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全方面预算管了处理方案

集团预算管理面临六个关键问题

全方面预算管理七个最好业务实践

全方面预算管理应用体系

全方面预算处理方案十三个特色

全方面预算管了处理方案六个关键成功要素

全方面预算管了处理方案带给用户七个价值

效益分析

用户名目

集团预算管理面临六个关键问题
　　预算是困难、无效、复杂
　　 依据PWC调查，“对于大多数企业，每$100万收入中，仅财务部门用于预算成本就是$63,000”；
　　 依据PWC调查，一个完整预算步骤通常需要110天时间，而且预算利润和实际利润往往相差10%；
　　 Gartner 称预算为“一个痛苦年度仪式”。
　　很多大中型企业预算是不完整或不正确。部分含有复杂组织结构企业甚至放弃了预算这一关键管理控制方法。为何呢，因为她们认为预算是困难、无效、复杂。
依据一项调查结果显示，下面多个问题在预算编制步骤中比较突出：
　　1、 预算编制周期长
　　一线业务经理要花数周时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多时间来汇总、调整，而且这个过程往往循环往复。

　　2、 预算编制过程不好控制
　　预算单位众多，管理含有多层级性，造成各个管理层级之间信息传输不顺畅，不透明，一定程度上也延长了编制周期；同时在预算编制过程中，缺乏合作和交流，各自编制自己预算，没有对预算假设前提进行沟通和确定。

　　3、 预算数据缺乏正确性
　　为了编制预算而预算，成为一个数字游戏，而没有考虑具体业务，这么编制出来预算是没有任何指导意义，形同虚设。
　　4、 预算缺乏企业战略明确指导
　　在没有企业战略环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽略长久目标，便短期预算指标和长久企业发展战略不相适应，各期编制预算衔接性差。
　　5、 缺乏较为完整预算指标体系
　　没有包含业务预算、财务预算、资本预算在内总预算，无法将组织经营各个阶段有机地联络在一起，从而使得预算缺乏对全局估计。
　　6、 实施预算管理过程中缺乏有效控制和分析机制和手段
　　无法对实际业务起指导和控制作用，无法确保预算分析立即性、全方面性、深入性。集团对各个企业预算实施情况、各个企业对各个部门预算实施情况，因为数据量大、数据起源广泛，无法立即有效获取，造成预算流于形式，起不到真正指导和控制作用。

全方面预算管理七个最好业务实践
　　1、 企业预算完整步骤
　　企业预算管理是一个循环过程。这个循环过程是从预算目标下达开始，经过预算编制，经过汇总审批，这个过程要上上下下多个反复，然后到预算实施，预算实施包含了预算控制，然后是预算分析调整，先有分析才有调整，然后到预算考评评价这么一个循环过程。

　　这个预算循环含有以下多个特征：
　　 层级性：含有很多相互联络控制层级；
　　 反复性：编制过程往返数次，有多个版本；
　　 广泛性：需要大家参与，而且这些人分布广泛；
　　 期间性：通常十二个月、或一个季度、30天度编制一次；
　　 易变性：企业环境改变增加了不确定性。
　　2、 预算组织
　　预算管理组织是根据可控、责权对等标准划分责任中心，给予责任中心任务和预算目标应该是责任中心经过努力能够达成。各责任中心以其责权范围为限，对其预算差异负责。

