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1、第一章 正确理解流程管理 1.1 流程管理的重要性 有一下几方面重要意义 1. 流程管理是卓越绩效的保障 第一行是例外过程，第二行是例行过程，图里写错了 为此，流程是实现结果的关键，流程管理是保证企业经营成果顺利实现的关键。 2. 流程管理是获得整体最优的前提 3. 流程管理是企业营运效率高低的关键 4. 战略只有落实到流程上才能落地 5. 直线职能式组织架构急需流程管理来平衡 1.2 正确把握流程的本质 1.3 抓住流程管理的重点 1.4 不要把流程仅仅看作是活动流
2、流程目标 职责分配 执行人员 其他资源 信息沟通 时间安排 ——这些要素最好能在流程图或流程文档中体现 1.5端到端的实战与感悟 什么叫端到端 怎样界定端到端 端到端也是有级别的 1.6 以流程为导向的管理模式 以战略、客户为导向 以流程为主线 流程成为企业通用的运营平台和核心管理对象 1.7流程管理的PDCA环 P-构建卓越的流程体系 D—使流程体系被正确的执行 C—及时的发现问题和解决问题 A—持续优化流程体系设计 1.8 如何在企业债推动流程管理 从企业的角度定位流程管理而不是个人
3、 一手抓短期见效项目，一手抓体系建设 建立流程管理团队 以问题为导向，从容易的地方入手 基于业务的流程管理 去专业化的流程管理 流程管理战线不要拉得太长 把握好流程管理的节奏 第二章 流程规划 2.1 为什么做流程规划 无法满足战略的要求 缺乏对流程的全局视角 流程管理的重点不明确 无法解决谁对流程负责的问题 流程规划的目标不明确 2.2 基于岗位职责的流程规划方法 基于岗位职责的流程规划方法—成熟 2.3 启动流程规划 2.4 流程清单识别 部门流程清单的识别 从
4、部门流程识别中可以看出什么 可以反映部门工作的成熟度 可以体现部门工作的价值度 汇总流程清单V1 2.5流程分级分类 公司流程全景图 流程分类 流程分级 流程分级的方法 流程分级的原则 流程分段 2.6 流程重要度评估及任命流程所有者 流程重要度评估 任命流程所有者 完成流程清单V3 2.7 绘制流程系统图 2.8 流程规划的应用 为什么做流程规划 流程规划的应用 流程梳
5、理 流程优化 第三章 流程梳理 3.1 什么是流程梳理 流程梳理的目的 3.2 不是为了梳理而梳理 3.3 如何启动一个流程梳理项目 3.4 收集流程信息 3.5流程分析和设计 流程分析和设计的一般步骤 1. 首先要找到流程的客户 2. 讨论并确定流程目的 3. 把流程的每一个目标细化成量化的目标，并找出关键控制点 4. 任命流程所有者 6.确定流程路线，画出流程图 流程背后的流程，流程是有灵魂的 即最基本的那几步 流程梳理要讲落地 3.6 明确各活动
6、节点的管理要求 3.7 培训和推广 3.8 流程制度模板——可以考虑应用 第四章 流程执行 4.1 执行力是企业成功的关键 4.2 执行力的关键在流程而不在人 4.3 没有流程执行力就没有流程管理的价值 4.4 执行力是设计出来的 如何设计易于执行的流程 流程所有者和流程执行团队共同参与 抓住关键的少数 明确流程的目标 遵循权责利对等的原则 4.5 如何保证流程能够有效执行 理解流程是执行流程的前提 做好流程变更后的推广 关键的流程 关键的变更 变更的北京、
7、目的和意义 流程设计的原则 对各岗位的要求 流程操作需要的知识、技能 新员工入职流程制度培训 新员工试用期流程制度培训 找对流程执行负责的人 人们只会执行被检查的流程 通过问责制强化流程执行意识 4.6 流程执行的两把利器 把流程固化到IT系统中 把流程固化到制度中 如果制度没有流程作为框架，制度的设计就会是问题导向与部门导向的，设 计缺乏整体性，制度之间充满了大量的重合、矛盾及缺失。 4.7 制度的生命周期管理 制度的拟定 制度的审核和发布 制度的检查 制度的检讨 制度的改进 第五章 流程检查
