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绩效考评制度（试行）

一、 目
为提升企业经营效益，提升企业项目推行力度和管理水平，重庆融汇投资将加强目标管理、成本管理和计划管理下绩效管理。
二、 适用范围
本制度适适用于重庆融汇投资全体职员。
三、绩效管理系统建立标准
1、 企业年度目标、成本、计划导向下绩效管理：以企业年度经营目标、管理目标为导向，目标层层分解，形成部门年度绩效目标；
2、 绩效评价层落实：即企业对部门进行评价，部门对职员进行评价，总经理（可授权分管领导）对部门经理进行评价，部门经理对本部门职员进行评价；（企业高管考评由地域总部负责）；
3、调整优化标准：依据企业经营管理需要，可依据规范程序对绩效指标、指标评价标准等进行调整和优化，以愈加好地支持企业目标达成；
4、 绩效指标评价和管理评价相结合标准：即企业绩效目标（20%）、部门绩效目标（60%）、上级领导管理评价（20%）各占一定百分比，综合评价绩效。
四、 绩效考评委员会为绩效考评最高管理和决议机构，其职责以下：
绩效考评机构
关键职责
绩效考评委员会
组 长：总裁、常务副总
副组长：副总经理、
组 员：地域总裁办主任
① 审批年度绩效考评指标和绩效管理制度；
② 指导绩效管理工作，确定绩效考评结果；
③ 负责接待及处理绩效管理中出现申述，处理绩效管理中出现需要协调问题和不公正行为。；
④ 负责绩效考评结果利用。
人力资源部
① 负责绩效考评系统开发及运行过程意见和提议搜集；
② 负责牵头对子企业绩效考评过程中考评目标拟订、考评评定、绩效面谈等步骤监督和检验；
③ 负责绩效结果实施，包含年绩效工资核实等。

五、绩效管理操作措施
1、目标制订：每十二个月年末依据企业下达经营管理任务和目标，制订下年度关键绩效指标，指标围绕财务、内部运行、用户市场和学习成长四个方面，由人力资源部和各业务部门充足沟通后，形成初步方案，报绩效考评委员会审批，形成年度各部门绩效方案，并和分管领导确定。依据年度目标，分解各绩效评价阶段绩效达成标准，指导绩效评价工作开展；
2、指标评价：指标评价关键以量化指标为主，以结果为导向，过程中具体问题必需经绩效考评委员会确定更改，方可对指标或评价标准进行修改；由人力资源部核实各部门绩效指标和管理评价得分，确定绩效结果，并报绩效考评委员会审批；
3、指标评价方法：
（1）职能管理部门，包含人力资源部、总经办、设计研发部、财务管理部、成本管理部、外联部、拆迁部依据绩效指标完成情况进行评价；
（2）项目制管理部门，包含营销管理部、工程管理部，按项目分别对绩效指标进行评价，项目组员实施本项目标绩效结果；各项目标评价结果综合形成部门绩效结果，非项目组员岗位（如部门经理、资料员等）实施部门综合评价；
4、绩效评价周期：每三个月由企业对各部门绩效进行评价，季度绩效评价时间为每季次月5日到10日，15日前由人力资源部形成当季绩效评价汇报，报绩效管理委员会审批；
六、绩效评价和年底奖金分配
1、年底奖金分配：每三个月按季度计划分解进行评价，其中企业级绩效指标占20%权重，部门级绩效指标占60%权重，上级分管领导评价占20%权重，得出每三个月绩效得分，各季度绩效平均分决定年底奖金发放；
2、职员考评成绩和年底奖金关系：
年底奖金=该职员年总收入×奖金基数×职员考评最终系数
考评最终系数对应表
考评成绩
96-100
91-95
86-90
81-85
76-80
71-75
66-70
60-65
59以下
对应系数
1.3
1.2
1.1
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0
尤其说明：职员考评成绩小数点以后分值按四舍五入法取整
3、对于季度未完成绩效指标，经过努力在下季度完成，并达成了整年绩效指标，企业标准上可考虑对年底奖金分配标准，其决定权在企业绩效管理委员会。
七、 绩效结果在其它方面利用
1、 指导年度评优工作：年度绩效总分最高10%职员标准上即为年度优异职员；
2、 指导年度薪酬调整工作：企业在每十二个月给职员薪酬调整机会，标准上年度绩效总分突出者可获加薪一级奖励；
3、 指导梯队晋升工作：各部门绩效优异者，可作为部门管理岗位或高级技术、专业梯队人选，按培训体系接收各项管理培训和技术培训，适时晋升；
4、 职位调整或末位逃汰：对于绩效评价末10%职员，可考虑降职、降薪处理，末位5%作为企业逃汰依据。
八、附则
1、本制度由重庆融汇投资人力资源部负责解释。
2、本制度修改由重庆融汇投资人力资源部提出，经绩效管理委员会审批后实施。
九、附件：
企业及部门绩效管理指标体系

