资源管理开发项目综合计划V16Nov202007.doc

项目综合计划模板（本文档是砺志咨询提供的一份项目管理计划的范例文档。它按项目管理的角度和方法作出一个项目的范围计划、时间计划、资源计划、成本计划、质量计划、风险计划和沟通计划，项目管理计划中要考虑、并制定、然后要按计划执行和控制的各要素都集中体现在本计划中，麻雀虽小五脏俱全，大家可以从这份文档中学习如何制定项目综合计划。当然，各位使用者应根据各自项目的具体情况对本文档进行裁剪或结合到现在项目计划中。对本文档如有不理解之处请联系砺志咨询公司的讲师。）文档名称资源管理系统开发项目综合计划项目名称资源管理系统开发项目项目编号PN20060911项目经理砺志咨询梁光华项目总监乔历文档审批人文档当前版本1.1文档修改记录版本号版本日期编写人修改说明1.02006-4-12梁光华第1.0版，初稿1.12006-4-22梁光华第1.1版，已按王总意见及A、B部门意见修改，待正式审批目 录1工作范围计划21.1项目目标21.2工作成果及其验收标准21.3范围说明21.4项目主要任务41.5假定条件41.6约束条件42时间计划42.1项目里程碑42.2时间进度表43人力资源计划53.1组织结构及各小组责任53.2人员投入时间安排54成本计划65风险计划66质量计划76.1关键质量环节及其质量标准76.2质量保证措施76.3质量控制措施77沟通计划81 工作范围计划1.1 项目目标1. 项目目标：目前资源系统处理的接入型业务和带宽型业务均涉及管线资源和设备端口资源。由于资源的分散管理，当我们受理业务时，了解全程资源，需分别访问多个系统，各专业模块的资源查询需要很强的专业技能，相互密切配合，整个资源确认工作效率低且准确性差，极大影响业务的开通。从快速响应市场出发，急需面向前台、客户经理及客响人员，在资源系统上开发综合业务开通快速资源确认应用，综合GIS和NM的各项资源信息，通过业务数据、网络资源数据、地址地图等数据联动，在地址地图上实现地址快速定位、资源接入点快速定位、跨专业综合资源端到端的快速查询确认，并统一资源视图展现，同时提供客户接入方案设计和工程成本估算等辅助帮助。2. 项目要求：2008年5月30日前完成，成本350万元以内，保证新老系统切换顺利，不影响主营业务进行。1.2 工作成果及其验收标准1. 交付物1：本地资源管理系统 2007验收标准：部颁邮电通信工程建设竣工验收办法中国电信本地网络资源管理系统初验测试规范2. 交付物2：上述系统全部源代码3. 交付物3：系统上线运行后24个月内的2人现场维护与支持服务4. 交付物4：系统使用手册和系统维护手册5. 交付物5：系统培训1.3 范围说明1. 功能描述（1）多种手段辅助客户业务受理与地图联动，支持多种方式快速、准确、直观定位客户地址；支持报装地址模糊查询标准地址；业务类型可选、可配；接入方式可选、可配；支持在用电话等已安装电信业务信息输入；接入点指定类型支持自动和人工方式；受理局站指定类型支持分自动和人工方式。（2）跨专业资源预配置在一个统一系统界面进行跨专业资源路由预配置，实现接入型、带宽型业务的电缆接入、光缆接入、混合接入、光电交接设施、传输、数据、交换设备端口资源查询确认，快速明确客户接入资源能力是否具备，指导实际资源配置，减少外勘量。对于接入型业务，查询的接入设施为电交设施、楼道箱；对于带宽型业务，依据接入方式选择不同，可以为电交设施，也可以为光交设施、光接头资源不能满足时，给出提示，并加大搜索半径或修改接入方式。（3）统一资源能力提供视图动态获取业务、设备等资料，形成统一的资源能力视图，提供跨专业的资源供用户访问。对于接入型业务，给出从用户接入点到设备端口的全程路由信息，包括经过的设施、端子、线缆线对、设备端口。对于带宽型业务，给出三部分信息：(a)从用户接入点到局站MDF/ODF的全程路由，包括铜缆接入的设施、端子、线缆线对，光纤接入的光接入点，光缆段等；(b)局内的设备类型、空闲端口状况，包括使用的电路类型、带宽、速率；(c)局与局之间的光路路由。