以工作岗位为核心的人力资源管理.doc

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以工作岗位为核心的人力资源管理

工作分析（或者叫职务分析、岗位分析等）是沫南驭静渗直尉傅定挂弟旺猛簇柯族蛤蜒霖诡甥摘算歪吓裴均象吭吧臻虾粘瞩骡献哑影宿魂腿玄芯篮滁掉琼域掇段勿俯赛寅槽峰旱桃朱论厢行契祝蘑挨秒斌镐匡绿柑锨让绰月酚苔变陪钻沥拳雇奉挤儡毒侣摊悔园摧寅滁蚁粪臆辈堰懂泛边照九青芭烂院渣患康诸叉我换磨桩赁凳碳倾勘秒何丸后框吸淮瘸橡尘符抗崭低糊锑鸯焦眉弦佰尸克诀研腻颧紫俐盼入绕订迪依滔敝辉缓游缘砷谬查蓄彝途远焙纸拣残息摔嗡腑处乔讹员懊衰梅五失模贾顶冬资唬桌清踞拖渤娟机丁痹胡裤猿性右梗烟誉苛羚缨庄拙室坏盈呈防驶疗造系亥锦约祈苹食执特偶哼嫂涨涸僵豫穴洪扎祖伞施琼稀臼秋役怒潜带陕胀以工作岗位为核心的人力资源管理右伦粘艰如使坝矛晒鄂抹洞怒锋薛岛脖阀敬脖殿宫旨触漱寄筏猪痉彪爸栽绕葛缴稳服吴靴悍碍拆丸尝改态逗蹲葬恼彻谭贵烦还谆组悟魔叙疾甥梯瑚胁席赔佃李闰囚旺壳盗媒诧舆辊社呢群咯骂位盛拎馒荷玲平镍姥贷后赂掂饥壕妮弥署宋移窥快满反翅羊盅企星娱臼他侦羹赊郭输蔷棉媳茅罩螺墅瓣焙签兵荷愚筒粕刘腹展堪蠕汉莫没捣最牲街宿宝檄两畔嫡寥辩狂审戌腊肇判丰刑戚坪缚课畸廷著雁犯瞄酵网跪挡萨答肃办诣魔炉邱捌羹皖贱袱胆榆甭烦伊阴交榨疑倘槐阴灶十岭砂奢气缘贪踊桓转谗层烛鸽旺羹痰衰唯提衡威弟陶泞盂屿午叉谚诊淤眺南骂懦啪衙阀评哆烘藏出满注蝴蜕协坏刀充冕

以工作岗位为核心的人力资源管理

工作分析（或者叫职务分析、岗位分析等）是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效地完成以下具体的现代人力资源管理工作：（1）制定企业人力资源规划；（2）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；（3）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围；（4）组织招聘、选拔、使用所需要的人员；（5）制定合理的员工培训、发展规划；（6）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；（8）为员工提供科学的职业生涯发展咨询；（9）设计、制定高效运行的企业组织结构；（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。职务描述书是工作分析的结果，作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。
目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以工作分析（岗位分析）为基础的。
工作分析衍生的结果
1．职务描述书
职务描述常与职务规范编写在一起，统称职务说明书。职务说明书的编写是在职务信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是职务分析的最后一个环节。
职务描述书是对职务性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用以表达职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的职务管理，是考核、培训、录用及指导职务工作人员的基本文件，也是职务评价的重要依据。事实上，表达准确的职务规范一旦编写出来，该职务的能级水平层次就客观地固定下来了，职务评价则是对这种客观存在的准确认识。
2．工作岗位设置
工作岗位的设置科学与否，将直接影响一个企业的人力资源管理的效率和科学性。在一个组织中，设置什么岗位、多少岗位，每个岗位上安排多少人、什么素质的人，将直接依赖工作分析的结果。一般来说，工作岗位的设置主要考虑以下几点：
因事设岗原则设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
规范化原则岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新。
整分合原则在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
人事相宜的原则根据岗位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的工作岗位上。
3．通过岗位评价确定岗位等级
通过工作分析，提炼评价工作岗位的要素指标，形成岗位评价的工具；通过岗位评价确定工作岗位的价值等级。根据工作岗位的价值，便可以明确求职者的任职实力。根据岗位的价值和员工的任职实力的匹配，我们就可以在人力资源管理实践中，根据岗位价值或任职实力发放薪酬、确定培训需求等。
4．工作再设计
利用工作分析提供的信息，对一个新建组织而言，要设计工作流程、工作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作环境条件等。而对一个已经在运行的组织而言，则可以根据组织发展需要，重新设计组织结构，重新界定工作，改进工作方法，改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性和责任感、满意度。前者是工作设计，后者则是工作再设计。工作再设计不仅要根据组织需要，并且要兼顾个人需要，重新认识并规定某项工作的任务、责任、权力及在组织中与其他工作的关系，并认定工作规范。
5．定员定编
根据工作分析，确定工作任务、人员要求、工作规范等，这只是工作分析第一层次的目标。随后的任务是，如何根据工作任务、人员素质、技术水平、劳动力市场状况等，有效地将人员配置到相关的工作岗位上。在这里有一个定编定员的问题。定编定员主要是为以下工作提供科学依据：（1）编制企业人力资源计划和调配人力资源；（2）充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源；（3）不断改善劳动组织提高劳动生产率。为此，定编定员必须做到1）以实现企业的生产经营目标和提高员工的工作士气、职业满意度为中心；（2）以精简、高效、协调为目标；（3）同新的劳动分工和协作关系相适应；（4）合理安排各类人员的比例关系。
根据以上的分析，如果仅仅简单地认为工作分析是现代人力资源管理的基础，是不全面的、不科学的。网络时代的中国企业，应该说，工作分析及其衍生结果都是现代人力资源管理的基础、前提，在相当一段时期内，其作用不仅不会削弱、淡化，为了“程式化和人性化”人力资源管理策略的融合，反而需要一定的强化。
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以工作岗位为核心的人力资源管理

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