公司绩效考核制度模板样本.doc

文件标题绩效考评制度文件编号WI47制订部门总经办生效日期.3.1页码1/2版本A0 一、绩效考评目标：为了确保企业愿景及战略目标实现、促进组织和个人绩效改善、激励企业全体职员工作极积性，提升工作效率，降低生产成本、确保产品质量，共同提升企业管理水平。 二、绩效考评标准：1、公开性标准2、客观性标准3、开放沟通标准 三、绩效考评组织1. 企业成立绩效考评委员会，为企业绩效管理最高决议机构，领导企业绩效管理工作。2. 企业绩效考评委员会由企业总经理，副总经理，各部门责任人组成。3. 企业总经理任绩效考评委员会组长。4. 企业绩效考评委员会每个月15日召开一次会议，也能够依据绩效管理工作需要，由企业总经理提出临时召开。 四、绩效考评项目：1、营业部：营业收入、货款回笼、毛利率、用户维护、7S考评；2、生产部：安全生产、产值、品质（客诉和不良率）、成本控制、7S考评；3、服务部门：部门岗位职责、7S考评 五、整年责任目标： 1、整年确保实现营业收入3000万元。其中：冲压2090；工模720万；线割190万。2、整年努力争取实现营业收入3640万元；其中：冲压2400；工模1000万；线割240万。并确保货款回笼。3、整年确保实现经营毛利1350万（其中：冲压870、工模338）；努力争取实现经营毛利1600万。并确保成本及费用率控制在43%以内。 六、绩效考评奖金起源及计提方法： 方案一、整年完成需确保营业收入和经营毛利后；超额部分按百分比提取奖励基金。营业收入超额部份提取百分比为：冲压3%；模具4%；线割10%（外发部分按30%折算）；毛利超额部份提取百分比为：冲压6%；工模8%。方案二、如整年只是刚好完成3000万营业收入、实现1350万经营毛利。但最终有利润表现。则按帐面利润10%计提绩效奖。 七、考评措施及各部门考评细则： 1、考评措施： （1）、以部门为考评对象，企业对各责任单位实施百分考评。业务部门营业收入、生产部门产值每超额1%奖绩效分3分。编制审核同意文件标题绩效考评制度文件编号WI47制订部门总经办生效日期.3.1页码2/2版本A0 （2）、各部门对其职员实施绩效考评，按职务或岗位设分值率。具体标准由各部门责任人制订。 （3）按月考评、年底兑现。月度工作会议关键评定品质目标达成、绩效考评和7S考评情况 2、各部门考评细则：即目标量化考评细则附件一。 3、各部门绩效考评得分：即部门绩效考评表附件三 八、奖金分配：1、部门人员定编。业务：9名；工程：6名；品质：17名；采购：3名；资材：6名；财务：4 名；人事后勤：15名；冲压：110名；工模：26名；线割：15名。累计215名2、部门所得考评分乘定编人数为部门总得分，再按各部门得分总和计算分值。 九、申诉及处理：1、 当有部门责任人对考评结果存在异议时，部门责任人能够向绩效考评委员会提出申诉。 2、当有其它岗位职员对考评结果存在异议时，能够向总经理提出申诉。受理后组织安排相关部门调查，并提出处理意见，由绩效考评委员会审核经过。 十、责任： A、绩效考评委员会职责：1、负责考评审核、分析部门考评结果；2、岗位绩效考评结果审核及申诉协调和处理。 B、相关职能部门职责：1、财务部门负责评定：营业收入、货款回笼、费用开支、成本消耗；2、品质部门负责评定：异常汇报（客诉和内部异常汇报单）3、人事部门负责评定；7S考评。4、各部门协调处理绩效考评申诉 C、各部门经理/主管职责： 1、负责考评所需数据提报。即目标量化考评提报表附件二2、负责本部门绩效考评体系运作整体组织及管理3、所属职员绩效指导和评价 十一、附则及相关文件1、 相关文件：是考评所需要参考和评核依据。7S推行方案 各生产部门季度/月度营业目标分配 附件四 质量管理程序 2、未尽事宜，另行补充。编制审核同意附件一 目标量化考评项目细则部门考评点定义考评目标最低目标完成计算公式权重考评周期 数据起源业务部销售额完成率业务部每个月接单总金额(考评目标值参部门设定产值分配表）)50%当月总销售额/当月接单总金额*100%(另外:超额1%另加3分,超额2%另加6分,超额3%另加9分,依这类推超额百分比*3分=另加绩效分数)80%1个月财务部货款回收率反应该月收款进度50%当月实际回款总金额/当月应回款总金额*100%15%1个月财务部用户满意度用户对本企业跟单服务态度或效果提出了投诉(包含电话邮件书面等形式)无发生1次扣1分,2次扣2分,依这类推倒扣1个月业务部/经理室7S实施情况7S要求落实效果及稽查项目标符合性50%当月7S检验不符合总数/当月7S总检验项目数*100%5%1个月人事部冲压部产值完成率各部门每个月计划产值由总经理设定(此为为母),实际完成产值为分子;(考评目标值参部门设定产值分配表）50%当月实际完成产值金额/当月计划产值金额*100%