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1、鑫利大通集团KPI绩效考评方案 提要 一、绩效考评体系建立 ¾绩效考评设计标准 ¾绩效考评体系关键考评内容 ¾绩效考评指标制订标准和方法 ¾绩效考评实施机构及人员 ¾绩效考评总步骤 二、绩效考评具体操作方案 ¾制订目标管理体系 ¾日常考评操作体系（月度及专题任务考评） ¾综合素质指标体系 ¾满意度指标体系 ¾绩效考评结果处理系统（和工资挂钩） 序言 » 任何一个成功企业全部必需含有以业绩为导向企业文化和有效考评、 奖励优良业绩管理体系，所以，怎样建立主动向上业绩文化和公 正、有效绩效测评体系是XXX企业向一流管理水平前进关键一 步 » 本操作手册意
2、在描述怎样使用关键业绩指标，衡量企业从管理干部到普 通职员业绩表现，上下沟通每个职员业绩考评结果并实施绩效改善 计划，和和薪酬挂钩措施和程序。在考虑关键业绩指标同时,辅以 综合素质考评,另外还包含内部满意度调查,从而使该体系对职员 考评更全方面、客观、公正和有效。具体地说，本手册将包含2个关键方面 ---- 绩效考评操作方法及步骤 ---- 绩效考评和薪酬挂钩方案 » 经过本手册实施，期望能帮助任务公布企业实现管理模式优化，从 而实现以绩效管理促进经营目标。 一、绩效考评体系建立 ¾绩效考评设计标准 考评目标 绩效考评目标是规范职员行为,同时激励职员、将职员行为引向
3、企业总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,经过优胜劣汰,保持企业竞争优势。 考评内容 内容应联络到用户满意程度及对松川价值发明；经过和工作及权力范围 联络以增加职员主动性 考评指标 考评指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行，而且要切合公 司战略目标、综合平衡短期目标和长久目标关系。 考评方法 考评必需公平、操作性强，应由最了解业务经理（或主管）负责，也须 由高层领导定时参与。 ¾绩效管理在人力资源管理中位置 ¾绩效考评体系关键考评内容 为确保评定全方面性和公正性，中层管理干部评定包含三方面—工作绩效、综合素质和满意度，而一般职员则用综合评定来考评。
4、 经过多部门、多层次评定，可避免因手段单一造成主观性和狭隘性，从制度上确保评定客观性和公正性。 ¾绩效考评指标制订标准和方法 ¾部门绩效考评指标确实定要在岗位职责和工作计划基础上反复研究沟通才能确定 ¾绩效考评是对工作真实表现考评考评指标制订应全方面考虑指标作用 绩效考评指标作用 1）对岗位职责考评 2）对预定目标考评（结果有可比性基础） 3）对工作导向作用 4）管理工具 制订指标关键点 1）依据岗位职责和计划进行设计 2）被考评人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制订好，以确保导向作用 4）工作关键步骤 5）考虑可控度和关键性 6）指标要简练精练 ¾
5、绩效考评实施机构及人员 为配合新绩效测评步骤，使绩效评定工作公开、公正、公平，必需设置对应考 评委员会。 人力资源部在考评方面负责步骤、考评内容及统筹工作。同时为配合绩效考评步骤，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设置考评委员会。 ¾绩效考评总体操作步骤 绩效评定步骤设计关键在于确保资料全方面性，给受评定人自我解释机会，和 上级向下级提供发展所需要反馈。 二、绩效考评具体操作方案 ¾制订目标管理体系 战略目标体系制订方法：树型分析 树型分析分解标准：逐顶向下、逐步求精，相互独立、努力争取完整 ¾目标管理体系制订是一个明确怎样达成目标过程
6、 ¾目标管理体系建立应采取自上而下目标分解方法 ¾目标分解： 部门（组） 年 月工作任务安排表 部门： 责任人： 填表日期： 任务内容 完成方法 完成时间 责任人 配合人 过程及结果检核 备注 ¾日常考评操作体系（月度及专题任
7、务考评） • 操作说明 •日常考评是为了在平时工作过程中对职员工作表现进行立即真实统计 和考评，为月份及年底考评提供最确凿、最详实依据，避免年底考评时因 考评者易受近因或其它主观原因影响而造成偏差，从而维护整个考评 客观性和公正性。 •一般职员日常考评包含周统计和月考评，各部门主管每七天应对其职员工作 表现进行如实、详尽统计，月底以周统计为关键依据，对职员每个月工作情 况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出职员每个月考评总分，进行排 名后计算月绩效工资，在年底考评时，主管应以每个月考评得分为依据。 •管理人员日常考评包含月考评和专题任务考评，由其主管负责考评（专题 任
8、务考评由专题任务主管负责），年底工管理人员考评时，每个月考评总分 平均分应占其关键业绩得分40%，年底对关键业绩考评得分占60%权 重。专题任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最终得分（其操作方法见 专题任务考评表备注）。 • 月工作统计卡 姓名： 部门： 表格编号： 出勤情况 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 工 作 表 现 完成岗位工作情况 完成特殊任务情况 步骤标准完成情况 工作态度 工作质量 工