附件一：绩效管理指标体系：
1、 企业级绩效指标：
指标
单位
计算公式
标准
权重
数据提供
销售计划完成率
%
当期实际销售额/计划销售额
按实际完成百分比得分；
低于60%，此项零分
60%
财务管理部
目标成本控制率
%
（当期成本总额-当期目标成本）/当期目标成本
<目标成本，按节减率每1%加1分；
=目标成本，100分
>目标成本，按超支率每1%扣1分
40%
财务管理部
2、 部门级绩效指标：
责任部门
指标
单位
计算公式
标准
权重
数据提供
研发设计部
设计造价控制率
%
施工图预算/项目概算*100%
<项目概算，按节减率每1%加1分；
=项目概算，100分
>项目概算，按超支率每1%扣1分
30%
成本管理部
每平米设计费控制率

设计费总额/总建筑面积
（包含计划咨询、勘察设计）
<预算，按节减率每1%加1分；
=预算，100分
>预算，按超支率每1%扣1分
30%
成本管理部
计划设计立即率
%
（当期按时提交设计资料数量/应提交设计资料总数）*100%
≥95，得100分，≥90，得80分；≥85，得60分；
指标值＜85，得0分
20%
对外联络部
设计变更比率
%
设计变更造价总额/工程造价总额
<5%，100分
>5%，<10%，90分
>10%，<15%，80分
20%
成本管理部
成本管理部
项目造价预算费用控制（包含设计成本、设计变更、造价控制）
%
（实际费用-预算费用）/预算费用
<5%，100分
>5%，<10%，90分
>10%，<15%，80分
40%

核价、认价立即率
%
当期立即核、认协议数量/需核、认价协议数量总数（预留一周审核期）
按实际完成百分比得分；
低于60%，此项零分
30%

工程结算立即率
%
当期实际结算项目数量/当期需结算项目总数
按实际完成百分比得分；
低于60%，此项零分
30%

外联部
报建费用节减率
%
（按政策应缴纳报批报建费-实际交纳报批报建费）/按政策应交纳费用
<预算，按节减率每1%加1分；
=预算，100分
>预算，按超支率每1%扣1分
40%

相关资质、许可证立即取得率（土地取得、水电气、前期施工、后期验收许可等）
%
按企业要求立即取得数量/当期要求取得手续总数（预留应有政府办公期）
按实际完成百分比得分；
低于60%，此项零分
60%

