在高速成长中优化制度.doc

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在高速成长中优化制度
2003年3月28日，万明坚的工作安排比平日紧张了许多。这一天要举行公司成立4周年庆典，还要出席本年度的TCL移动通信全球经销商大会。各分公司经理、各路经销商齐聚惠州，万明坚先后听完国内外分支机构同事的工作汇报，离开公司时，习惯地看了一下表，已经将近子夜。
汽车平稳地行驶在大道上，万明坚闭上眼睛，思考着《营销网络管理纲要》如何修订，才能符合今日的市场形势，这也是今天各分支机构代表讨论的最热点问题。一直以来，《纲要》是各分支机构的管理流程，指导着TCL的一线将士开展TCL手机的销售工作。4年了，TCL手机销量的一路攀升，《纲要》功不可没。
《营销网络管理纲要》是自营网络管理的蓝皮书，是为分支机构的规范化管理确定的纲领性文件。但是在赢家通吃、以快制胜的移动通信行业，为了实现自营网络运作的全面转型，这个《纲要》每年或者每半年就要更新一次，只有这样，TCL公司的自营网络流程才能不断优化。
回到4年前——
1999年：自建网络，制度为先
1999年TCL移动通信公司成立之初，一切都是新的，一切都从零开始，连办公场地也是租用万明坚曾工作了5年的TCL股份的场地。此时国内手机市场是摩托罗拉、诺基亚和爱立信等国外品牌的天下。当时我们借助香港投资方在国际电子市场一二十年的经验，选择了一家欧洲厂商合作，从引进产品、贴牌生产开始做起，这也是国内彩电业、VCD行业发展的老套路。当年TCL彩电的发展壮大给了万明坚启发：要先卖产品，要把产品卖出去，必须先有一个通畅的销售渠道。
对于为何要借用TCL电器销售公司的渠道这个问题，万明坚认为：当时公司是没有能力在短时间内招聘到合适的手机销售人员的，因为国内的手机生产刚刚起步；更重要的是，外界几乎异口同声地认为，国产手机必死无疑！试想，外资企业的销售人员拿着高得惊人的工资，他会屈尊来TCL公司吗？不会！还有一点，利用TCL电器销售公司人员与当地运营商经销商的公共关系积累，公司既可以借鉴经验，又可以整合战略资源，少走弯路，为什么不用呢？
万明坚：当然，我还是要培养自己的销售人员、建立自己的网络，这是我的方向，越快越好。4月的一天晚上8点多，我召集公司主管营销的副总以及仅有的4个首席销售代表开了一次会，我把以上想法一口气和盘托出，想听听大家的意见。果然就有同事对借用TCL销售公司渠道持否定态度，会议争论得很激烈，最终，经过完善，我的想法得到了大家的支持。自营网络的建立必须提上工作日程，一边借用TCL电器销售公司渠道，一边组建自己的营销队伍。
5月中旬进行了第二次营销人员培训，参加培训的有20多人。这些同事集训之后，陆续前往全国各大城市开展工作。考虑到TCL手机的销量还没有上去，尚处于起步阶段，本着节省费用、提高效率的原则，在TCL销售公司各地分公司下面设立了移动通信经营部，相关人员对外则称TCL移动通信公司销售代表。
当时开拓市场非常难。有些地方的分支机构从经理到业务员都是一个人，晚上想方法，第二天就去跑市场，几乎没有章法，更多的是靠自己的勇气和魄力，行动没有计划性，想到哪里就打到哪里，目的只有一个，卖出手机就行。碰到具体问题就自己解决，不用请示谁，也没有人去监督。当然，更不用说工作上有什么制度了。