9、作效率 和其它人协调合作情况 独立处理问题能力 在工作中创新表现 遵守企业规章制度情况 填表人： 被考评职员签字： 日期： 年 月 日 • 月工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门： 姓名： 考评时间段： 考评内容 评分标准 优 良 中 差 权重 91~100 76~90 61~75 60以下 工作计划性、目标性 有明确月、周工作计划。有很好计划监控手段，工作
10、目标明确，而且能够让每位实施者全部明确并了解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确月、周工作计划，有很好计划实施监控，工作目标明确，目标被实施者普遍知晓，目标达成率在80%以上 有明确月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分实施者知晓目标，目标达成率在70%以上 有明确月工作计划，工作目标，过程控制不力， 但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下 15 部门建设、改善情况 有月改善计划，改善过程监控得力，改善手段好，改善效果或潜在效果佳 有月改善计划，改善过程监控得力，改善手段很好。改善效果或潜在效果很好 有月度改善计划，改善过程有监控，改善手段有效，有改善效果
11、或潜在效果 无明确月度改善计划，部门进步慢 10 培训 有针对下属职员培训计划，并很好得到实施 有针对下属职员培训计划，并很好得到实施 有针对下属职员陪计划，实施情况尚可 培训计划不明确，实施困难 10 数据正确率 100%，能针对数据管理提出愈加好方法 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20 效率 当日目标项目当日做，录入电脑系统 当日目标项目次日10：00前才做完，录入电脑系统 当日目标项目次日12：00前才做完，录入电脑系统 当日目标项目次日18：00前才做完，录入电脑系统 15 物料优异先出情况 100%
12、 ≥95% ≥90% ≤80% 10 跟踪情况 跟踪100%，90%以上 跟踪100%，80%以上 跟踪≤90%，70%以上 跟踪≤80%，低于70% 10 现场管理 10 • 专题工作绩效考评表 部门经理季度度业绩考评表(2/2) 部门： 姓名： 考评时间段： 考评内容 评分标准 优 良 中 差 权重 91~100 76~90 61~75 60以下 成功率 15 跟踪访问率
13、 10 预算实施 10 成本控制 10 反馈立即性 10 团体管理 工位管理到位，通道通畅，区域划分明确，现场井然有序 工位管理到位，通道通畅，区域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道通畅，区域划分较明确，现场无混乱现象 工位管理到位，通道通畅，区域划分不明确，现场时有混乱 10 拓展工作 立即正确、关键岗位2周 较立即正确、关键岗位3周 基础立即正确、关键岗位4周 不立即正确、关键岗位5周以上 谈判工作 立即正确、效果显著 较立即正确，效果良好 基础立即正确，效果通常 不
14、立即正确、效果差 任务实施 推行、实施、管理完成质量高 推行、实施、管理完成质量很好 推行、实施、管理完成质量通常 推行、实施、管理完成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检验、效果显著 完善、落实、实施、检验、效果很好 完善、落实、实施、检验、效果通常 完善、落实、实施、检验、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考评表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标（100-90分） 超出目标（90
15、70分） 达成目标（70-60分） 未达目标（60-0分） 权重 得分 月度 季度 六个月 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8%
16、 新用户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售估计正确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0．35% 0．35% 0．35% 0．35% 8% 用户投诉次数 0 0 1 2 2% 用户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交立即正确率 100% 100% 100% 100%