　　3、 预算内容
　　就预算内容而言，能够高度概括为：编制谁预算（WHO）、编制什么预算（WHAT）、编制多长时间预算（WHEN）。

　　4、 预算编制

　　具体预算编制步骤，包含填报预算、审核预算、上报预算、批复预算等步骤，另外能够实施滚动预算和预算调整。

　　对于多级预算单位来说，能够进行N上N下预算编制步骤。

　　5、 预算控制

　　 能够设置当期控制和累进控制 ；
　　 能够设置严格控制和提醒控制 ；
　　 能够设置总额控制和分项控制 。
　　在财务业务系统进行预算实时控制：

　　6、 预算分析和调整
　　预算分析：

　　依据分析结果进行预算调整：

　　 预算调整后，形成一个新版本，而且能够进行各个版本之间比较分析；
　　 一个预算数据调整，能够联动相关预算调整；
　　7、 估计模拟

　　 提供了多个估计模型，依据历史数据估计未来；
　　 依据估计结果生成相关预算数据；
　　 估计模拟表现在预算填报、审批、批复、调整各个步骤。

全方面预算管理应用体系
　　1、 总体架构

　　提供从预算目标下达、到预算编制、到预算实施和控制、到预算分析和调整、到预算考评评价完整预算应用步骤。
2、 总体应用步骤

全方面预算处理方案十三个特色
　　1、 支持自定义多级责任中心和预算组织
　　适应扁平化集团组织或多层级集团组织，企业内部能够设置多级责任中心。

　　2、 自定义预算指标体系设置
　　既适合多产业集团类型，也适合单一产业集团。预算指标能够针对组织设置、分配不一样指标体系，以满足不一样经营实体负担不一样责任和考评指标；

　　3、 集团预算体系和子企业预算体系兼容
　　子企业在继承集团下发预算体系后，能够增设私有预算项目，形成既符合自己管理需要又和集团兼容企业预算体系，协调了集团预算体系统一性和差异化并存矛盾。

　　4、 许可建立预算假设
　　预算假设是对未来经营环境参数估量。
　　5、 支持多周期预算
　　能够到年、季、月、旬、周、日；

　　6、 支持滚动预算

　　7、 提供预算导航
　　能够设置预算编制前后次序；
　　8、 支持全方面预算体系
　　包含业务预算、财务预算、资本预算等内容；
　　9、 提供多个预算编制方法
　　自上而下、自下而上、零基预算、定额预算、定率预算、基于历史数据估计等多个方法；

　　10、 多个预算控制模型选择
　　能够选择预算内容和预算周期进行控制，控制到多个业务系统；可设置超预算事件特殊审批步骤；
　　11、 严格权限管理
　　能够按人员来设置对每一张预算样表权限，包含读写权限、只读权限、和不可读权限；甚至能够将这么权限设置到预算样表上某个单元格中；
　　12、 自定义预算分析工具
　　13、 类似EXCEL风格数据输入界面

全方面预算管了处理方案六个关键成功要素
　　 预算管理要能够表现企业战略目标；
　　 集团预算要能够和企业预算有效衔接；
　　 预算系统要和财务、业务系统要能够紧密集成，才能实现预算事中控制、事后分析；
　　 预算体系建设要能够满足目前管理需要，并含有可扩展性，满足企业发展需要；
　　 预算编制中需要采取多个预算编制方法；
　　 利用滚动预算随时依据预算实施调整下期预算。
全方面预算管了处理方案带给用户七个价值
　　 缩短了预算编制周期
因为系统提供自动计算、自动汇总、自动分解等功效，使得过去经过手工操作来完成工作全部自动化，所以在预算步骤不变情况下，也大大缩短了编制周期。
　　 预算编制过程透明化
经过系统提供预算状态查询，能够对每个预算编制单位目前预算编制状态一目了然，编制数据在权限许可前提下可清楚可见，所以大大加强了上下级单位之间、和同级单位之间协作和配合。
　　 预算数据正确程度大大提升
在编制预算时，能够参考历史数据、上级批复数据、同级协作单位预算数据等多种参考数据，并经过估计和模拟来看在不一样预算假设前提下会得到什么结果，所以也提升了预算数据正确程度。
　　 预算编制、监督控制、分析调整考评一体化
经过预算系统和财务、业务系统紧密集成，使得预算控制，和预算立即有效分析成为可能，使得整个集团预算目标、实施过程、业绩结果可视化，便于立即发觉、消除影响业绩目标达成威胁原因。
　　 预算成为真正全方面预算管理体系
因为预算指标含有全方面性和可扩展性，所以能够伴随企业预算管理体系逐步发展而发展，最终建立起全方面预算管理体系来。
　　 加强了预算全员参与主动性
界面模拟电子表格，含有亲和力；且提供了业务经理编制预算所需要资料，因为得到良好支持，大大激发了业务经理参与主动性。
　　 促进企业战略目标和绩效管理相结合
用友预算管理是集团企业战略管理工具，和BPM紧密集成，在BPM中完成战略目标制订后，能够下达成预算系统中，指导后续预算编制，使得预算步骤真正成为以战略为关键预算。

效益分析