万明坚：我经常打电话提醒营销人员：与当地的销售公司同址办公，要注意分清双方的权利和义务，最大限度地利用公共资源，一定要承担合理的费用。在出现纠纷不能解决的时候，要及时上报总部，或者直接给我打电话。要特别注意尊重当地TCL电器销售公司的领导，要自觉接受监督。
2000年：第一本蓝皮书出台
万明坚：经过近一年的发展，公司的分支机构慢慢地开始尝试独立动作，人员也增加了。但是，人力、物力还是比较紧张，对于TCL移动通信，我不但要建立起系统的自营网络，还要有科学系统的制度作为保障，先要拿出一套制度，形成我们的蓝皮书和白皮书。在公司内部，我把白皮书称之为“战术”，把蓝皮书称之为“制度”。这些制度一定要有前瞻性和延续性，同时要随着内外部环境的变化不断修订。事实证明，制定蓝皮书和白皮书的决策和做法是正确的，如今在我们的队伍中最初的营销人员大部分已经上升到公司的高级管理岗位，成为了公司的“中流砥柱”。
没有制度，自营网络就没有未来。
万明坚：制度怎么制定？两条路，一条路是各分支机构自己摸索，先制定出符合自己区域特色的制度；另一条路是总部的市场管理部和推广部充分借鉴他人科学的东西，做出系统的制度。按照总部的要求，分支机构的经理认真地总结了各自实战中的经验，将之归纳、提炼，使之成为指导区域工作的大纲，并最终形成了公司系统营销战术的白皮书。
万明坚：2000年5月，自营网络初步建立已经快一年了，我决定到全国各地去看一看，令我欣慰的是，每个分支机构在独立运转的同时，就已经开始着手制度建设，虽然层次上有判别。这不要紧重要的是已经有了这种意识，已经不是杂牌军，而是正规军了，就让我们在摸索中不断修正制度吧。
万明坚：今天想起来，有几家分支机构做得还是比较理想的，在我的心中留下了深刻的印象。比如合肥经营部根据自身特点制定了一些规章制度，如差旅费报销规定、销售政策、售后的换机程序、保修卡返回奖励规定等。在执行上采取严格和灵活相结合的办法，对公司规定的人事和财务制度执行起来是一丝不苟，对销售和售后服务政策则较多地根据当地的实际情况进行灵活处理。如当地的经销商都没有填写保修卡的习惯，他们就在定价时预留出10元/台的空间，当经销商把保修卡返回时再予以奖励，既可以调动经销商的积极性，又方便了售后服务工作。
万明坚：考察回来，我决定尽快形成我们的蓝皮书。7月的一天，我让秘书请市场管理部和推广部的负责人到我的办公室，我要和他们好好谈谈。“现在，我们的自营网络按照当初的设想建立起来了，下一步是如何管理和规范的问题……”我把我的想法告诉了他们。“万总，现在一方面借鉴当初TCL电器销售公司的流程制度，一方面也在搜集各分支机构的制度，我们打算明年3月份拿出《营销网络管理纲要》，也就是您所说的蓝皮书。”“明年3月？”我皱了一下眉头，这个速度怎么能在“快吃慢”的移动通信行业生存和发展？
万明坚：“太晚了！绝对落后了！”我加重了语气。“我要求今年10月份就要拿出一个可以操作的东西来指导自营网络，必须要快！”接着，我继续说道：“市场管理部和推广部要成立个智囊中心，担当起领导和管理的职能，及时将先进的、成功的市场销售经验系统化、理论化、流程化、标准化，并向各地推广，你们也必须要求分公司及时反馈信息。”
万明坚：我们终于迎来了春天。此时，《营销网络管理纲要》也如期送到了我的手里。TCL999D上市了，第一版蓝皮书开始规范分支机构的工作流程了，所有的一切都是那样的协调，所有的一切都是那样的“如期而至”，我要的就是这种感觉。这本长达56页的蓝皮书，共分为7篇：财务篇、计划篇、管理篇、推广篇、客服篇、人事篇和审计篇。第一次系统地建立了基本的业务流程制度和其他管理规范，虽然，里面有TCL股份、TCL销售公司制度的影子；虽然，仅仅是一个个单独的制度。但是，毕竟我们有了自己的作业指导书。