17、 3% 干部专题任务考评表 专题任务内容 姓名 部门 职位 考评标准 评分标准 权重 得分 优（91-100） 良（76-90） 中（61-75） 差（60以下） 专题任务完成情 况 超出计划10%以上 超出计划5-10% 介于计划+ 5%之间 低于计划5%以上 30% 完成工作质量及效率 能够高质量地完成工作任务，效率很高 能很好地确保工作质量，且效率较高， 基础上能确保工作质量，效率通常 工作质量低下， 且效率很低 20% 管理能力表现 表现了很
18、强管理能力，为专题任务完成发挥了至关关键作用 表现了较强管理能力，为任务完成发挥了较关键作用 管理能力通常，基础能配合任务完成 管理能力低下，在一定程度上阻碍了任务顺利完成 15% 创新能力 含有很强发明能力，为任务按时或超额完成提出了很有创建性提议 含有一定发明能力，偶然能提出部分有创意提议且效果很好 发明能力通常，虽有时能提出部分提议，但未被采纳。 发明能力低下，极少能提出有创意提议。 15% 和其它职员协作精神 有很好协作精神，能够主动配合其它部门或职员工作，确保整个任务顺利进行 协作精神很好，能配合其它职员工作 协作精神通常，能做好本职员作，
19、但和其它职员配合不够主动 协作精神差，阻碍了其它职员工作，造成专题任务拖延 20% 本月考评总分 注：干部专题任务只在干部参与重大、非日常专题任务时由专题任务直接主管进行考评，并填写此表，作为干部年底考评依据，其中总分得优，在年底考评总分中加上1分(尤其优异可加1.5-2.5分)；得良，加0.5分；得中，不加分也不减分；得差，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专题任务时，其加分或减分可累计。 ¾中层干部考评关键内容 ¾综合素质指标体系 ¾综合素质指标体系操作说明 •综合素质测评关键是为了测评领导干部个人品德、领导素质和管理能力。其考评结果
20、关键用于绩效考评总分计算；另外在“二维分析——绩效 和能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部发展方向。 • 在综合素质测评中，每一个被考评人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格发放、搜集和初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表(1/2) 姓名： 部门： 职位： 任职时间 ： 评分项目 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下） 权重 打分 影响力和号召力 有很强影响力和号召力，能够对周
21、围人发挥极强领袖力量 在任何时候和条件下全部能充足地和她人协作，有很强协调和适应力，同时能够组织协作事务 有相当能力，但有时无法使她人主动服从，需要借用其它手段（如行政手段） 有一定能力，但大多数情况下不能使她人服从并需要借用其它方法 15 正确适度授权能力 对授权要求能够全方面、精通地了解和实施，并经过授权达成很好管理效果（提升主动性） 能够正确、清楚地划分权限，并能够进行适度、有效授权和管理 基础能够清楚地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力现象 只能做到部分权限划分、授权和管理 5 协调能力 在任何时间和条件下全部能充足地和她人协作，有很强适应
22、和协调能力，同时能够组织协调事务 能够充足地和她人协作，有较强协调能力 在正常情况下能充足和人协作，但对特殊情况适应能力不够 在正常情况下基础能和人协作，但不含有对特殊情况协调能力 5 管理力度 能紧抓全部控制项目，任何时间全部能掌握全盘情况，使组织井然有序，杜绝发生任何过失机会 能够掌握多数控制项目，组织运作次序，无过失发生 能掌握关键控制项目，使部属不会出现有意或无意过失 不能掌握多数控制项目，有意或无意过失常常发生 10 运筹帷幄能力 统筹计划能力 能够高瞻远瞩，对所辖组织战略计划作出超前、正确远景计划 含有相当能力，制订计划基础无偏差 含有相当能力
23、但有时在一些方面会有偏差 有一定能力，但存在战略计划错误现象 5 对组织内部了解能力 能够对所辖组织有全方面、正确、立即掌握 能够立即、正确地了解整个企业优缺点及其它情况 尚含有正确了解整个企业能力，但不够全方面立即 含有局部了解企业内部能力，但不够正确和立即 5 应变能力 含有超常判定能力 有正确、立即判定能力 通常情况下能有正确、立即判定，实施尚算果断 对判定正确和立即性不够，实施时有犹豫现象 5 干部综合素质测评表(2/2) 姓名： 部门： 职位： 任职时间 ： 评分项目 评分标
24、准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下） 权重 打分 组织发展能力 发掘并培养有潜能下属能力 能够全方面正确立即发掘有潜能下属，了解起发展方向并合适培养 能立即、正确发觉有潜能下属，并能帮其发展 能够发觉有潜能下属，但培养和指导不够 不能发掘有潜能下属或培养和指导不足 5 推进组织学习和发展能力 能妥善推进组织学习和发展新技能 能推进组织学习和发展新技能，但效果通常 能推进组织学习和发展新技能，但效果较差 不能推进组织学习和发展新技能 5 学习和利用新知识提升管理能力 含有学习新知识热情和能力，并能够