65%1个月财务部成品合格率即为冲压生产过程控制后全检不良次数为分子(不含表面处理不良数),冲压总冲次为分母50%1-当月全检不良总数/当月冲压总冲次*100%20%1个月品质部重大工伤事故达成反应部门对生产安全管理情况,达成评残标准为重大工伤事故无发生1次扣2分,发生2次扣5分,依这类推；月累计医疗费用5000元，追加扣分10分倒扣1个月人事部出货批合格率即为出货后用户所反馈不良批情况(经品质确定属实部分),用户反馈总批次为分子,总出货批次为分母50%1-当月用户反馈不良总批次/当月出货总批次*100%5%1个月业务部用户交期正确率即为订单评审后交期达成情况,以用户对交期有投诉反应即为延误交期,计划出货批次为分母,延误交期次数为分子50%当月用户反馈延误交期总批次/当月计划出货总批次*100%5%1个月业务部内部失败成本工作异常损失费用600元(人民币)无发生1次扣1分,发生2次扣2分,依这类推；月累计费用损失5000元，追加扣分10分倒扣1个月品质部/冲压部7S实施情况7S要求落实效果及稽查项目标符合性50%当月7S检验不符合总数/当月7S总检验项目数*100%5%1个月人事部工模部产值完成率各部门每个月计划产值由总经理设定(此为为母),实际完成产值为分子；(考评目标值参部门设定产值分配表）50%当月实际完成产值金额/当月计划产值金额*100%(另外:超额1%另加3分,超额2%另加6分,超额3%另加9分,依这类推超额百分比*3分=另加绩效分数)65%1个月财务部重大工伤事故达成反应部门对生产安全管理情况,达成评残标准为重大工伤事故无发生1次扣2分,发生2次扣5分,依这类推；月累计医疗费用5000元，追加扣分10分倒扣1个月人事部出货批合格率即为出货后用户所反馈不良批情况(经品质确定属实部分),用户反馈总批次为分子,总出货批次为分母50%1-当月用户反馈不良总批次/当月出货总批次*100%（每一个不一样规格送货次数为一个批次）20%1个月业务部用户交期正确率即为订单评审后交期达成情况,以用户对交期有投诉反应即为延误交期,计划出货批次为分母,延误交期次数为分子50%当月用户反馈延误交期总批次/当月出货总批次*100%10%1个月业务部内部失败成本工作异常损失费用300元(人民币)无发生1次扣1分,发生2次扣2分,依这类推；月累计费用损失3000元，追加扣分10分倒扣1个月品质部/冲压部7S实施情况7S要求落实效果及稽查项目标符合性50%当月7S检验不符合总数/当月7S总检验项目数*100%5%1个月人事部线割部产值完成率各部门每个月计划产值由总经理设定(此为为母),实际完成产值为分子(外协加工部分按30%折算)-(考评目标值参部门设定产值分配表）50%当月实际完成产值金额/当月计划产值金额*100%(另外:超额1%另加3分,超额2%另加6分,超额3%另加9分,依这类推超额百分比*3分=另加绩效分数)65%1个月财务部重大工伤事故达成反应部门对生产安全管理情况,达成评残标准为重大工伤事故无发生1次扣2分,发生2次扣5分,依这类推；月累计医疗费用5000元，追加扣分10分倒扣1个月人事部出货批合格率即为出货后用户所反馈不良批情况(经品质确定属实部分),用户反馈总批次为分子,总出货批次为分母50%1-当月用户反馈不良总批次/当月出货总批次*100%（每一个不一样规格送货次数为一个批次）20%1个月业务部用户交期正确率即为订单评审后交期达成情况,以用户对交期有投诉反应即为延误交期,计划出货批次为分母,延误交期次数为分子50%当月用户反馈延误交期总批次/当月计划出货总批次*100%10%1个月业务部内部失败成本工作异常损失费用300元(人民币)无发生1次扣1分,发生2次扣2分,依这类推；月累计费用损失3000元，追加扣分10分倒扣1个月品质部/冲压部7S实施情况7S要求落实效果及稽查项目标符合性50%当月7S检验不符合总数/当月7S总检验项目数*100%5%1个月人事部采购供给商来料批合格率反应对供给商品质有效跟进50%当月来料合格总批次/当月来料合格总数*100%35%1个月品质部7S实施情况7S要求落实效果及稽查项目标符合性50%当月7S检验不符合总数/当月7S总检验项目数*100%5%1个月人事部采购单正确率采购单错误造成损失500元(人民币)无发生一次扣1分,二次扣2分,依这类推倒扣1个月经理室供给商来料交期正确率反应对供给商交期有效跟进50%当月来料延误交期总批次/当月来料总批次*100%60%1个月生管仓库数据误差率（帐物相符）即为抽查仓库产品/物料总款数为分母,误差10PCS款数为分子,50%误数10PCS总款数/抽查总款数*100%50%1个月考评小组优异先出实施率（成品/材料）即为原物料及成品出货周期是否按优异先出标准50%当月未按优异先出标准总批次/当月出货批次45%1个月品质部/冲压部