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职业经理角色认知
一、何谓职业经理？
以经理为职业，同时具备经理管理素养和资格、能力的人。其核心价值是对企业的执行能力，为企业创造价值.是实现企业的大脑（董事会）的想法，保持公司运转的脊梁。董事会和董事提供的是宏观上的策略和策划、方向；具体实施靠经理人去执行——不折不扣地执行上层的意识和意志.
一般经理人有几种类型：
恐龙型经理人:对第一次接触的事情首先有一种恐慌的心态，会找理由和讲条件,但会努力去实施。
小媳妇型：在高层和下属之间两头受气、两头讨好。
奴才型：相对来说能力偏低，但忠实于老板。
二、职业经理应具备怎样的管理素养？
职业经理应具备的执行能力包括业务能力和管理能力.职位不同，其业务能力要求不同。执行能力的构成由以下几个方面:
1． 角色认知能力：角色认知能力的高低，决定了其工作成绩的高低.
2． 时间管理能力：时间管理能力决定工作效率,结果的好坏可相差十倍。职业经理人处于企业的中枢地位，有上司、有同级、有下属，其工作效率可影响到整个公司内部的各个相关部门。
3． 沟通能力：对于沟通能力，有两个70%的说法-—在工作中,有70%的时间是用于沟通,但沟通的形式有不同；有70%的问题是由沟通障碍引起的.
4． 目标管理能力：经理人要将个人目标和公司目标有机地结合起来，同时还要为自己、为下属规划职业生涯、有大家统一的工作目标。
5． 激励能力：有效激励可增强个人魅力、提高团队士气。可有资源还是心理资源。物质方面或职业升迁不现实,因为经理人在这方面的权力有限;而心理资源是零成本投入,取之不尽,用之不竭,用得好还会增加自己的管理能力，提升个人威信。
6． 绩效评估能力：绩效评估应和职位和收入挂钩。经理和部属是绩效伙伴关系.属下有成绩，则经理才可能获得职位升迁和薪酬调整.再则，部属能力有提高,经理应多为他们作升迁或薪金方面的考虑.
7． 领导能力：领导能力是一种对下属的影响力。其最终目标是使下属自觉自愿地为公司的目标去努力工作。靠权力去提醒、要求、压制下属，不是领导能力;领导能力不是直接下命令。经理有领导能力的，其下属办事是灵活的，会主动去做去想办法、去找事做.
8． 教练能力：下属70％的能力来自于他的上司在工作中的辅导或培养教练，下属会模仿上司在工作中的工作习惯和能力-—“强将手下无弱兵”。
9． 授权:下属对授权的欲望比中层更强大,上司应该去满足他，对下属充分授权。但授权要有权限,授权无权限、无界定等于无授权.权授出去了,责任也授出去了。让下属体会到责任和信任、并负起他的责任来。
10．团队发展:一个公司的发展，30％靠文字制度，70％靠团队协作来完成。一个团队必须要有凝聚力。
三、职业经理在企业中充当的角色：
1、职业经理是经营者的替身（职业经理的由来）。
2、作为经营者替身的几项准则：
代表公司：职业经理代表老板在进行公司管理，其言行是职务行为、代表公司意志。
体现经营者的意志：
要从经营者的角度来考虑问题：凡事有一个全局观念,不能从单个部门的角度来考虑问题。
做正确的事情：正确地做事，只是要求按部就班而已。而做正确的事必须有判定。公司要对经理的行为承担相应的责任。
3、同事是职业经理的内部客户：
一般都有外部客户观念，而内部客户意识普遍较弱，一般体现在如下几个方面：
部门之间的相处，传统上是各司其职，不管部门外的事,没有客户意识。而现代企业要求各部门不仅要做好自己的事，在此基础上,还要获得相关部门的满意-—即内部客户的满意度要高。
公司内部有各类供应链，在供应链上的各部门都是互为客户关系。主要可分为：
信息流——包括各类报告、报表的传递等，一样产生了供应商和客户。
物流--采购和销售，物品的进出流程。
服务流——为保证企业正常运转而必设的一切后勤保障工作。如食堂、人事服务、产品生产、质量保证等，我们都应把它看作是一种服务，而不应只是职责。服务就要由客户来评定其服务质量和态度的好坏。
内部供应链的特征:下游是上游的客户；供应链的主客关系会有交织。
对待内部客户,要注意交流和沟通，避免极端客户意识。同时注意沟通的方法和技巧。
如何让内部客户满意？
A 让内部客户“订货”:与下游客户一起，共同制定工作目标，在制定过程中，要积极进行目标对话。将可能的问题在制定和对话的过程中解决掉。
B 从内部客户处发现商机：要对内部客户的信息变化和工作变化敏感一点，把自己的工作提前作出准备以适应其变化。要擅于捕捉工作重点，提高商机的敏感性。
C 让内部客户满意的内容和评估方式：
让内部客户满意的评估内容和方式是360度——全方位的，它包括让上司满意、让同事满意、让下属满意。但这满意很多时候是不好量化的，因此，在测评时，要注意几点：
能量化的则量化。对于职能部门的工作,因为都是日常工作，则不好量化，只能要求做到最好.因为10次有9次满意，只有一次不满意，客户也会不满意。因此,如何判定？需打破思维瓶颈。
对个人评价是否参有个人恩怨，特别是群体性行为时更要注意
很多无理要求是缺乏沟通造成的.要少批判,多沟通.