25、学以致用，辅助管理 含有学习新知识热情和能力，并能加以利用 含有学习热情，但学习及利用能力通常 思维僵化、落后，不能学习，更不能运 5 品德行为 品行端正，正直老实，能为人标兵 品行端正，正直老实，能从己做起 品行基础端正，正直老实 品行不端，不正直老实 10 标准性 标准性强，立场坚定 标准性比较强，立场比较坚定 能坚持标准，立场还算坚定 标准性不强，立场不够坚定 5 全局观念 全局观念强，整体利益高于一切 全局观念比较强，整体利益优先 有全局观念，能维护整体利益 全局观念不够强，较少考虑整体利益 5 廉洁自律 廉洁自律，公心为
26、上，勇于同不良作风作斗争 廉洁自律，公心为上 能廉洁自律，基础出于公心 不够廉洁，私心较重 5 事业心 有强烈事业心，工作主动向上 有较强事业心，工作主动向上 还有事业心，有一定工作主动性 事业心较差，缺乏进取精神 5 企业文化理念 对企业文化有深刻了解，能身体力行，主动宣传和推广 对企业文化有一定了解，较能身体力行 对企业文化有了解，并能认同其理念 对企业文化不了解或不能认同企业企业文化 5 总分 ¾满意度指标体系 •满意度指标体系关键是考评职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面工作质量。 •满意度调查结果经处理后将进入部
27、门经理考评总分。其操作实施关键由人力资源部负责。在年末考评时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考评部门以外全部职员。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内职员所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后表格即为该部门对另一部门满意度评价。其它全部部门对某一部门满意度评价加总平均即得到该部门满意度分。 部门 项目 很好 很好 通常 较差 很差 权重 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 人力资源部 1、工作效
28、率 15% 2、工作态度 10% 3、招聘立即和效果 15% 4、培训计划及培训效果 15% 5、工资核实及发放 10% 6、人员安置效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动策划 5% 10、和各部门协调配合情况 15% 总分 ¾一般职员考评关键内容 一般职员综合评定表 部门：
29、 科室（组别）名称： 姓名： 评分项 目( 权重) 评分标准 得分 90-100分 80-89分 70-79分 60-69 分 59分 以 下 单项 小计 工作责效60% 岗位考评标准完成情况40% 超额/提前完成原计划 按时完成原定计划 完成原定计划80%-99% 以 下 完成原定计划60%-79% 以 下 完成原定计划60% 以下 工作质量30% 远优于同事发明丰重利益 略优于同事带来显著利益 质量平平甚少失误 工作失误次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上 工作失误次数或程度在合
30、理范围之外或平均水准之下 工作效率30% 工作效率远超出通常水准 工作效率略超出通常水准 工作效率近于通常水准 工作效率低于通常水准 工作效率远低于通常水准 综合素质40% 工作创新10% 主动研究显著改善工作 主动改善工作有创 意 完成现有工作尚能进行改善 满足于现在，不改善，但能接收改善创新 墨守成规没有且不能接收改革创新 工作责任感20% 忠诚服务锐意进取 处事稳健需极少督促 尚称负责需督促 工任懈散、被动 推诿责任工作不力 智能技能20% 能胜任工作，有发展潜力 能胜任工作 尚能胜任 勉强胜任有待加强 不能胜任
31、 勤勉程度15% 工作勤奋，主动改善 工作尚算勤奋，且能改善 工作缺乏主动和主动性 工作中有懒惰迹象 工作懒散、态度敷衍 分析判定10% 知识经验丰富判定分析正确 知识经验较丰富判定较正确 含有一定知识判定尚算正确 在较小范围内可自行判定 单纯操作机械性地实施 团结合作15% 团结合作协调相融 主动合作协调很好 合作尚好 合作通常尚能团结她人 拒绝合作极难相处 工作纪律10% 模范，严格遵守纪律 自觉地遵守纪律 能服从纪律 纪律性较差需督促 有违规行为 部门责任人签字： 总计分{ =分项分数X 权重}： 部门内名次：
32、 其它要说明问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： ¾绩效考评结果处理系统（和工资挂钩） 操作说明 ： •在前面步骤中已经得出中层干部考评结果，包含关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对一般职员考评结果即为该职员在部门内得分。 •在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理结果将用于后面薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年底奖金分配。对职员考评结果进行调整处理后在总企业范围内排名，为职员晋升、加薪和年底奖提供依据。 • 人力资源部在完成考评结果处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰
