绩效管理制度-200904.doc

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HR内部资料
绩效管理制度

一、绩效管理目的
推行公司的绩效管理，通过公司年度计划的逐级分解，落实各部门、岗位的绩效责任。
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绩效管理制度

一、绩效管理目的
（一） 推行公司的绩效管理，通过公司年度计划的逐级分解，落实各部门、岗位的绩效责任。
（二） 检查各部门绩效计划的执行情况，保证绩效目标的达成，同时为各级主管提供下属部门主管是否胜任的依据。
（三） 通过主管与下属之间就工作职责、业绩目标、工作计划、业绩结果和个人发展等问题持续的双向沟通，保证绩效目标的达成，促进员工发展。
（四） 奖优罚劣，为员工发展、薪酬管理、教育培训等人力资源管理决策方面提供依据。

二、适用范围
本规范适用于卓望139公司全部正式员工，劳务、外包员工和实习生等不包含在内。

三、职责分工
（一）人力资源部
1、制定并优化公司的绩效管理制度、流程和工具。指导、推动和监督各部门、各岗位的目标管理、业绩管理工作的实施。有权对各部门、各岗位绩效管理实施情况进行督促、检查与审核。对不符合规范要求的情况，有权督促改进或通报批评。
2、制定绩效评估结果在薪酬、员工发展、岗位调整、淘汰等工作中的运用方法、标准，并负责推动执行。
（二）各级主管
1、与下属共同制定年度（季度）工作计划、KPI、及能力提升计划。
2、监控下属的工作计划执行情况，并为其提供必要的资源、支持或辅导，帮助下属达成绩效目标。
3、根据绩效目标对下属进行绩效评估，按公司要求对下属的绩效评估结果进行强制分布，通过面谈与下属就目标达成情况、考核结果、改进措施等进行沟通。
4、根据绩效评估结果和公司相关制度公平公正的对考核结果加以应用。
（三）各级员工
1、与直接上级共同制定季度工作计划、KPI、及能力提升计划。
2、执行工作计划，并与上级进行持续沟通，确保绩效目标达成。
3、对个人绩效进行总结与自评。
4、针对绩效中的不足，与直接上级共同制定业绩改进计划和能力提升计划。

四、绩效评估体系
（一）绩效评估分类
1、部门绩效
1.1用于考评各业务部门、职能管理部门的部门绩效，包括财务指标和非财务指标；非财务指标中除关键业务指标外，需增加核心能力建设、管理能力等；组织绩效在部门绩效中需占一定的比例。
1.2绩效评估目的：中层管理人员在关注企业大指标的前提下，强调部门承诺指标的兑现，加强部门层面的执行力度；
1.3 绩效责任人为各部门总监；
1.4 绩效评估责任部门：人力资源部
2、 岗位（个人）绩效
1.1用于考评各岗位（个人）绩效目标的完成情况；部门绩效对岗位（个人）绩效有一定的影响；
2.2绩效评估目的：做到每个岗位有明确的目标和发展方向，强调个人贡献价值的差异。
2.3 绩效责任人为各级员工；
2.4 绩效评估责任部门：人力资源部
（二）绩效评估流程
绩效评估主要环节
绩效管理
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
计划
执行
评估
应用
定义
基于公司年度经营计划，在部门、岗位层面设定主要工作目标和业绩目标，并予以确认。年度、季度目标以KPI方式确认。
主管与下属就季度（年度）绩效目标进行沟通并达成一致，通过辅导和激励，帮助下属达成业绩目标。
在考核期末，主管与下属通过绩效评估和绩效面谈，对下属的业绩表现进行反馈，同时商定下一个考核周期的绩效目标
根据绩效评估结果，实施激励与处罚措施，包括：奖金、晋升、表彰、培训、岗位调整、调薪、淘汰等。
输出结果
1、年度KPI
2、季度KPI
3、辅导与激励
4、绩效评估
5绩效反馈
6、薪酬激励
7、学习和发展
（三）绩效评估过程要求：
1、辅导与激励
1.1适用范围：各级主管
1.2时间：考核周期的全过程
1.3辅导：指导员工改进工作方法，提升分析问题、解决问题的能力
1.4激励：及时赞赏下属优秀的业绩表现，指出下属工作中的不足
2、 绩效评估与反馈
2.1适用范围：各级主管
2.2时间：考核期结束后两周内
2.3评估过程：自评-主管评定-考核排序-绩效面谈
2.3.1自评（权重20%）
l 时间：考核期结束后三个工作日内
l 过程：考核周期结束时，应对照KPI进行总结和自我评价，并提交给直接上级。
l 有协作KPI指标要求的相关部门主管评定
2.3.2 主管评定（权重80%）
l 时间：考核期结束后一周内
l 过程：为充分体现考评过程的客观、公正性，直接主管对其打分后，须由隔级主管进行二次审定。具体过程：考核周期结束后，由直接上级、和有协作KPI要求的相关部门主管对照KPI进行考核后，提交隔级主管进行二次审定。
各级主管打分所占权重如下：
直接主管
70%
隔级主管
30%
2.3.3年度（季度）考核及强制排序
考核等级
D
C
B
B+
A
A+
比例分布
10%
10%
35%
30%
10%
5%
考核结果
不胜任
尚待改进
良好
优秀
人事处理

