的需要。动机三要素：决定人行为的方向（选择做出什么样的行为）、努力的水平（努力程度）、坚持的水平（遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为）。内源性动机（内在动机）出于内源性动机的员工看重的是工作本身，或者是工作过程。外源性动机（外在动机）是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成的某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。二、激励及其类型从激励的内容物质激励和精神激励从激励的作用正向激励和负向激励从激励的对象他人激励和自我激励第二节激励理论一、需要层次理论马斯洛需要的五个层次：生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现。主要观点：人均有五种需要，不同时期表现出来的强烈程度不同未被满足的需要是行为的激励源，已获满足的需要不具有激励作用五种需要层级越来越高，下一层级的需要基本满足后，才会追求上一层级的需要前三个层次为基本需要，主要靠外在条件和因素满足，后两个为高级需要，主要靠内在因素满足二、双因素理论美国心理学家赫兹伯格提出“激励保健因素理论”。满意的反面不满意（）没有满意（）不满意的反面满意（）没有不满意（）该因素的内容具备该因素不具备该因素激励因素成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升可以令员工满意也不会招致员工不满保健因素组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资只能使员工不产生不满情绪不能起到激励作用两种理论的比较：需要层次理论针对人类的需要和动机，双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因。保健因素相当于低层次需要，激励因素相当于高层次需要。在管理上的应用：让员工满意和防止员工不满是两回事，要从两方面入手。提供保健因素只能防止员工不满，不一定能激励员工；只有激励因素才能激励员工。三、ERG理论奥尔德佛对马斯洛理论的修正：生存需要（E）生理、安全关系需要（R）安全、归属和爱、尊严成长需要（G）尊严、自我实现观点：各种需要可以同时具有激励作用；“挫折退化”观点（高层次得不到满足，低层次需要会加强）ERG理论更为灵活变通，ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景差异下，个体需要的差异。四、三重需要理论麦克里兰：成就需要：他们可以成为好职员、好的业务员。权力需要：有促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力。杰出的经理们往往有较高的权力欲望。亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。这种人易被别人影响，在组织中充当被管理的角色。 成就需要高的人具有如下特点：选择适度的风险。有较强的责任感。希望能够得到及时的反馈。成就需要选择适度风险、较强责任感、得到及时反馈（是好员工、不一定是好经理）权力需要杰出的经理亲和需要追求友谊、合作；经理的亲和需要较弱管理上的应用：考虑员工这三种需要的强烈程度，以提供能够满足需要的激励措施。高成就需要的人：希望承担更多责任，承担适度风险以及得到反馈。 五、公平理论亚当斯认为：公平感对激励起着重要作用；公平：产出与投入的比率，与他人作比较，来进行公平判断。这种比率只是当事人的自我知觉，并非客观测量结果。比较的方法：纵向比较和横向比较，组织内部比较、组织外部比较。纵向比较是把自己当前状况和过去比较，横向比较是把自己和其他同类岗位或者同类职业职位比较。不公平包括薪酬不足和报酬过度两种。恢复平衡的方法：改变自己的投入产出改变对照者的投入产出改变对投入产出的知觉改变参照对象辞职公平在管理上的应用：增加报酬，保持公平。经常注意了解员工的公平感，及时引导或调整报酬。六、期望理论弗罗姆：动机（激励程度）取决于三种因素的共同作用：效价、期望和工具。效价期望工具=动机效价个体对所获得的报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示（个人需要多少报酬）。期望员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。工具员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。 强调情景性（特殊性），三个因素结合起来才能产生最强的动机，一个因素弱，就会减弱整个动机。七、强化理论强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，这是行为主义的观点。第三节激励理论在实践中的应用一、目标管理目标制定过程：首先是自上而下，然后是自下而上，最终为各个部门明确目标。目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。评价：各种资料表明，目标管理是相当流行的管理技术。但有时实施效果并不符合管理者的期望。 二、参与管理参与管理就是让下级人员实际分享上级人员的决策权。参与管理的原因：工作十分复杂时，员工更了解细节。现代的工作任务相互依赖程度很高，需要倾听其他部门的意见。参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。 参与管理的条件：行动前有充裕的时间参与；参与的问题与自身利益相关；具有参与能力；不使员工和管理者的权利地位受到威胁；组织文化支持。质量监督小组是一种常见的参与管理模式。越是居于高位的经理，越不容易接受参与管理的领导风格。参与管理的应用：符合双因素理论：激励因素，即提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。符合ERG理论：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。 三、绩效薪金制绩效薪金制是将绩效与报酬相结合的激励措施，通常方式有计件工资、工作奖金、利润分红、按利分红。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。 绩效薪金制同期望理论关系密切。斯坎伦计划是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。三个主张：组织应结合为一体，不可分崩离析；员工有能力而且愿意贡献想法和建议；效率提高后的获利应与员工分享。 两个要素：设置一个委员会；制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。 第4页