工程项目工经管理要点分析.docx

工程项目工经管理要点分析 闫艳霞摘要：在目前工程项目建设中，项目毛利率普遍较低，要想提高工程项目的综合效益，就要对项目工经管理进行有效管理，使项目成本处于合理范围之内，扩大项目增收创效的成果，提高项目的盈利能力。关键词：工程项目； 工经管理； 要点分析：TU71 ： A一、前言当前，建设市场僧多粥少、恶性竞争的局面突出，成本竞争已经成为决定企业生存发展的关键因素。在这种宏观经济和市场环境下，工经管理承载着工程项目开源节流的双重使命，发挥着举足轻重作用，工程经济管理能否做到低成本竞争、精细化管理，关系到建筑施工企业的前途和命运。为此，我们有必要认真改进工程经济管理工作的要点，真正做到既要会干、更要会算、还要会收，全面管控好各项成本费用，争取更好的经营效益，提高施工企业的发展质量，保证施工企业在新的市场竞争中立于不败之地。二、工程项目进行工经管理的必要性工经工作开展的好坏关系到企业的生存和长远发展，抓好工经工作是企业提高核心竞争力的关键环节；工经工作贯穿项目整个过程，环节多，政策性强，变化大，工经工作任务十分艰巨；随着市场的不断规范，调差索赔文件及管理方式必将有所改变，做为生产一线的项目部必须早着手、早谋划，全力以赴，在巩固既有成绩的同时，想方设法扩大成果。三、项目工经管理工作要点。1、首先要做好工经管理策划，解决好工经管理的职责分配、管理内容、管理流程、管控要点及风险的规避问题（1）、项目部组建后要成立项目成本管理组织，并要建立全员、全方位、全过程、主动、动态、预防性的成本控制思想。项目经理是项目成本控制的主责人，管理人员是项目成本控制的主要管理者，项目操作人员是项目成本控制的实施者。主要解决项目成本由谁来管的问题？（2）成本资料接口问题？这是成本管理的难点和瓶颈。难点在于成本与费用，不能准确的与责任成本项对号入座。瓶颈在于：这个问题如解决不好，我们项目各部门业务人员，为控制成本所做的各种努力，将大都归零。3）成本控制关键工序：指那些最易导致项目成本盈亏的工序。如隧道的开挖，就是一个关键工序，因为超挖必然导致二衬的亏方，许多大包的包工队干开挖和初支，二衬一般是不会愿意干的，除非不包料，为什么？人家的成本早就算过了，超挖部分要用砼来填补，打一方砼人工费不过几十元，去补近300元一方的砼亏空，包工队不是雷锋！众所周知：工程造价中，材料费常占到60%左右，机械费约占到25%，人工费也就占个15%，用人工费去补料的亏损，是绝对补不起来的。在这道工序上项目应采取怎样的措施控制超、欠挖，项目管理者是应该超前识别、谋划的。孔桩的成孔，也是个关键工序，专业的孔桩施工队大包孔桩挣钱，人家是先打实验桩，调整孔径，在保证成桩的各项检测指标的基础上孔径取下限，算下来不亏后。再大批量的打。在打桩长度控制上也是如此。有的项目经理觉得，成本全面铺开搞太牵扯精力，那你就先识别一下，哪些是成本控制关键工序，在这些关键工序的成本控制上多下工夫，先控制主要的，摸出经验和规律后再全面推开。（4）项目成本的风险识别和规避对策：研究一下监理对施工过程的控制，不外乎三控制、二管理、一协调。我认为应该在合同管理、信息管理之外，再加上一个风险管理。风险的概念，目前各学术界还不统一，但它必须具备两个条件是肯定的。就是：发生的不确定性，和必然产生损失的后果。由于风险在项目施工过程中的大量存在，才导致了项目实际结果与预期目标之间的差异。我们项目上还有一项重要工作，就是风险管理，通过主动的风险识别、风险评价、制定风险对策、风险对策实施，通过风险回避、风险自留、风险转移等手段，用最小的代价，规避种种风险，确保目标的实现。（5）强调质量、进度对成本的影响：过度的提高或降低质量标准，过量的抢工期和拖延工期，均会加大项目成本的投入。在施工组织的安排上，要充分进行技术经济比较。如在开挖工序上，就不要过度的强调抢工期，因为容易导致开挖限界控制不严，直接导致成本损失。2、项目成本策划后，第二个要做的就是：目标分解明确：想做到目标分解明确，就要用数据说话，如加工一吨钢筋的规定损耗率如定为1.5%，节约部分个人和项目3：7分成或2:8分成，远比大喊节约的口号,更能等调动操作工人的积极性。3、培训：要将项目策划的成本控制策略、成本目标的分解，结合公司对成本过程控制的种种要求，提出的每个子中心、每个具体人员，应完成的工作内容和工作标准向具体的管理者、操作者做具体的交底和培训。让大家心里清楚：我该干什么？怎么干符合要求？避免出现问题后，到处都能听到：我不知道！没有人要求我！的借口。培训不仅仅是要堵住各种借口，更主要的是要将工作要求的标准，明确到每个人的心中。说到培训工作，成本管理培训的任务是最繁重的，因为成本管理是全员参与的，一定要引起重视。4、及时检查：执行力是检查出来的。大多数人执行力的表现原则是：只做你检查的，不做你希望的。用检查出的实际成本，和分解的目标成本一一比较，剔除不可控因素后，就是检查出的结果。5、激励到位：低效率、靠管理；高效率、靠激励。员工表现=能力+激励。高效率是激励出来的。个别员工执行力差，是个人的能力问题，整个项目执行力差就是项目管理和激励的问题。激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到：在市场上有竞争力、在员工中有吸引力、项目上有承受力。今年的优秀项目经理的奖罚额度就比较有力度。 激励的描述：要简洁易懂，最好能够形象化兑现到位：就是项目领导说的话一定要算数。不要结果出来了，领导不提给奖，职工也不好意思提，不了了之，是会挫伤积极性的。5、考核有效。考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施，要严格执行不能估息。6、加强增收创效管理，提高项目二次经营能力在普遍低价竞标的建筑市场，加强增收创效管理是项目有效化解经营风险、争取经济效益的重要途径，也是维护项目合法权益的主要手段.。四、结论通过本文的分析可知，在工程项目中，要想保证工程项目取得积极效果，提高综合效益，就要做好项目工经管理工作，开源节流两手抓，两手都要硬，这样工程项目成本效益才能得到良好的管理和控制，建筑企业的利益才能得到有效保证。所以，我们要明确工程项目工经管理要点，认真做好工程项目的工经管理工作。参考文献：1 姚军;浅论施工项目中的成本控制 J;中小企业管理与科技(下旬刊);2011年04期2 谷正刚,王占桥;浅谈施工项目成本管理 J;新疆石油教育学院学报;2003年02期 -全文完-