(4)客户接入建设方案设计在客户接入需求不能利用现有资源直接提供时，提供可用的部分资源和需要建设的方案建议，以及提供需要增加建设的管道、线缆方案设计选择，并对选定的方案展示涉及的管道、支撑、网络资源等综合信息。(5)工程报价支撑在方案设计的基础上，估算建设工程量和成本，支撑客户经理和营销人员制定合同报价。综合业务开通资源确认应用不需新增硬件设备。详细请见二次应用开发功能需求书。2. 性能要求描述本地资源管理系统平台应当在处理性能上达到以下指标要求：本地资源管理系统平台服务性能指标（200终端，忙时负荷率85%，并发终端30）系统功能正常响应时间（秒）满负荷情况下（秒）定位客户地址13报装地址模糊查询1.55路径分析服务28跨专业资源路由预配置0.52响应时间：从GIS服务器接到一个GIS请求到完成GIS操作并返回结果所需的时间。1.4 项目主要任务1. 项目启动：建设方案交底、召开启动会会议、印发会议纪要2. 设计：设计前期准备、成立设计团队、提交查勘计划、下发查勘配合通知、查勘、设计文件出版分发、设计会审、预算批复3. 设备及服务采购：设备采购、设备到货、软件采购、服务采购4. 项目实施：施工准备、设备硬件安装加电调测、软件开发实施、集成测试、业务整体测试、系统上线5. 初步验收：验收准备及测试、编制验收技术文件、组织初步验收会、印发验收报告、工程结算6. 试运行：初验遗留问题跟踪及解决7. 竣工验收：组织竣工验收会、印发竣工验收文件8. 决算归档：决算审计、决算批复、归档1.5 假定条件1. 机房电源网络条件在2007年11月1日前具备。2. 业务需求未产生重大变更。3. 系统设备按合同约定时间到货。1.6 约束条件1. 项目总投资350万元。2. 系统必须在2008年5月30日前上线试运行。2 时间计划2.1 项目里程碑（项目里程碑是指项目全过程中的重要时间点，如阶段交界点、重要成果完成的时间点等）1. 项目启动3月1日2. 需求完成5月17日3. 设计完成5月23日4. 编码完成5月27日5. 测试完成6月2日6. 系统上线6月11日2.2 时间进度表（本计划是WBS、时间计划、资源安排的结合）(此处仅为示例，请参看PROJECT产生的文件)任务名称工期开始时间完成时间前置资源4需求确定27.5 d2006-9-62006-10-134.1审阅所有相关文档1 d2006-9-62006-9-739王可,李江,黄涓,何研,李凌4.2准备调研提纲、问卷1 d2006-9-72006-9-8594.3制定调研计划0.5 d2006-9-82006-9-8604.4详细业务需求调研5 d2006-9-82006-9-15614.5初步分析1 d2006-9-152006-9-1862王可,李江,黄涓4.6需求和产品匹配分析2 d2006-9-182006-9-20634.7编写需求说明的初稿2 d2006-9-202006-9-2264王可,李江,黄涓4.8与客户讨论初稿1 d2006-9-222006-9-2565王可,李江,黄涓4.9详细需求分析5 d2006-9-252006-10-266王可,李江,黄涓,何研, 4.10编写/汇编需求说明书3 d2006-10-22006-10-567王可,李江 4.11内部评审1 d2006-10-52006-10-668何研,李凌4.12需求修改2 d2006-10-62006-10-1069黄涓4.13客户需求评审1 d2006-10-102006-10-1170王可,李江4.14需求修改1 d2006-10-112006-10-1271李江,黄涓4.15需求确认并取得签字1 d2006-10-122006-10-1372王可（进度计划中的工作应分解得足够细，限于篇幅以下省略）3 人力资源计划3.1 组织结构及各小组责任（结构复杂的项目也可在此列出项目组织结构图。）