工程项目工经管理要点分析.docx

工程项目工经管理要点分析

闫艳霞
摘要：在目前工程项目建设中，项目毛利率普遍较低，要想提高工程项目的综合效益，就要对项目工经管理进行有效管理，使项目成本处于合理范围之内，扩大项目增收创效的成果，提高项目的盈利能力。
关键词：工程项目； 工经管理； 要点分析
：TU71 ： A
一、前言
当前，建设市场僧多粥少、恶性竞争的局面突出，成本竞争已经成为决定企业生存发展的关键因素。在这种宏观经济和市场环境下，工经管理承载着工程项目开源节流的双重使命，发挥着举足轻重作用，工程经济管理能否做到低成本竞争、精细化管理，关系到建筑施工企业的前途和命运。为此，我们有必要认真改进工程经济管理工作的要点，真正做到既要会干、更要会算、还要会收，全面管控好各项成本费用，争取更好的经营效益，提高施工企业的发展质量，保证施工企业在新的市场竞争中立于不败之地。
二、工程项目进行工经管理的必要性
工经工作开展的好坏关系到企业的生存和长远发展，抓好工经工作是企业提高核心竞争力的关键环节；工经工作贯穿项目整个过程，环节多，政策性强，变化大，工经工作任务十分艰巨；随着市场的不断规范，调差索赔文件及管理方式必将有所改变，做为生产一线的项目部必须早着手、早谋划，全力以赴，在巩固既有成绩的同时，想方设法扩大成果。
三、项目工经管理工作要点。
1、首先要做好工经管理策划，解决好工经管理的职责分配、管理内容、管理流程、管控要点及风险的规避问题
（1）、项目部组建后要成立项目成本管理组织，并要建立全员、全方位、全过程、主动、动态、预防性的成本控制思想。项目经理是项目成本控制的主责人，管理人员是项目成本控制的主要管理者，项目操作人员是项目成本控制的实施者。主要解决项目成本由谁来管的问题？
（2）成本资料接口问题？这是成本管理的难点和瓶颈。难点在于成本与费用，不能准确的与责任成本项对号入座。瓶颈在于：这个问题如解决不好，我们项目各部门业务人员，为控制成本所做的各种努力，将大都归零。
3）成本控制关键工序：指那些最易导致项目成本盈亏的工序。如隧道的开挖，就是一个关键工序，因为超挖必然导致二衬的亏方，许多大包的包工队干开挖和初支，二衬一般是不会愿意干的，除非不包料，为什么？人家的成本早就算过了，超挖部分要用砼来填补，打一方砼人工费不过几十元，去补近300元一方的砼亏空，包工队不是雷锋！众所周知：工程造价中，材料费常占到60%左右，机械费约占到25%，人工费也就占个15%，用人工费去补料的亏损，是绝对补不起来的。在这道工序上项目应采取怎样的措施控制超、欠挖，项目管理者是应该超前识别、谋划的。
孔桩的成孔，也是个关键工序，专业的孔桩施工队大包孔桩挣钱，人家是先打实验桩，调整孔径，在保证成桩的各项检测指标的基础上孔径取下限，算下来不亏后。再大批量的打。在打桩长度控制上也是如此。
有的项目经理觉得，成本全面铺开搞太牵扯精力，那你就先识别一下，哪些是成本控制关键工序，在这些关键工序的成本控制上多下工夫，先控制主要的，摸出经验和规律后再全面推开。
（4）项目成本的风险识别和规避对策：
研究一下监理对施工过程的控制，不外乎三控制、二管理、一协调。我认为应该在合同管理、信息管理之外，再加上一个风险管理。
风险的概念，目前各学术界还不统一，但它必须具备两个条件是肯定的。就是：发生的不确定性，和必然产生损失的后果。由于风险在项目施工过程中的大量存在，才导致了项目实际结果与预期目标之间的差异。
我们项目上还有一项重要工作，就是风险管理，通过主动的风险识别风险评价、制定风险对策、风险对策实施，通过风险回避、风险自留、风险转移等手段，用最小的代价，规避种种风险，确保目标的实现。
（5）强调质量、进度对成本的影响：过度的提高或降低质量标准，过量的抢工期和拖延工期，均会加大项目成本的投入。在施工组织的安排上，要充分进行技术经济比较。如在开挖工序上，就不要过度的强调抢工期，因为容易导致开挖限界控制不严，直接导致成本损失。
2、项目成本策划后，第二个要做的就是：目标分解明确：想做到目标分解明确，就要用数据说话，如加工一吨钢筋的规定损耗率如定为1.5%，节约部分个人和项目3：7分成或2:8分成，远比大喊节约的口号,更能等调动操作工人的积极性。
3、培训：要将项目策划的成本控制策略、成本目标的分解，结合公司对成本过程控制的种种要求，提出的每个子中心、每个具体人员，应完成的工作内容和工作标准向具体的管理者、操作者做具体的交底和培训。让大家心里清楚：我该干什么？怎么干符合要求？避免出现问题后，到处都能听到：我不知道！没有人要求我！的借口。培训不仅仅是要堵住各种借口，更主要的是要将工作要求的标准，明确到每个人的心中。说到培训工作，成本管理培训的任务是最繁重的，因为成本管理是全员参与的，一定要引起重视。
4、及时检查：执行力是检查出来的。大多数人执行力的表现原则是：只做你检查的，不做你希望的。用检查出的实际成本，和分解的目标成本一一比较，剔除不可控因素后，就是检查出的结果。
5、激励到位：低效率、靠管理；高效率、靠激励。员工表现=能力+激励。高效率是激励出来的。个别员工执行力差，是个人的能力问题，整个项目执行力差就是项目管理和激励的问题。
激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到：在市场上有竞争力、在员工中有吸引力、项目上有承受力。今年的优秀项目经理的奖罚额度就比较有力度。 激励的描述：要简洁易懂，最好能够形象化兑现到位：就是项目领导说的话一定要算数。不要结果出来了，领导不提给奖，职工也不好意思提，不了了之，是会挫伤积极性的。
5、考核有效。考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施，要严格执行不能估息。
6、加强增收创效管理，提高项目二次经营能力
在普遍低价竞标的建筑市场，加强增收创效管理是项目有效化解经营风险、争取经济效益的重要途径，也是维护项目合法权益的主要手段.。
四、结论
通过本文的分析可知，在工程项目中，要想保证工程项目取得积极效果，提高综合效益，就要做好项目工经管理工作，开源节流两手抓，两手都要硬，这样工程项目成本效益才能得到良好的管理和控制，建筑企业的利益才能得到有效保证。所以，我们要明确工程项目工经管理要点，认真做好工程项目的工经管理工作。
参考文献：
[1] 姚军;;浅论施工项目中的成本控制 [J];中小企业管理与科技(下旬刊);2011年04期
[2] 谷正刚,王占桥;浅谈施工项目成本管理 [J];新疆石油教育学院学报;2003年02期

-全文完-