工程管理部（按项目评价）
工程进度控制（包含工程施工、施工资料提供、结算资料齐全）
天
实际工程周期/计划工程周期

30%

工程费用控制率
%
（按进度结算工程费用-预算工程费用）/预算工程费用
<预算，按节减率每1%加1分；
=预算，100分
>预算，按超支率每1%扣1分
50%

现场签证比率
%
现场签证成本总额/工程造价总额
<5%，100分
>5%，<10%，90分
>10%，<15%，80分
20%

总经办
计划控制反馈立即性
天
正确按时完成计划控制、经营汇报
每迟一天扣1分
50%
总经办
行政费用控制率
%
（实际费用-预算费用）/预算费用
<3%，100分
>3%，<5%，90分
>5%，<8%，80分
>8%，<10%，70分
50%
财务管理部
人力资源部
培训计划完成率
%
实际完成课时数/同意课时总数
按实际完成百分比得分；
低于60%，此项零分
20%
人力资源部
人力资源成本控制率
%
（实际费用-预算费用）/预算费用
<3%，100分
>3%，<5%，90分
>5%，<8%，80分
>8%，<10%，70分
40%
财务管理部
人员立即到岗率
%
在要求时间内实际到岗人员/经审批人员需求计划
≥90％，100分
>80%，<90％，90分
>70%，<80％，80分
<60%，60分
20%
人力资源部
人员招聘合格率
%
在试用期内转正，并在企业工作六个月以上职员/同期内新进人员
≥90％，100分
>80%，<90％，90分
>70%，<80％，80分
<60%，60分
20%
人力资源部
营销管理部
营销费用控制率
%
（实际支付费用-预算费用）/预算费用
<5%，100分
>5%，<10%，90分
>10%，<15%，80分
30
财务管理部
签约收入回款率
%
实际回款金额/签约金额
>90%，100分，
低于60%，0分
20%
财务管理部
签约计划完成率
%
（实际签约金额-计划签约金额）/计划签约金额
>计划，按超计划率每1%加1分；
=计划，100分
<计划，按未完成率每1%扣1分，
20%
营销管理部
人均销售面积
元/人

30%
营销管理部
财务管理部
税收风险控制率
元
发生税收风险所产生金额
每发生1万扣1分
20%
财务管理部
融资计划达成率

实际融资金额/计划融资金额

30%
财务管理部
财务差错率

外部审计发觉差错控制

20%
财务管理部
财务费用控制率
%
（实际费用-预算费用）/预算费用

30%
财务管理部

附件二：管理评价表
评价内容
评价标准
权重
评价人
备注
工作开展综合评价
100分：
l 能够主动发觉本业务板块问题，并提出处理方案；
l 对企业安排各类工作，能保质按时完成，达成企业要求，效率极高；
50%
分管领导

90分：按时保质完成任务，时有良好提议；
80分：满足工作要求，完成工作任务，不拖后腿
70分：需要提醒或催促才能完成任务；
60分：常常不能完成任务，拖下道程序后腿
部门间协调、支持、配合情况
100分：
l 能依据企业大局，主动和关联部门沟通，以促成企业总体计划实现；
l 有部门提出协调工作时，主动配合，共同寻求处理问题方案，主动提供支持或改善，以帮助关联部门实现目标
30%
部门经理
各部门间互评
90分：
l 对提出协调支持部门，能主动接收，并配合工作；
l 对关联部门提出改善意见，能主动沟通，对需作改善工作，主动改善
80分：主动帮助协调部门工作，完善本部门该完成事项
70分：能协调，不耽搁需协调配合部门工作
60分：协调较困难，需要协调部门要作出努力方可得到支持
例会工作计划完成情况
100分：
l 不仅能按计划完成工作，而且能为下一个步骤提供便利；
l 依据实际情况，在例会工作计划引导下，考虑更周全，完成更多相关工作；
l 主动寻求措施和帮助，克服困难，完成任务
20%
总经办

90分：按时优质完成工作计划，并能主动将情况知会相关部门
80分：按时完成任务，不需要提醒和敦促；
70分：在敦促下完成任务
60分：推迟，或要常常提醒才能完成
重大错漏、失误

总经理
此项目为扣分项目，当出现重大错漏、失误时，视程度扣分
突出业绩表现

总经理
此项目为加分项目，即在常规情况下所做出尤其表现，并取得突出效果或效益