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2013年中级经济师考试辅导 人力资源管理专业知识与实务
第一章 组织激励
第一节 需要、动机与激励
一、需要与动机
需要是指当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要。
动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及在多大程度上满足人们的需要。
动机三要素：决定人行为的方向（选择做出什么样的行为）、努力的水平（努力程度）、坚持的水平（遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为）。
内源性动机（内在动机）出于内源性动机的员工看重的是工作本身，或者是工作过程。
外源性动机（外在动机）是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成的某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。
二、激励及其类型
从激励的内容→物质激励和精神激励
从激励的作用→正向激励和负向激励
从激励的对象→他人激励和自我激励
第二节 激励理论
一、需要层次理论
马斯洛需要的五个层次：生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现。
主要观点：
◆人均有五种需要，不同时期表现出来的强烈程度不同
◆未被满足的需要是行为的激励源，已获满足的需要不具有激励作用
◆五种需要层级越来越高，下一层级的需要基本满足后，才会追求上一层级的需要
◆前三个层次为基本需要，主要靠外在条件和因素满足，后两个为高级需要，主要靠内在因素满足
二、双因素理论
美国心理学家赫兹伯格提出“激励—保健因素理论”。
满意的反面→不满意（×）→没有满意（√）
不满意的反面→满意（×）→没有不满意（√）
该因素的内容
具备该因素
不具备该因素
激励因素
成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升
可以令员
工满意
也不会招致员工不满
保健因素
组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资
只能使员工不产生不满情绪
不能起到激励作用
两种理论的比较：
◆需要层次理论针对人类的需要和动机，双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因。
◆保健因素相当于低层次需要，激励因素相当于高层次需要。
在管理上的应用：
◆让员工满意和防止员工不满是两回事，要从两方面入手。
◆提供保健因素只能防止员工不满，不一定能激励员工；只有激励因素才能激励员工。
三、ERG理论
奥尔德佛对马斯洛理论的修正：
生存需要（E）→生理、安全
关系需要（R）→安全、归属和爱、尊严
成长需要（G）→尊严、自我实现
观点：
◆各种需要可以同时具有激励作用；
◆“挫折—退化”观点（高层次得不到满足，低层次需要会加强）
ERG理论更为灵活变通，ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景差异下，个体需要的差异。
四、三重需要理论
麦克里兰：
成就需要：他们可以成为好职员、好的业务员。
权力需要：有促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力。杰出的经理们往往有较高的权力欲望。
亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。这种人易被别人影响，在组织中充当被管理的角色。
成就需要高的人具有如下特点：
选择适度的风险。
有较强的责任感。
希望能够得到及时的反馈。
成就需要→选择适度风险、较强责任感、得到及时反馈（是好员工、不一定是好经理）
权力需要→杰出的经理
亲和需要→追求友谊、合作；经理的亲和需要较弱
管理上的应用：
◆考虑员工这三种需要的强烈程度，以提供能够满足需要的激励措施。
◆高成就需要的人：希望承担更多责任，承担适度风险以及得到反馈。
五、公平理论
亚当斯认为：
◆公平感对激励起着重要作用；
◆公平：产出与投入的比率，与他人作比较，来进行公平判断。这种比率只是当事人的自我知觉，并非客观测量结果。
◆比较的方法：纵向比较和横向比较，组织内部比较、组织外部比较。纵向比较是把自己当前状况和过去比较，横向比较是把自己和其他同类岗位或者同类职业职位比较。
◆不公平包括薪酬不足和报酬过度两种。
恢复平衡的方法：
◆改变自己的投入产出
◆改变对照者的投入产出
◆改变对投入产出的知觉
◆改变参照对象
◆辞职
公平在管理上的应用：
◆增加报酬，保持公平。
◆经常注意了解员工的公平感，及时引导或调整报酬。
六、期望理论
弗罗姆：
动机（激励程度）取决于三种因素的共同作用：效价、期望和工具。
效价×期望×工具=动机
效价→个体对所获得的报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示（个人需要多少报酬）。
期望→员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。
工具→员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。
强调情景性（特殊性），三个因素结合起来才能产生最强的动机，一个因素弱，就会减弱整个动机。
七、强化理论
强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，这是行为主义的观点。
第三节 激励理论在实践中的应用
一、目标管理
目标制定过程：首先是自上而下，然后是自下而上，最终为各个部门明确目标。
目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。
评价：各种资料表明，目标管理是相当流行的管理技术。但有时实施效果并不符合管理者的期望。
二、参与管理
参与管理就是让下级人员实际分享上级人员的决策权。参与管理的原因：
◆工作十分复杂时，员工更了解细节。
◆现代的工作任务相互依赖程度很高，需要倾听其他部门的意见。
◆参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。
◆参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。
参与管理的条件：行动前有充裕的时间参与；参与的问题与自身利益相关；具有参与能力；不使员工和管理者的权利地位受到威胁；组织文化支持。
质量监督小组是一种常见的参与管理模式。
越是居于高位的经理，越不容易接受参与管理的领导风格。
参与管理的应用：
符合双因素理论：激励因素，即提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。
符合ERG理论：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。
三、绩效薪金制
绩效薪金制是将绩效与报酬相结合的激励措施，通常方式有计件工资、工作奖金、利润分红、按利分红。
绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。
绩效薪金制同期望理论关系密切。
斯坎伦计划是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。
三个主张：
◆组织应结合为一体，不可分崩离析；
◆员工有能力而且愿意贡献想法和建议；
◆效率提高后的获利应与员工分享。
两个要素：
◆设置一个委员会；
◆制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。
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