8、5.1 没有检查就没有竞争力 5.2 把握流程检查的度 5.2 流程检查的方法 5.4 如何开展流程稽查 5.5 如何开展流程绩效评估 目标导向的流程绩效评估 流程绩效分析的四个方面 如何建立战略导向的流程绩效指标体系 流程绩效评估结果的应用 5.6 如何开展流程满意度评估 1.客户日常沟通记录 2.客户投诉、抱怨信息 3．客户走访信息 4.电话回访 5.客户满意度问卷调查 6.客户满意
9、度评估信息库的建立 7.客户满意度评估 5.7 如何开展流程审计 理解流程审计的目的 充分性 复合型 有效性 效率 多长时间开展一次流程审计 一年一次为宜 如何开展流程审计 1.确定审计的重心 2.把握流程追踪的顺序 3.集中式审计还是分散式审计 流程审计的流程 1.制定计划 2.确定审核范围 3.流程初步调研 4.编制检查表 5.制定审核实施计划 6.召开首次会议 7.现场审计 8.补充审计 9.编制审计报告 10.召开末次会议 11.改进追踪 5.8 流程检查结果的应用 将结果应用于流程优化 将
10、结果应用于绩效考核 将结果应用于过程控制 将结果应用于纠正措施 将结果应用于战略调整 第六章 流程优化 6.1 流程优化是管理的生存之本 6.2 流程优化组织 如何营造改革的氛围 流程优化组织长什么样 流程优化组织运行机制 6.3 流程优化需求漏斗分析 流程优化需求的来源 流程优化需求漏斗分析 1.流程优化需求的收集 （1）流程优化需求申报 流程说有者申报 （2）收集其他各种渠道的需求 客户满意度调查报告 公司战略 流程规划 标杆企业对比分析 流程审计 流程绩效评估
11、 流程审计 流程绩效评估 流程优化建议 2.流程优化需求的整合 3. 流程优化需求的重要度评估 4. 流程优化需求项目化及项目立项 6.4 流程优化的六步法 6.5 项目立项 组建项目组 召开启动会 完成项目计划书 6.6 现状流程分析及诊断 现状流程描述 问题分析 6.7 目标流程及配套方案设计 新流程的设计 配套方案设计 流程优化方案书确认 6.8 I
12、T方案设计与开发 IT开发人员在流程优化项目中的定位 设计对应的IT解决方案 新流程上线倒计时计划 IT系统测试 6.9 新旧流程切换 编制相关制度文件 培训宣传 新流程上线 6.10 项目关闭 6.11 项目推进 6.12 如何做好多项目管理 6.13如何做好常规性流程优化工作 流程优化建议申报 流程优化建议分析处理 激励机制 做好常规性流程优化工作的意义 6.14 流程优化方法，要重其神轻其型 6.15 流程优化的三个层次 6.16 超人染厂案例 案例着实值得好好看看！！！
13、 第七章 流程管理的长效机制 7.1 流程管理体系运作需要长效机制保障 7.2 流程管理流程化是建立长效机制的前提 7.3 流程管理的动力机制 流程管理具备极强的内在激励性 从宽度、深度、长度、创新、多面手、成就感等方面进行了论证 流程导线的绩效考核 7.4 流程管理的决策机制 水平决策机制 流程管理决策组织 7.5 流程管理压力机制 7.6 流程文化 以客户为关注焦点 目标导向 公司导向 团队协同 乐于共享 创新进取 7.7 流程管理的组织保障 7.8 让所有者把流程真正
14、的管起来 为什么需要流程所有者 怎么样的流程需要强调所有者 流程所有者的定位 流程所有者的权利 流程所有者的利益 如何帮助流程所有者顺利上岗 谁适合做流程所有者 第八章 流程团队管理 8.1 流程管理部门职责 流程管理部门的核心工作 8.2 流程管理人员胜任力模型 必备基础能力 必备的知识 必备的工作素质 8.3 流程管理团队的运作模式 流程管理部门的组织架构 专职流程管理团队的项目经理制 8.4 怎样才能做到高效：经营计划、控制及考核 经营计划 控制 考核 8.5 流程管理人员的职业规划 8.6 团队的知识沉淀漏斗长啥模样
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