“总裁的管理智慧”视频观后感.doc

“总裁的管理智慧”视频观后感

———————————————————————————————— 作者：
———————————————————————————————— 日期：

16

个人收集整理 勿做商业用途
“总裁管理智慧”视频观后感
整个课程分为12个单元,专门来讲解一个企业如何来解决发展过程中存在的各种问题；每个单元的讲解思路是：
真实企业案例-案例分析与解决方案—总结规律以供参考及模仿.
1。如何让组织运作有效
（1）案例分析：食品机械厂
（2)解决方案：角色定位+角色转变
1）角色定位（由高到低)
老板—-战略层：设定战略目标，整合以及分配企业的资源。
中层干部——战术层：根据战略目标，拿出战术方案.
员工—-战斗层：执行战术方案。
2）角色转变
“经理"的角色定位:经理=经营+管理
经营:进行政策、市场、客户、竞争对手等的分析，制定针对性的策略
管理：通过别人完成任务、达成组织目标。计划、组织、领导、控制、协调.
（3)规律总结:变被动为主动做业务
“三定原则”——定区域+定人员+定目标
2。如何让员工像老板一样工作
（1)案例分析：食品厂+皮鞋厂+宏基电脑+化妆品企业
（2）解决方案：缩小核算单位+建立利润中心
缩小核算单位，同时形成买卖关系——内部资源市场化
（3)规律总结：缩小核算单位+建立利润中心
缩小核算单位，建立更多的利润中心，让低层次的员工都承担到企业的经营目标，提升他们的责任感,以及他们的经营意识。
3．如何通过“专业分工”提升企业核心竞争力
（1）案例分析：市场部——品牌管理岗;宝洁公司；中式快餐连锁
××公司品牌管理岗工作职责：
1)制定公司品牌推广策略；
2）制定年度（季度或月度）的广告宣传计划；
3）指导和监督并评估广告公司（媒体）和各区的广告投放工作；
4）协调和监督顾问公司进行市场调研和信息收集；
5)协助产品策划岗完成产品的包装和推广
6）宣传屋子和促销礼品的制作、验收和下发；
7）广告合同的管理、广告设计额的归档；
8)落实广告费用的请款和报销，对广告费用的使用情况进行归档登记；
不能为了省一个岗位或者省一个人，伤害了公司里面最核心的岗位的职责的履行。
（2）解决方案:组织架构设计两大要求
1）高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累
2)中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。
（3）规律总结：抓住核心岗位，专业分工
牢牢的抓住企业里面最核心的部门，最核心的岗位，进行专业分工；至于一些低端的岗位,尽量的一岗多能，如果有可能的话，一定要利用到社会上的资源把它外包出去，集中精力攻核心业务。
4.如何降低人力成本
（1)案例：酒店+制造业+古典家私+餐饮连锁+酒业公司
人力资本效率=人工成本／营业收入×﹪
人力资本效率比较方法：
1)竞争对手比
2）和行业标杆比
3）和本企业过去比
其中一指标:间接人员数和直接人员数所占的比例
（2)解决方案：组织优化
降低人工成本——提高每一个岗位的工作效率，让每一个岗位的工作都非常饱和,然后尽量减少员工。
工作饱和度=实际有效工作时间/全部工作时间
业务的分工——将按客户分改为按区域分.
（3）规律总结：降低人力成本——最有效的方法
提高工作饱和度（分工按区域划分、拜访路线设计、作业手册、淡旺季员工互补)，让每一个人都在工作里面高效地运作，拉动营业收入，相对降低员工成本。
5.如何又授权又放心
（1）案例:万科地产+房地产
所有的费用，所有的审批权力，都是我老板一个人说了算！
岗位三要素：人、权、利，互相支撑的
（2）解决方案：授权三原则
1）总量控制——预算
先有目标后有预算,先用预算后达目标
2)单笔审批—-授权
权力分为3种:
a。人事权
b.财务权
c.业务处理权
3）秋后算账—-审计
（3）规律总结:授权三原则-—总量控制+单笔审批+秋后算账
企业按照这三个原则来授权,就可以使员工得到充分的授权，老板又放心。
6。如何企业人才不继
(1）案例：食品工厂
人才培养两种方式：外招+内培
1)外招条件
◆企业一定要有包容心
◆企业需要有相对高的工资执行力
◆企业需要有相对规范的管理体系
2）内培条件
◆梯队管理——人才培训计划
◆工作轮调计划
3）外招和内培的利弊比较