33、写干部评定汇报，由部门经理会同人力资源部撰写职员评定汇报。由人力资源部将评定汇报上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部排名 二维排名 姓 名 工作绩效考评名次 综合素质排名 A 1 1 B 2 2 C 3
34、 3 D 4 4 •年底时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考评结果，进行硬性排名，并进行二维分析。 总排名 姓名 考评总分名次 A 1 B 2 C
35、 3 D 4 • 年底时针对工作绩效、综合素质及满意度考评结果计算总分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发觉有重大违纪事件，则依据企业相关要求和领导指示，对考评结果给予扣分（关键由考评委员会主持） 二维分析：绩效和能力综合分析 考评后应结合被考评者能力和业绩综合设计其发展方向 经综合分析，依据考评结果决定： 一般职员排名方法： 奖金收入和考评指标挂钩： 一般职员全员排名计算方法示例
36、 计算过程 1、按部门列出每一位职员姓名、考评分数S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数平均分A，该部门职员分数调整为（100/A） 3、二次调整：以得分最低部门分数为1，按百分比求出部门权分；以部门权分乘以职员一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,能够直接使用,假如权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达成1.44，则应将权分全部开方使用，
37、即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理业绩得分。 考评计算表 部门 姓名 得分 部门平均分 一次调百分比 一次调整后得分 部门得分 部门权分 二次调整得分 A A1 86 78 100/78=1.282 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 A6 72 A7 70 B B1 80 72 100/72=1.389 B2 78 B3 70 B4 60 C C1 100 96 1
38、00/96=1.042 C2 96 C3 92 D D1 100 84 100/84=1.190 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 薪酬分配基础制度 ¾职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每个月考评结果分配绩效工资 •各等升降以考评为依据 ¾年底奖金 •职员年底奖金以考评为依据 注:职员年收入=职等工资*12月+12 *每个月绩效工资+年底奖金 •职等工资：参考行政等级将全企业各岗位统一划分等
39、级工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外部分。为确保其刺激性，也能够再加大其额度。 ¾绩效和工资挂钩方案之一 ——依据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、依据排名结果确定A、B、C、D、E级 A级点总人数10%、B级点总人数20% C级点总人数40%、 D级点总人数20% E级点总人数10% 3、A级绩效工资权数为1.4、 B级绩效工资权数为1.2 C级绩效工资权数为1.0、D级绩效工资权数为0.8 E级绩效工资权数为0.6 4、依据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 绩效和工资挂钩方案之二 ——依据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每个月标准销售额。 2、依据每个月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每个月标准销额 3、每个月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 绩效和工资挂钩方案之三 ——职员每个月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值) 绩效和工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算步骤
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