酒店的弱点.doc

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不信任部属
作为一位管理者，很多时候他们会装出一副很信任部属的样子。然而，很多事实证明他们放心不下。在具体的工作中，他们没法不去过问他们的部属是如何开展工作的甚至把一些关键的环节留给自己操作。他们在自己的心里打了个很大的问号，他们的部属会像他们一样尽职尽责吗？
也许，他们担心是有原因的，有些部属的工作绩效总是不能做得像他们预期的那样好。然而，一味地批评抱怨又有何用呢？如果怀疑部属的人品，应该问问自己，是不是因为没有通过信任来激励部属；如果怀疑部属的工作能力，应该也问问自己，有没有对部属进行必要的培训或给锻炼的机会？总而言之，应该反复寻找失利的原因，然后和大家一起探索解决的办法。事实就这样简单，通过信任、鼓励和培养，部属才终会成长为一个真正值得依赖的人。
害怕失去对任务的控制
很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。问题是：难道非得把任务控制在自己的手中吗？可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？
只要能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，安排任务的时候，应该尽可能地把问题、目标、资源等，向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。
另外，管理者和部属也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于他们相信自己的经验，他们甚至会强迫部属执行自己的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体处理细节，完全可以授权给自己的部属来全权处理。也许，在此过程中，下属能够创造出比自己的经验更科学、更出色的解决办法呢？
过高强调自己在组织中的重要性
也许他们认为自己很能干，在很多的时候会产生“什么事情离了我就不行”的错觉。是的，也许他们能够成功地完成许多任务，但他们也得像孙悟空一样分身术才行。
其实，下属就是自己手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你与消费者沟通，帮你处理事情……在具体的业务内容和常规工作程序的方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验，这么好的资源，你为什么不去好好利用呢？即使看在钱的份儿上，你也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。
以为自己做得比别人好
有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把工作内容给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做和话，不到半小时就做好了——那有闲功夫教他们，还不如自己做更爽快些。
问题是：难道你就这样一直把所有的事情都自己做吗？尽管现在你自己亲自动手可以做得比别人好，但是你如果能够教会你的下属，你会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有空做更多的更深入的思考，促使价钱在事业上的更大发展。
害怕削弱自己在组织中的地位
这是许多管理者非常害怕的一件事：如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？
答案显然否定的。如果你能够让你的部下能够更加积极、主动地处理问题，你就能充分发挥团队的力量，将任务完成的更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步巩固或提升。你将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得你全心全投入事情去。
喜欢与部下争功
作为一名管理者，在很多时候需要扮演“幕后支持者和策划者”的角色，将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。正是因为你能够忍受寂寞，你的部属才会有勇冠三军的英雄壮举。
曾经有位业务员，非常能干，推销能力很强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。后来，他当了区域销售经理，走上岗位。很快，他屯部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不仅无法积极向部属提供帮助，反而抢他们的单。于是，他的员工只好纷纷离开了他，另寻出路。喜欢与部下争功的管理者，等他的将是众叛亲离的悲惨结局。
认为授权会降低灵活性
对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对于日理万机的你而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。
然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统帅全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。
害怕影响下属的正常工作
也许你会认为，下属连现有的工作都有做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听起来，你似乎是位体恤下情的好领导，但不会有人感激你。俗话说：“强将手下无弱兵。”如果你的下属在工作能力上乏善可陈，问题很可能出在你的身上。
在自然界，老鹰会把看书的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。你也应该问问自己，是不是由于你这种“体恤”，让公司养了一群永远张不开翅膀的雏鹰？
很多优秀员工的流失不因为你的“体恤”，而是因为没有足够的施展才能的机会。他们不希望自己变成对工作满不在乎的懒人。他们和你一样，渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战、获得成功——但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？
下属不了解公司的发展的规划
下属为什么不了解公司的发展规划呢？因为你没有告诉他们，更谈不上赢得他们的深刻认同。
有一些管理者，出于某种可笑的目的，故意把信息管理摘得神神秘秘，以至无法在公司内实现正常的信息传递与分享，甚至连一些重要的信息都不告诉自己的下属。也许他会觉得，只有这样才能树立管理者的权威，牵着员工们的鼻子走。事实上这些信息对于下属们顺利展开工作十分重要，所以，他的目的往往能够得逞。
但是，如果你的下属无法分享公司的发展规划，他们怎么会关心公司的未来呢？公司的发展远景有赖于所有人的努力，特别是那些在其工作领域内堪称专家的下属，更是能为公司实现远景目铺就道路。你怎么能够把他们和公司远景规划分开呢？
张港兴 敬上
2006-3-6

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