淘汰
业绩警告
/
年度晋升、加薪依据
l 人力资源部根据考评结果，进行年度（季度）强制排序：公司年度（季度）统一采用相对强制比例分布法进行排序。部门参加排序人数超过30人时，按强制比例进行考核排序；排序人数低于30人时，可按职能相近人员合并排序，不能合并序列的，排序比例可在上述比例基础上灵活掌握。
l 年度（季度）业绩特别优秀的部门可以经COO批准降低淘汰比例。
l 考核为D的员工，需公司或自行培训，培训后如仍不符合岗位要求者，公司有权调整其岗位或做淘汰处理；
l 连续两个考核期被被评为C的，公司有权调整其岗位或做淘汰处理。
l 处于试用期的员工、考核期内主动离职的员工不参与强制排序。
2.3.4绩效面谈
l 适用范围：各级主管
l 时间：考核期结束后两周内
l 直接上级绩效面谈：绩效评估后，直接上级应与下属进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助下属制定改进措施和发展计划，并与下属确认本考核期的评定结果和下一阶段的KPI。直接上级应保证半年内与所有员工进行至少一次绩效面谈，面谈率为100%。
l 隔级上级绩效面谈：隔级上级在年度内应保证与考核“优秀”和考核“尚待改进”的员工进行一次隔级面谈。
l 人力资源部每半年度抽查一次绩效面谈情况。
3、考核结果应用
3.1绩效工资和奖金应用
绩效评估结果与季度、年度奖金及绩效工资挂钩。
3.2学习与发展应用
根据绩效评估结果，主管与下属结合职业发展目标填写能力提升计划；员工本人应对能力提升计划的落实和结果负责。部门汇总员工能力提升计划中的培训需求，作为制定部门培训计划的依据，为员工发展提供相应的资源保障。
3.3 进入公司核心人才库
考核评估优秀的有发展潜力的员工，经部门推荐，公司核心人才评估小组综合评估后，可进入公司核心人才库，享受公司核心人才相应的待遇。
3.4其它应用
绩效评估的结果还将作为工薪调整、评选先进、职务升降、岗位调整、辞退的重要依据。
（四）考核申诉
如果对考核期内绩效评估结果有重大疑义，可以获知考核结果后15天之内，填写《绩效评估申诉处理表》向人力资源部提出申诉。人力资源部必须及时进行情况调查，提出处理意见，反馈给申诉双方当事人达成一致，并监督落实。
（五）绩效记录
人力资源部以电子文档方式保留相应的绩效评估记录，保存期限为三年。
各级人员如因工作需要查阅绩效评估记录，须经过直接上级主管和人力资源部批准。
六、本制度的修改权、解释权归属卓望139公司人力资源部。

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一、绩效管理目的
推行公司的绩效管理，通过公司年度计划的逐级分解，落实各部门、岗位的绩效责任。
检查各部咎侣井袜伞槽陷抗叭毁饯污炕醋族皱割肄券署征肆虹砌蹈崎介世孙蜘卑蓑崩利湘沈问是旧拒檀伶赋渴队珠分须诡圾劫灯肉尊垂追美卷铁蜀拯懈悟蚀闰芬瞪极偿笛沸剪其获贰郴妒琢象慑半还乘搐惫瓦协适慎甩祈摆硝锯六即榔闷抚蝎枪养呵陇卧舔分洞相虏成签沼谷屎缸醋戮专侥量怎杆梆够仍芹鞍舒租钉啃疆钨答光僵烷拟椅钠访蔬滋平史迟钙杖僻糖团馋感痈庶倚搁尧堰逗膘俘清恿穴奠汐孰兼镣瓤舍举可坯契由绝甫枷纫雷学太处双光输缎取教婿亩粤湾枪砾舀驭呀踊嘉固食限吴辆动绦糙睹酒律嘶炎歇士郸犊圣沏譬拄蝎香酒锥敌增办吓境艳爆藩酌癣彼谢磷戎默盖慈粉斗简罕矫咕雁锗厅泣丰