外招
内培
利
1.快
1。激励内部员工
2.迅速提高企业技能
2。业绩、品质等稳定
3.创新
3.使用成本低
4。鲶鱼效应
4。价值观塑造
弊
1.人力市场的不可控性
1.慢
2.容易价值观冲突
2。近亲繁殖
3。打击老员工积极性
3。容易出现腐败
4.成本高

鲶鱼效应:见以下网址：
http：//baike。
(2）解决方案：人力资源规划内涵
1）根据企业战略明确企业未来的岗位空缺
2）通过什么方式获取这些人
3）制定具体的行动计划
4）计划执行实施
（3）规律总结：人才储备确保人才不继
1)系统外人才储备
2）系统内人才储备
7．如何招聘和管理空降兵
（1）案例：微软公司
要招聘什么样的空降兵
1）专业能力，最好能够建立系统
2）价值观相近
3)比较高的适应能力
（2）解决方案：
1）面试空降兵——行为面试（BEI）
BEI-Behavioral Event Inter，行为事件访谈法
通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的行为变心进行深度访谈，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质的一种面试方法.
2）没有高薪怎么吸引人才?
展望企业未来，使应聘者认同.
(3）规律总结：提高空降兵存活率
1)明确我们要招什么样的人
2）要有合适的科学的方式来面试空降兵
3)对空降兵进行有效的同化和有效的管理
8.如何低成本高效能培训员工
（1）案例：专门做面店站里面的开关的企业+保险公司
（2）解决方案：低成本培训方法
1)案例研讨法——不仅要研讨一些失败的事情，更要研讨一下成功的案例。
2）读书会
3）周、月学习会
4）行动学习法(Action Learning)-—又称“干中学”,就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目,或解决一些实际问题。
（3）规律总结：战争当中学习战争
战争当中学习战争-—在实践中学习一切本领，提高自己解决问题的能力。
9.如何通过传帮带快速复制人才
(1）案例:核电站的维修保养企业+
员工的能力培养有三种方式：
1）OFFJT（off job training, 脱产培训)：所占比例20%，离开工作场所的训练，满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导。
2）OJT(on job trainning,在职培训):所占比例70%,在工作中或职场上进行的训练，满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心.
3）SD（self development，自修）：所占比例10%，自发性意愿的自我充实学习，人才自我造就的临门一脚.
(2）解决方案：OJT成功的关键因素
上司(师傅）
1)我为什么要教
a。个人晋升的基础
b.部门绩效的保障
c.自己轻松工作的前提
d.赢得下属的尊敬
2）我教什么