用户满意度用户对本企业送货服务态度或效果提出了投诉(包含电话邮件书面等形式)无发生1次扣1分,2次扣2分,依这类推倒扣1个月业务部/经理室7S实施情况7S要求落实效果及稽查项目标符合性50%当月7S检验不符合总数/当月7S总检验项目数*100%5%1个月人事部品质部出货批合格率即为出货后用户所反馈不良批情况(经品质确定属实部分),用户反馈总批次为分子,总出货批次为分母50%当月用户反馈不良批总批次/当月出货总批次*100%50%1个月业务部来料检验正确率即为来料检验后到现场使时发觉不良率15%(表面处理不良率20%)批次为分子,来料总批次为分母50%当月现场发觉不良率15%(表面处理不良率20%)不良总批次/当月来料总批次*100%40%1个月冲压部生产过程异常损失费用生产过程异常损失费用600元(人民币)，针对冲压产品（工模/线割由部门负责）无发生1次扣1分,发生2次扣2分,依这类推；月累计费用损失5000元，追加扣分10分倒扣1个月冲压部供给商来料批合格率1个月7S实施情况7S要求落实效果及稽查项目标符合性50%当月7S检验不符合总数/当月7S总检验项目数*100%10%1个月人事部工程部技朮资料合格率（含设计犯错）即对各单位使用技术资料(含图纸等)反馈因错误造成损失500元批次为分子,总设计次数为分母50%1-当月设计错误损失500元总批次/当月设计总数*100%；月累计费用损失3000元，追加扣分10分50%1个月工模部/线割部/冲压部技术资料立即性反馈产品在第二次量产时生产技术资料不完整件数无 倒扣1个月生产部门7S实施情况7S要求落实效果及稽查项目标符合性50%当月7S检验不符合总数/当月7S总检验项目数*100%5%1个月人事部设计交期正确率工模部生产排期经部门责任人核准生产完成时间为分母，实际完成生产计划为分子50%当月实际生产计划完成总批次/当月生产计划总批次*100%45%1个月工模部人事部企业人员流动率即为流失职员总数为分子,企业职员总数为分母无当月离职职员总数/当月企业职员总数*100%50%1个月人事部7S实施情况7S要求落实效果及稽查项目标符合性50%当月7S检验不符合总数/当月7S总检验项目数*100%20%1个月人事部门禁失控次数因门禁失控造成企业财产损失500元，即为失控；无失控1次扣1分，失控2次扣2分，依这类推倒扣1个月人事主管出车配合度对出车安排配合及出车效率给评定无投诉1次扣1分，投诉2次扣2分，依这类推倒扣1个月各部门主管饭堂满意度职员对饭堂卫生提出投诉，经保安队长确定属实则进行扣分无投诉1次扣1分，投诉2次扣2分，依这类推倒扣1个月保安队长设备维修立即率即为设备维修单上确定维修完成时间完成次数为分子,总设备维修次数为分母50%当月立即完成总次数/当月设备维修总次数*100%30%1个月冲压部/工模部/线割部财务部供给商付款立即率即为对供给商付款按时次数为分子,应付款总次数为分母50%当月按计划付款总次数/当月应付款次数*100%80%1个月冲压部/工模部/采购7S实施情况7S要求落实效果及稽查项目标符合性50%当月7S检验不符合总数/当月7S总检验项目数*100%20%1个月人事部报表统计正确率反应各类报表统计正确性无发生错误1次扣1分,2次扣2分,依这类推倒扣1个月经理室 注：1、项目得分计算-完成数值或比率*权重=考评项目得分 表单编号:WI46-032、超出最低目标完成比率将取消该项目考评总分数；3、业务部门月销售额和生产部门月产值目标各部门自行制订目标分配表呈总经理同意后作为“绩效考评制度附页”；4、各部门针对应对各部门考评项目每个月进行统计统计并定于次月5日前交考评结果用要求格式提报到考评小组副组长，由考评小组副组长汇总后提交总经理同意；附件二目标量化考评提报表 提报部门：质量目标考评项目考评目标值实际目标值被考评部门 / 确定原始数据表单号查对结果基准最低注：步骤（提报部门被考评部门确定考评小组查对经理室核准）核准：查对：制表人：制表日期：附件三部目标量化考评表质量目标考评项目考评目标值实际目标值权重项目分数项目最终分数备注基准最低00000000000000000000项目累计分数：管理难度系数最终绩效分数部门总绩效分人员编制本月份每分金额绩效奖金0000注：计算方法-项目分数*权重=项目最终绩效分数； 查对：制表人：制表日期：附件四生产部门季度/月度营业目标分配表表单编号：WI47-3单位：万元 月份目标任务业务类别1-3月4-6月7-9月10-12月整年累计备注冲压项51051054053020901、分配指标以人民币口径统一计算模具项1801801801807202、各分项指标不含税金线割项73.5767674.5300其中：外单46.5484847.5190 内单27282827110累计763.5766796784.53110