延迟策略在供应链管理中的应用分析.doc

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延迟策略在供应链管理中的应用分析
随着经济的快速发展．顾客的需求也越来越呈现多样化．并且这种趋势已越来越明显。为了应对这种情况，就要求企业能实现产品的多样化．而产品多样化必然带来库存产品的增加。在过去的物流管理系统中．分销中心的任务是仓储和分销．当增加产品品种时．库存也随之增加．这对企业来说是一笔很大投资．这些物流成本的增加可能会削弱产品多样化策略的优势。为此，人们提出了延迟化策略。国际上一些着名的公司如戴尔、IBM等已经实施了供应链延迟技术，并取得了巨大效益。
　　1 对供应链管理中延迟策略概念的理解
　　大规模定制已成为企业竞争的新前沿。定制生产有助于企业进入新的市场．并吸引大量个性化需求不能被标准产品所满足的顾客。然而，原始的大规模定制既浪费成本又没有效率。如果定制的产品在时间和成本上超过了顾客的预期．又会失去现有顾客。当然．如果无法实施和履行规模定制的承诺。这对于企业来说也是一种损失。因此．如果没有与之相应的低成本且又高效率的供应链．大规模定制是难以实现的。能使供应链总成本降到最低．同时又可以使供应链效率最优化的产品和流程设计．要遵循的最根本的原则就是“延迟”．延迟就是要推迟关键流程的时间．在这些关键性的流程中．最终产品将形成其特定的功能、特点、标志，或者说是个性特色。发展到今天．这一概念在实践中被广泛运用于供应链管理。所谓供应链管理的延迟策略是指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间。就是尽量延长产品的一般性．推迟其个性实现的时间。
　　所以．在有效支持产品多样化的同时又保持规模经济的唯一方法就是运用延迟制造。其核心内容是：制造商事先只生产通用化或可模块化的部件．尽量使产品保持中间状态．以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本。从而缩短提前期，增强了应对个性化需求的灵活性。其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置(3R)所以延迟化策略的基本思想就是：表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应．即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟．实现供应链的低生产成本、高反应速度和高满足率。
　　惠普公司(简称HP)成立于1939年。惠普台式喷墨打印机于1988年开始进入市场．并成为惠普公司的主要成功产品之一。惠普公司生产的台式喷墨打印机系列在全球打印机市场享有盛誉。HP打印机的生产及客户化工作由温哥华的公司完成．包括生产、配置电源、制作说明书(这里需要注意的是：欧洲和亚洲地区对于打印机电源供应有110V与220V的区别：说明书的语言有不同要求)等．然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。在这种供应链管理模式下，存在很多问题．因为世界各地对HP打印机需求是不确定的．为了保证98％的顾客订单即时满足率。各HP公司需要保存大量的安全库存．以满足不同的客户需求．这些库存占用了大量的流动资金。有时为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装．造成更大浪费。
　　HP公司分析了原有供应链存在的问题后．重新设计了供应链，把延迟策略运用到供应链管理中。首先，主要生产过程仍由在温哥华的HP公司完成．包括印刷电路板组装、测试和总机装配．但这里生产的是通用打印机。通用型打印机运到欧洲和亚洲后．再由当地分销中心(代理商)加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书。完成整机包装后．通过经销商。送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化。客户化延迟策略的运用使得HP公司实现了根据不同的用户需求．生产不同型号的产品．保证了产品最快速的反应市场需求，大大缩小了库存量．安全库存周期大大缩短．减少库存总投资的18％．使公司每年可节省3 000万美元的存储费用。
　　2 供应链管理中不同类型延迟策略的应用分析
　　在产品种类激增的背景之下．延迟作为推迟产品差异的策略有两种形式：物流延迟(或称时间延迟)和生产延迟(或称成型延迟)。
　　2．1 物流延迟及其应用分析
　　物流延迟又称时间延迟．是指推迟产品的运动时刻，表现在地理上的延迟在未收到客户订单时．将物品采用集中库存方式．而不是将物品存放在消费地点。一旦接到客户订单．就立即从若干中心仓库或配送中心实施最优调度程序．将物品直接送到客户所在地仓库或直接快运给客户。物流延迟的基本观念是在一个或多个中心仓库或配送中心对全部货物进行预估．而将进一步库存(即消费地库存)部署延迟到收到客户的订单时进行．采用集中库存策略减少为满足所有市场区域高水平使用而要求的存货数量。
物流延迟关注的焦点是时间．一件成品从形成使用价值到发挥使用价值的“空隙时间”内是不会创造任何价值的．反而还会占用一定的空间成本与维护费用。物流延迟不仅通过降低库存成本创造价值．更主要的是通过压缩每件产品的“空隙时间”．加速资本周转．提高流动资本在一定时间内创造价值的次数。
　　我国南方地区分布着许多大型跨国连锁零售集团的分店．其中许多零售店的进货、补仓、上架的作息时间不是12小时。而是18小时甚至24小时制的。如此“Just in time”式的物流运作．使零售店对顾客的需求时刻表现出最敏感的供货反应．以此保证货架上所有商品最快速的流转和更新．其流动资金的周转速度可想而知。据统计。沃尔玛、家乐福流动资金的周转速度每年可达20—30次。
　　2．2 生产延迟及其应用分析
　　生产延迟又称成型延迟．是指推迟最终产成品的形成作业直到获得确切的客户需求。生产延迟的目标在于尽量使产品保持中性及非委托状态．理想的生产延迟应用是制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的特点．诸如产品颜色等推迟到收到客户的委托以后。生产延迟将产品差异化的任务．包括制造、集成、定制、本地化和包装尽可能向后推迟。生产延迟只要求供应商对一个产品系列的基本产品进行预估．而不是对一个系列的多个款式进行预估．避免了因预估偏差而产生的各种特别款式的库存和积压。生产延迟不仅更好地满足了消费者的个性化需求，而且能降低库存，加速资金周转。上海通用汽车公司的客户对汽车的车身颜色有严格的要求．该公司对车身的喷漆工序严格按照定单加工．即把生产延迟到接到客户定单后才开始．其余工序批量生产中性产品．最后配上客户指定颜色的车身。在其他行业中．加工和储存大量的产品而将最后的包装延迟直至到客户的订单，这样的生产实践已是十分普遍。在某些情况下。产品被处理并包装在“裸桶”里．商标则直到客户愿意才被最后贴上去。吉列公司在其剃刀刀片业务中就充分应用了生产延迟策略。刀片的基础样式继续在它目前的两个高技术工厂进行生产。但是。包装作业转移到地区配送中心。包装(那是一条装配线)将按订单进行．这使标签特征能够针对每个零售商定制。而且．吉列公司可以正确地满足零售商所希望的每个包装的刀片数量．而不会出现不恰当的数量造成多余包装的浪费。
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