人资管理项目建议书.doc

人资管理咨询建议书目 录1. 项目价值、收益2. 咨询项目模块3. 我们的工作流程4. 岗位设计描述咨询实施方案与工具5. 为什么选择我们6. 联系我们一、项目给贵公司带来的价值当今社会，企业管理者正面临着前所未有的变革与挑战：组织结构日趋扁平、频繁的业务流程重组、企业的生命周期在缩短、并购时有发生、国企机构调整、民企的二次创业、外资企业对人才争夺，所有这些对中国企业人力资源管理提出更高的要求。因此，企业迫切需要建立一套代表国内上先进实务、灵活高效的人力资源管理体系，需要从形式到内容乃至在员工思想上进行彻底地转变。作为国内领先的企业管理咨询顾问公司,我们的目标是帮助客户做到卓越，设计有效的组织结构，进行工作分析和岗位评估，设计公司、团队和个人层面上的业绩管理体系，重新设计或审核公司薪酬激励策略和方案，从而在系统上真正帮助企业实现“吸引人才、留住人才、激励人才的目标，确保贵公司长、短期经营目标的达成.通过我们的项目咨询,您将获得收益：1、 现和解决公司目前组织机构方面存在的问题，精简机构，使之符合现代企业标准，使工作管理流程在速度、弹性、整合度三方面获得优化，建立部门间良好沟通.2、 使部门工作职责、权限设计更加清晰、合理、稳定，具备挑战性。使人与岗位配置科学化，适合在职者个人特长的发挥，充分利用在职者的知识和能力，增加工作兴趣和主动性,与个人职业生涯目标相挂钩，最终激发工作热情和潜力二、咨询项目模块本模块为下边的粗体字部分岗位分析与岗位描述设计岗位分析的方式岗位说明书的格式设计编写岗位说明书岗位测评选择岗位等级确定要素；设计岗位测评模式；岗位测评的实施与指导建立岗位等级矩阵目标设定/绩效管理目标管理体系建设考评体系建设KPI考核指标设定薪酬设计行业薪酬调查薪酬结构设计薪酬与福利政策修订建立人力成本核算体系员工培训/员工发展培训体系设计与指导；员工职业生涯规划体系建设员工发展体系建设企业文化建设企业文化建设体系；员工价值观建设员工手册招聘体系招聘流程设计面试技巧培训提问库设计7三、我们的工作流程 诊 断与同行最佳实务比较系统草案设计系统草案交流 系统最终 方案设计产 出项目目标我们的咨询工作将包括-诊断（包括：资料收集、问卷、访谈、分析）、与同行最佳实务对比分析、系统草案设计、系统草案交流、设计方案的修改确认等。总体而言，我们工作流程将依下图所表达的过程进行。资料收集 公司的发展战略和经营目标 公司现行人力资源管理制度与操作实务 国内本行业的发展报告 国内外绩优同行的人力资源管理实务 具有参考性的其他调查数据确认意向 明确项目目标 组成项目小组 诊断分析 界定问题所在(根据诊断分析过程中发现的问题，按重要性进行排序，并与贵公司管理层共同探讨确定解决问题的广度和深度) 分析与评估(包括最佳实务分析：国内外同行业领先企业的最佳实务比较，差异分析) 反馈与研讨方案设计 根据探讨得出的结论，对需要解决的问题进行方案设计，最终的解决方案将是针对贵公司自身的特点“量身定做”的协助方案实施 视实际情况协助贵公司，对方案的实施提供指导和建议四、针对岗位设计、工作分析、职位描述的设计方案需准备资料1. 贵公司业务简介2. 企业理念和企业目标描述文件3. 企业经营战略描述文件4. 公司组织结构图（包括过去的和现在的）或描述文件5. 公司各部门的职责描述我们建议贵公司的工作分析通过以下步骤来完成:工作项目工作内容参与人员预期产出时间1、建项目组根据我们为其他客户服务的经验，我们建议在公司管理层的参与下，由公司选派人员，与我们顾问人员共同组成项目小组，并由我们引导该项目的进程,确保项目管理中的质量控制,包括数据收集和文件准备;同时对贵公司项目组成员进行现场指导。这种方式有利于最大限度的技术转让，从而使项目收益长期化。总公司领导班子；人事部分公司领导总公司部门领导；顾问 领导小组。 由总分公司领导，人事,主要业务领导，顾问组成，不超过5人。 工作小组,合计6人.其中人事部（2人）,顾问（3人，未含另外3名助理顾问），主要业务部门经理1人组成。 总分公司各部门经理,负有参与、协调责任.在签订合同起第一周内完成2、信息收集我们项目小组将给出一份资料需求清单，依据贵公司提供的相关资料，以及与被选关键岗位任职者的访谈，我们项目小组进行诊断分析.客户需准备的部分资料6. 贵公司业务简介7. 企业理念和企业目标描述文件8. 企业经营战略描述文件9. 公司组织结构图（包括过去的和现在的）或描述文件10. 现有公司各部门的职责描述三名顾问各带一名助理顾问，分成三组开展访谈，合计对总分公司25%的岗位进行访谈。