4、作为上司的职业经理的角色定位:
A 是管理者：通过他人工作目标才能达成自己工作目标的即是管理者。业务能手未必是一个好的管理者。管理者要做的工作内容有：
（1） 年度工作目标的制定.
（2） 了解工作目标并帮助下属达成目标。
（3） 制定部门政策。
（4） 下属的绩效标准制定、评估和反馈，并帮助下属提升和改进.
（5） 对某一时间段的生产、销售、管理等作出总结或工作报告。
职业经理人管理的对象：
（1） 人员——包括人员的配置（部门内人力状况、人力是否达到了最优化？），人员工作能力的了解,人员工作状态的了解并了解造成状态不佳的原因，人员之间的人际关系如何？
（2） 固定资产—-包括企业中的所有办公设备、设施、机器等。
（3） 无形资产—-企业的品牌、美誉度等，必须作正面宣传.
（4） 财务状况——成本预算等。
（5） 客户——客户关系的维持和改善、客户档案的管理、客户对公司的满意度等。
职业经理人的四大职能：
（1） 计划：计划的内容有：
制定有助于达成目标的相关政策；替下属制定工作目标和工作计划；制定经理的行动计划和时间表（自己的）;对关键点的控制要有预案;为保证计划能顺利完成所需的费用、人员、组织方式等的预算.
（2） 组织：
组织结构——指挥链的关系要明确；各个岗位工作职责的描述和岗位设置;内部工作和外部工作流程制定；上、下级和下级间建立良好的协作关系；必须处理好部门之间的关系.
（3） 控制：
要作工作追踪，以及时纠正错误、找出原因，并提出纠正错误的具体措施。
（4） 协调：
做好公共关系，指挥链上的上、下级,同级，外部资源的协调等。
B 是领导者：领导是一种行为,而不是权力；领导者是一个团队的影响者。
管理者做事,领导者做人；小企业做事，大企业做人。
C 是教练：下属会效仿上司行为。故上司要让下属充分锻炼，尽力去帮助他提高.
D 是游戏规则的制定和维护者：职业经理人要坚决执行公司或自己制定的各项规章制度，即使当时有错,也要先执行；但必须及时更正。所有的制度在于执行才能产生效力,否则会形同虚设。
E 是绩效伙伴：经理与下属是绩效的共同体。要有平等协助的关系，要多一些指导和帮助、少一些批评和命令；多用换位思考。
四、实现上司角色的要领:
1．做管理者该做的事情：
作为管理者，你应该做好的是制定目标，支持、激励下属,并与他们达到良好沟通，为下属创造良好的工作环境，带动你的团队去完成工作目标.
2. 正确处理业务与管理的关系：
在公司里，高层几乎不涉及具体的事务；中层管理则不同，既涉及管理，又涉及具体事务。中层管理者必须面对大量的业务问题。对于这些问题，中层管理者必须予以回答和解决；除了业务问题,中层管理还必须面对比高层管理者多得多的管理问题,如制定计划，对下属实施激励,对下属的工作实施追踪及评估,与下属沟通，与其它部门协作,解决部门之间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。一方面，中层管理者必须通过下属们的工作才能达到目标，而这就需要有良好的管理；另一方面，中层管理又必须是业务带头人,必须在业务上花费时间和精力。于是，中层管理者往往要陷入业务和管理两难的境地。但优秀的职业经理人必须二者兼顾。
3。 处理好管理者和领导者的关系：
职业经理既是管理者又是领导者，这就要求他不仅要具备计划、组织、协调和控制的能力，还需要具有影响员工的能力,能够激励和引导员工共同为公司的目标而努力。