有，总比没有强。
万明坚：到了2001年春节，TCL手机销量继续上升。但是，随着分公司业务的迅猛发展，营销队伍的快速壮大（有些分公司已经有几百人的规模），以及销售重心和管理重心的下移，我们各级管理人员的综合素质、管理能力、职业修养和总部的管理指导和监控能力是否也在同步发展，是否能够迎接高速发展所带来的挑战呢？事实已经说明，我们在这方面确实还存在着很多问题。个别分公司的主要负责人对自己要求不严格，经营思路不清晰，管理混乱，导致其业绩下滑，内部管理出现漏洞，已经给公司造成损失并留下很多隐患。
万明坚：春节过后，经过对市场的分析，我们要开始新一轮市场争夺战，我将它命名为“雄鹰计划”。
万明坚：公司正在快速成长，如果没有合理的制度做保障将是非常危险的。虽然2000年10月份我们有了第一版蓝皮书，但是，公司近10倍速地增长，势必要求对此制度进行修订。而且，有付出总要有回报，我希望在一种新的利益分配原则下，开始“雄鹰计划”。
万明坚：第二版蓝皮书怎么拟定，我还没有清晰的思路。但是，面对分公司暴露出来的问题，我立即提了四点要求：①分公司加强学习和领会总部已有的各项规章制度，加大执行力度。这样做的目的是变人治为法治，减少由于负责人个人能力的差异所带来的经营管理业绩的差异。②市场本部的高级经理对分公司的经营管理加强过程指导和监控，随时加以调整。③财务审计部门定期不定期地对网络运行作出科学而严格的诊断，以确保其走向健康良性的轨道。④各地分公司、经营部负责人今后每6个月回本部一次，作述职报告，要求他们对所管辖区域的财务管理、销售业绩、销售任务完成情况等进行全面总结，将半年来的工作梳理一遍，并接受市场本部相关部门和领导的质询，予以现场答辩。述职内容主要包括考核指标，如经营业绩、年度费用控制等几项量化指标，还有经营思路是否与计划一致、人员、队伍建设、组织结构、企业文化建设等软性工作。对于述职不合格的驻外机构负责人，将就地免职。结合以上四点要求，针对企业当时的具体情况，根据新的营销战略，我决定安排市场管理部门编纂第二版蓝皮书。
万明坚：我希望新《纲要》能体现以下几点思想。随着竞争的加剧，对自营网络应该有新的定位：建立目标管理体系，分公司成为相对独立经营、自负盈亏的经营单位。强调以量本利分析这一财务管理最有力的工具来实施分公司的经营管理；强化目标费用预算、目标费用控制、目标费用考核体系。要以任务完成率、销售成本利润率、流动资金周转天数三大考核指标为经营导向。
万明坚：我要让营销人员有所付出一定有所回报，而且要体现出劳动智慧的收益。我确立的利益分配方式为风险抵押金与虚拟股相结合：通过实施风险抵押金制度，使分公司树立经营风险意识，重视盈亏平衡；结合虚拟股分配方案，在自营网络中建立个人与企业利益共享、风险共担的激励约束机制。
万明坚：我召集市场管理部和市场推广部的全体员工，把以上想法做了系统的阐述。这一次，我的团队工作真正体现了速度。从召集开会，到新《纲要》完成，仅用了两周时间，3月15日第二版蓝皮书新鲜出炉。
万明坚：在我看来，整个制度是流畅的，关键是执行下去，而且要快，要讲求速度，因为雄鹰计划4月份就要付诸实施了。为了保证《纲要》能够顺利落实，3月23日公司组织了第一次自营网络电视电话会议，我充满激情地告诉大家：“我们一定要树立正确的经营理念，尽快完成转型，以更加饱满的热情和坚定的信心投入战斗，夺取‘雄鹰计划’的全面胜利！”4月，雄鹰计划在全国如期展开，结果是一路狂歌，每月的回款为1.5亿元-2亿元；9月，“反击战”乘胜进击，每月的回款为3亿元-6亿元！2002年元旦刚过，财务部将报表送到了我的案头，回款达30多亿元，实现销售净收入为21.6亿元。
