酒店的弱点.doc

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不信任部属
作为一位管理者，很多时候他们会装出一副很信任部属的样子。然而，很多事实证明他们放心不下。在具体的工作中，他们没法不去过问他们的部属是如何开展工作的，甚至把一些关键的环节留给自己操作。他们在自己的心里打了个很大的问号，他们的部属会像他们一样尽职尽责吗？
也许，他们担心是有原因的，有些部属的工作绩效总是不能做得像他们预期的那样好。然而，一味地批评抱怨又有何用呢？如果怀疑部属的人品，应该问问自己，是不是因为没有通过信任来激励部属；如果怀疑部属的工作能力，应该也问问自己，有没有对部属进行必要的培训或给锻炼的机会？总而言之，应该反复寻找失利的原因，然后和大家一起探索解决的办法。事实就这样简单，通过信任、鼓励和培养，部属才终会成长为一个真正值得依赖的人。
害怕失去对任务的控制
很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。问题是：难道非得把任务控制在自己的手中吗？可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？
只要能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，安排任务的时候，应该尽可能地把问题、目标、资源等，向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。
另外，管理者和部属也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于他们相信自己的经验，他们甚至会强迫部属执行自己的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体处理细节，完全可以授权给自己的部属来全权处理。也许，在此过程中，下属能够创造出比自己的经验更科学、更出色的解决办法呢？
过高强调自己在组织中的重要性
也许他们认为自己很能干，在很多的时候会产生“什么事情离了我就不行”的错觉。是的，也许他们能够成功地完成许多任务，但他们也得像孙悟空一样分身术才行。
其实，下属就是自己手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你与消费者沟通，帮你处理事情……在具体的业务内容和常规工作程序的方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验，这么好的资源，你为什么不去好好利用呢？即使看在钱的份儿上，你也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。
以为自己做得比别人好
有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把工作内容给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做和话，不到半小时就做好了——那有闲功夫教他们，还不如自己做更爽快些。
问题是：难道你就这样一直把所有的事情都自己做吗？尽管现在你自己亲自动手可以做得比别人好，但是你如果能够教会你的下属，你会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有空做更多的更深入的思考，促使价钱在事业上的更大发展。
害怕削弱自己在组织中的地位
这是许多管理者非常害怕的一件事：如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？
答案显然否定的。如果你能够让你的部下能够更加积极、主动地处理问题，你就能充分发挥团队的力量，将任务完成的更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步巩固或提升。你将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得你全心全投入事情去。
喜欢与部下争功
作为一名管理者，在很多时候需要扮演“幕后支持者和策划者”的角色，将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。正是因为你能够忍受寂寞，你的部属才会有勇冠三军的英雄壮举。
曾经有位业务员，非常能干，推销能力很强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。后来，他当了区域销售经理，走上岗位。很快，他屯部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不仅无法积极向部属提供帮助，反而抢他们的单。于是，他的员工只好纷纷离开了他，另寻出路。喜欢与部下争功的管理者，等他的将是众叛亲离的悲惨结局。
认为授权会降低灵活性
对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对于日理万机的你而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。
然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统帅全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。
害怕影响下属的正常工作
也许你会认为，下属连现有的工作都有做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听起来，你似乎是位体恤下情的好领导，但不会有人感激你。俗话说：“强将手下无弱兵。”如果你的下属在工作能力上乏善可陈，问题很可能出在你的身上。
在自然界，老鹰会把看书的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。你也应该问问自己，是不是由于你这种“体恤”，让公司养了一群永远张不开翅膀的雏鹰？
很多优秀员工的流失不因为你的“体恤”，而是因为没有足够的施展才能的机会。他们不希望自己变成对工作满不在乎的懒人。他们和你一样，渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战、获得成功——但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？
下属不了解公司的发展的规划
下属为什么不了解公司的发展规划呢？因为你没有告诉他们，更谈不上赢得他们的深刻认同。
有一些管理者，出于某种可笑的目的，故意把信息管理摘得神神秘秘，以至无法在公司内实现正常的信息传递与分享，甚至连一些重要的信息都不告诉自己的下属。也许他会觉得，只有这样才能树立管理者的权威，牵着员工们的鼻子走。事实上这些信息对于下属们顺利展开工作十分重要，所以，他的目的往往能够得逞。
但是，如果你的下属无法分享公司的发展规划，他们怎么会关心公司的未来呢？公司的发展远景有赖于所有人的努力，特别是那些在其工作领域内堪称专家的下属，更是能为公司实现远景目铺就道路。你怎么能够把他们和公司远景规划分开呢？
张港兴 敬上
2006-3-6

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