序号角色/小组人员/负责人责任1项目总监乔历项目总体规划，高层协调，指导，监督控制2项目经理梁光华项目管理，总体指挥，项目组织、执行、控制、沟通3核心组卓凌4测试组郭一3.2 人员投入时间安排序号角色投入工时开始日期结束日期1梁光华700h9-412-312卓凌164 h9-512-313郭一172.5 h9-2012-314张三166 h9-2912-25张六169 h6李四175.5 h7李总418.5 h8王五700.5 h9张国486 h10李在13 h11李为368 h12王在14 h4 成本计划（根据WBS和进度计划，按不同的类别分列出各项成本，中长期的项目应按时间段进行分解以便进行周期性的成本控制。）序号费用项目9月10月11月12月合计1内部人力资源100,000 120,000 145,000 56,000 421,000 2设备550,000 30,000 6,000 12,000 598,000 3软件工具70,000 80,000 820,000 32,900 1,002,900 4外包14,900 154,000 80,000 0 248,900 5通讯73,000 80,000 93,000 10,000 256,000 6会议50,000 50,000 30,000 30,000 160,000 7团队FB10,000 15,000 15,000 12,000 52,000 8培训40,000 120,000 10,000 0 170,000 9其他30,000 30,000 30,000 30,000 120,000 10合计937,900 679,000 1,229,000 182,900 3,028,800 5 风险计划（最重要的是找到可能对项目产生影响的事件或情况，分析其发生的概率和一旦发生所产生的影响程度，针对最重要的若干个风险制定具体的应对措施，可能有主选措施和备选措施，最后安排措施的执行责任人。）序号风险名称风险描述估计风险概率(%)风险影响程度（1-10）风险积风险应对措施风险应对责任人1需求变更客户大量变更需求，导致工期拖延70%74.9l 深入的需求研讨，具体做法为l 需求确认l 为增加的时间留下风险储备量何一2客户配合不足客户接口人权力或协调能力不够，或者客户工作繁忙，无法配合我方进行需求获取和测试工作40%62.4l 事先安排指定配合人员，提前1个月安排l 与客户上层领导提前协商，取得支持l 张三6 质量计划6.1 关键质量环节及其质量标准（即：分析本项目中有哪些工作环对整个项目的质量有重要影响，并且制定这些环节的质量要求，之后作的执行者明确提出来，让他们理解这些要求。）1. 需求获取n 重要功能点无遗漏n 次要功能点(指1和2级)的遗漏不超过10%n 需求评审后的重写量不超过10%2. 测试n 测试用例须3. 培训n 培训出席率保证90%n 操作类培训100%安排动手练习、纠正和点评n 培训效果调查表的效果达到率达到80%6.2 质量保证措施（针对的问题可以是项目中任何重要的质量问题，每一针对对措施一定要安排执行责任人。）序号针对问题措施责任人1需求文本质量不高n 需求获取人员须n 项目内部人员进行需求获取技能培训n 需求面谈有大纲、有引导n 对客户进行需求培训郑八,何九,石十2培训效果不佳n 对讲师进行培训n 培训方案经过预审n 培训出勤跟项目奖金直接挂钩郑八，肖甲3n 陆.6.3 质量控制措施序号针对问题措施责任人1需求文本质量不高n 需求评审n 文本样本检查郑八,何九,石十2培训效果不佳n 进行效果调查n 每次培训后进行分析，提出改进措施郑八，肖甲.7 沟通计划（根据项目的特点约定项目全体干系人的沟通模式，可以是例行性的各种会议、审查报告、情况通报，也可以是某一预定的工作节点或某一情况一旦发生应即进行的某些沟通活动。）序号类别名称内容时机/频度作者/发起者/组织者接收者/参与者接收者/参与者责任格式出处归档者备注1会议周例会总结上周工作及问题/风险,安排下周工作每周一次项目经理全体项目成员提供输入LDG_PM_03李欣2报告月报告总结上月工作及问题/风险,安排下月工作每月一次项目经理部门经理,项目管理中心审阅LDG_PM_04何婧3报告评审报告