制度再优化 确立以价值为导向的分配体系
2002年3月28日，公司迎来了成立3周年的庆典。同时，投资1.5亿元建设的TCL移动信息国际科技园也正式投入使用。移动通信市场的变化太快了，况且公司的3周年庆典过后，我们计划于5月开始在全国打响“腾飞战役”，销量要突破600万台、销售额突破80亿元人民币、盈利突破10亿元人民币。此战如能胜利，则昭示着TCL移动通信初步具备了与摩托罗拉、诺基亚抗衡的实力。所以，在4月底之前制定好新的《纲要》，已是迫在眉睫。
万明坚：《纲要》虽然两次修订和优化，同时也总结了一些理论上的东西，但还是不断遇到现实的挑战。3年了，在实际工作中，我也希望第三版蓝皮书能够在理论上有所突破，能够把成熟的东西固定下来。因此，第三版蓝皮书应该侧重理性描述，尽量抛开具体的制度，这样，才有利于我们分支机构干部的成长。
万明坚：“营销体制在迅速变革的同时，又逐步呈现出某些相对稳定和清晰的要素，这就要求管理部门要针对新的环境和新的问题制定新的策略和管理制度；另一方面要对进入稳定状态的策略和制度进行固化和延续。”这样的过程集中表现在我们的两版蓝皮书中，每一次编纂都不仅仅是制度的创新和继承，也反映了企业文化的传承与演进。正是基于这样的认识，第三版蓝皮书对一些理论上的问题进行了探讨，期望能解决公司营销战略层面上的问题。顺便说一句，从第一版蓝皮书的56页，到第三版的28页，数量上整整减少了一半。
营销机构作为公司的子系统，其行为同样可以分解为这样三个相互作用的环节。营销机构从事的价值创造是公司整体价值创造的一部分，作为子系统，其在人、财、物、信息等要素上具备相对的独立性，这就为其价值评估和价值分配提供了可能。通过对价值链三个环节的具体分析，对所涉及的要素及行为详细分解和定义，可以涵盖整个营销机构运作的全过程。这一思考、分析的方法，跳出了原来仅从制度层面思考问题的束缚，以更加宏观和综合的视角来审视分支机构的运作。

万明坚：希望第三版蓝皮书的编纂能够“与时俱进”，以此推动我们公司整体营销管理水平的提升。另外，作为一个有30多家分支机构的公司，我希望能用“远景”，能用企业文化的价值团结大家，将理念和操作执行层面都纳入企业文化价值创造的框架中，推动我们公司营销文化的不断演进和升华。
万明坚：“5月份，腾飞战开始打响，新《纲要》是我们目标实现的保障，我要求各经理、各办事处主任等分支机构负责人必须坚定不移地实施新《纲要》！要‘言必行、行必果’，保证我们的目标年底前顺利实现，对不负责的领导，对那些在执行《纲要》过程中变形走样的领导，还是那句老话：就地免职。TCL移动通信必须强调铁的纪律！”
在制度的进化中走向未来
万明坚：回顾1999年至2002年的发展历程，为了适应市场的迅速变化以及公司的高速发展，我们的蓝皮书每一年或半年就要做出调整，对其进行优化，以期形成一个系统的、完善的制度。
万明坚：没有制度，就没有未来。但在时空流转中，每个“未来”都会成为“现在”乃至“过去”。总结“过去”和“现在”，我需要一个可持续发展的“未来”，我们要在一个不断进化的系统的制度中迎接TCL移动通信的“未来”。
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