我们将从公司内外收集下列资料（包括不限于）:公司的发展战略和经营目标 公司现行人力资源管理制度与操作实务；总分公司关键业务流程 国内本行业的发展报告国内外绩优同行人力资源管理实务具有参考性的其他财务业务数据在签订合同起第1。5周内完成3、诊断分析 根据诊断分析过程中发现的问题，按重要性进行排序，并与贵公司管理层共同探讨确定解决问题的广度和深度) 分析与研讨1. 企业使命、发展战略和文化 2. 现有企业经营目标3. 现有的部门设置 （流程/岗位的有效性） 4. 工作量是如何被确定的、是否合理、以及过去几年的达成度如何“工作小组提交报告与“领导小组研讨在签订合同第三周初提交.4、动员培训宣导现代岗位设计体系和实践，阐述工作分析的原则,将新建体系的框架思路介绍给经理，征求意见。必要的话还可挑战旧观念并强调改革贵公司岗位设计的必要性顾问“尹磊主讲.总分公司部门负责人、经理、主管全员参加。在签订合同第三周初期。（半天）5、原则设计通过前期分析与沟通讨论，确定与公司的战略目标和文化相一致的工作分析原则。设计出相应工具（表格）等。 顾问团队量身定做的方案包括工作分析工具(评估用表)第三周6、部门、分公司层面的职责针对不同性质的部门、分支机构制定不同的工作分析工具和实施三名顾问各带一名助理顾问，分三组运做，各针对一定数量的部门。“工作小组”，部门、分公司负责人参与合作。公司目标部门/团队目标，职责。将符合企业使命、发展战略和文化，驱动现有企业经营目标。 第三周运做，第四周末期提交。（总公司各部门层面，与分公司班子层面，同时进行）7、技术培训培训各种工作分析的操作，书写工作说明书的方法技巧顾问“尹磊”主讲。总分公司部门负责人、二级经理、主管以上参加。(即任何带有下属的岗位）演练第四周末期。（为时半天)8、岗位层面的说明书针对部门经理及以下不同岗位，设计其工作说明书三名顾问各带一名助理顾问，分三组运做，各针对一定数量的总分公司部门.“工作小组”，部门、分公司负责人参与合作。按照国际国内通用模版，设计出所有岗位的工作说明书，并上报公司高层审批。第五、第六周运做。一般说明书主要问题 主要职责的总结和概括性差,不能分清主要职责和为完成此项职责需发生的活动之间的关系，职责描述多为各项工作活动的列举或部分清单； 岗位职责重点不突出，不能体现出每个岗位各项职责的相对重要关系; 在中级以上管理层的职责描述中，对部门内部制度和人员管理描述不统一,或有遗漏,或过分强调这一职责，分为多项进行描述。我们最后设计的岗位说明书具备:q 岗位说明书格式清晰、简洁、覆盖范围较全,与市场最佳操作一致；q 岗位说明书描述准确、全面，反映出各个岗位的主要工作职责和考核指标,为岗位评价和业绩考核提供基础和依据；q 部门积极、认真地参与了岗位说明书的撰写工作。我们的工具一:岗位描述动词库（一小部分样例）管理类动词Administers管理Manages or directs the execution of affairs （usually a program， etc.， rather than people)。 管理或者指挥完成某些事务 ( 通常指计划，而不是人）。Analyzes 分析Separates into elements and examines critically。 分成要素并且认真检查。Appoints任命Names officially. 正式任命Arranges安排Prepares for an event; puts in proper order。 准备一项活动，赋予正确的次序。Assembles整合Collects or gathers together from various sources. 把不同来源的信息（或其它资源）收集或集合在一起。执行类动词Advises建议Recommends a course of action； offers an informed opinion base on specialized knowledge. 建议行动步骤；提供基于专业知识的广博的意见。Analyzes 分析Separates into elements and examines critically. 分成要素并且认真检查。Applies 运用Puts to use for a purpose。 为达到一定目的去利用。Attends 参加Is present. 在场。Calculates 计算Makes a mathematical computation. 数学计算.我们的工具二LOMINGER核心能力模块,包括67个核心能力，其相应的量化描述，我们将把它用于界定各个岗位所必须的能力项及级别我们的工具三我们工作分析调查题库，我们有丰富的各行业通用的工作调查问卷,将根据贵企业特点挑选设计，用于在职者填写和收集岗位信息。