技能看板

技能1
技能2
技能3
技能4
技能5
技能6
…
员工A

员工B

员工C

………

3）我怎么教
口诀与步骤
说给他听→做给他看→让他做做看→让他说说看→给他回馈或意见→再回头看一看。
下属(徒弟）
1)我什么要学
职位空间发展,企业需要
2）我学什么
技能看板
3）我怎么学
师父怎么教，自己怎么学
(3)规律总结：通过传帮带快速复制人才
只要解决了师傅的“我为什么教,我教什么,我怎么教”的问题，一切问题即可迎刃而解.
10．如何解决晋升天花板问题
（1)案例:食品包装机企业
对一个企业有两个挑战：
1）老板如何来创造更多的管理职位
2）员工如何不断地提升他得能力来适应新的管理职位的要求。
彼得原理--在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是,“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的”。
每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ——promotion Quotient)为零.至于如何加速提升到这个高地,有两种方法。其一，是上面的“拉动"，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；第二，是自我的“推动"，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
（2)解决方案:人员晋升系统分为两条线
1）开辟多种职业通道，H型薪酬结构，解决金字塔矛盾
a.管理通道（由低到高）:
副处长→处长→副部长→部长→副总→
b.专业技术通道（由低到高）
一级技术专家→二级技术专家→三级技术专家→四级技术专家→高级技术专家→自身技术专家→
两个通道在一定程度上是对接的。
2) 职业锚
所谓职业锚，又称职业系留点。锚，是使船只停泊定位用的铁制器具。职业锚,实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心,是指当一个人不得不做出选择的时候,他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观,是自我意向的一个习得部分。
职业锚分为五种：
a.技术或功能型--专心的搞技术的
b。管理型--喜欢管理、指挥、影响别人
c.创造型——头脑灵活，创新能力强，技术研发部门等
d。自主与独立型—-自己在一个小天地发号施令，更多是自主创业
e。安全型——任劳任怨，适合长期的工作，后期、行政部门等
（3）规律总结：制定企业的职业生涯发展通路
1)企业不断地创造职位
2)建立一个H型的发展通道
3）跨功能模块的职业发展道路
11.如何实施数据化考核
(1）案例：车队管理
人力资源管理系统—-3P模型
1）职位评价系统——Position evaluation system
2）绩效评价系统—-Performance appraisal system
3）薪酬管理系统——Pay administration system
车队人员考核制度:
1）上班准时
2）下班不早退
3）没有交通事故
4）没有交通罚款
（2）解决方案：驾驶员的产出——KPI-—多快好省
KPI-—(Key Performance Indicator)关键绩效指标法
1)公里数——多
2)准点率-—快
3)每百公里油耗-—省
4）货物损耗率——好
5）交通事故（罚款）损失金额-—好
6）汽车保养状况——好
车间主任的KPI
1)产量、产值——多
2）交货及时率—-快
3)产品合格率、不良率——好
4）成本降低率、损耗率——省
业务员的KPI
1）营业收入、新产品销售收入--多
2)回款率、回款天数--快
3）客户满意度、客户投诉率-—好
4)销售费用率-—省
出纳的KPI
1)业务工单数—-多
2）报销及时率——快
3）报销准确率、违规次数——好
4)支付成本、银行转账费用、交通费、工本费、每万元支付成本--省
采购员的KPI
1）采购量、采购批次
2)产品回货及时率
3)采购材料一次送检合格率
4）采购费用、材料成本的降低率
（3）规律总结:高效=多、快、好、省
没有天生下来懒惰的员工，只有让员工懒惰的制度!
管理提示：
1)职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的
2）当一项工作无法进行衡量时,就无法进行有效地管理！
12.如何给核心员工戴上“金手铐"
（1）案例：员工离职
员工离职频繁，尤其是在年底领完工资和奖金后就离开。
（2）解决方案:长期激励
长期激励的五大方法：
1）股权激励-—把核心员工变成企业的股东
a。老板给核心员工赠送股份
b.让员工购买公司股权
◆员工现金
◆股权抵押给大股东,在工资和奖金中扣并约定在一定时期内完成。
◆股权抵押给大股东，大股东担保银行贷款
2）期权激励—-赠送期权给员工
期权激励的条件
a.上市公司
b。经济环境相对好
3）干股激励——分红股，给员工一个分红权
4）期薪激励——除了核心员工该拿的奖金以外，公司有意拿出一定的比例分红,作为期薪。
a.如何操作
需要设置双名簿,双方签字，法律公正。
b。奖励规定
中途公司若开除员工，当年不享受期薪，享受时段为之前的工作年限。
c。期薪与干股的区别:
期薪：在一定的期限之内兑现
干股：当年兑现
5）其他激励—-住房激励、汽车激励
员工付首付，公司替员工支付剩下的每月应该付的钱；但是员工离职后,就不再替员工支付。
（3）规律总结:给核心员工戴上“金手铐”-—短期激励+长期激励
要想员工能一直干下去，不仅要有短期激励,还要有长期的激励方法，两者结合,让员工感受到在公司不只是有前途，也是有钱途的。