业务下单操作流程.doc

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业务下单操作流程
编制单位
业务部
编制时间
2012-02-22
文件编号
YWY2012-003
核准人

核准时间

文件执行时间

为了保证稳定的生产秩序，与各部门对接操作规范，现制定以下制度：
1、按照合同资金运作规则，进行订金催促到位；
2、理单
l 在理单前，业务人员针对下单款号要求设计人员按照客户修改意见，制作正确图稿；正确图稿内容包括：正确的生产款号，正确的开发款号，正确配色，正确面料，正确里料，正确辅料，正确印绣花（规格）等；由设计人员将制作好的正确图稿放在共享文件夹---研发部---设计室---品牌（客户）----#季正确图稿；
l 业务人员按照客户下单意见审核正确图稿，如无误，要求设计人员打印正确图稿，并复制到共享文夹---业务部---业务责任人---相关品牌文件夹内；如有误，要求立即修改；
l 业务人员按照下单指令要求，业务人员理单，制作《套料单》，《套料单》标准操作见附表；在制作<套料单》时,业务人员一定与《下单报价表》进行核实；
3、与研发部进行交接，交接内容如下：
l 样衣：下单齐色样衣交接（如果客户需要修改，用不干胶贴上修改意见），并签名确认
l 修改意见：客户对下单样衣提出修改意见，一般由客户书面告知，业务人员将书面告知修改意见复印，交接并签名，客户书面修改意见业务人员留底；另外有关客户修改意见扫描建立电子版文档，存入共享文夹---业务部---业务员---品牌文件夹内，以便分享；
l 套料单：也就是理单，业务员理单必须反复确认，以保证理单数据信息的准确性；签名确认，经总经理签名确认后，方可操作；在交接过程中，用共享电子版模式，电子版存入共享文夹---业务部---业务员---品牌文件夹内，以便分享；
l 正确图稿：将正确书面图稿要求交予研发部；
l 包装方式：按照客户要求，各类产品包装方式，以便研发部制作工艺单；
以上物品交接结束后，与研发部交接《**品牌下单研发部交接信息表》，见附件；有双方签名确认，双方各备案一份，并复印一份送总经理备案；表明与研发部交接结束；
4、与采购部交接，交接内容如下：
l 修改意见：同研发部交接程序同
l 《业务指令单》：操作见附件，经总经理签名方可操作；
l 色卡：如果客户对样衣颜色提出修改，并提供样品；
l 物料检测报告：按照客户要求，是否要对物料进行检测，在什么单位检测？检测内容是什么？面料、里料或辅料等；如果需要检测，费用是否含在报价内,如不含，必须提前与采购沟通，确定相关费用，与客户沟通，客户同意费用后，要求客户用书面方式进行确认留底；如果要求检测报告，必须要求客户提供检测标本；
以上物品交接结束后，与采购部交接《**品牌下单研采购部交接信息表》，见附件；有双方签名确认，双方各备案一份，并复印一份送总经理备案；表明与采购部交接结束；
5、向生产部下业务指令单
业务根据采购反馈的《业务指令单》初步确定的备料计划，复印一份交生产部经理，生产部经理根据来料时间和货期，制作《生产计划表》，根据《生产计划表》，与研发部沟通制作《大货筹备计划表》并追踪；生产部制定好《生产计划表》后，送一份业务负责人，以便业务监督进程，一份送研发部，研发部可以根据生产计划的先后时间，安排大货的技术筹备计划；
关于《生产计划表》与《大货筹备计划表》操作流程分别见生产部与研发部操作规范中；
6、制作成本预算；
l 制作成本预算的程序：
A、研发部提供的下单报价的准确数据；
B、采购部提供的单价，及备料的另加费用；
C、生产管理费：工价*2-2.5倍率（根据客户实际情况）
D、开发费用： 接单价*0.5-1%
E、税收： 根据实际情况核算；
具体操作见附件《成本预算表》
l 此表制作好后，交总经理审核，经总经理签名确认后，用电子版文档方式发财务部负责人、采购负责人及副总经理；
7、确认生产落实计划，并保持与客户沟通；
收到生产部《生产计划表后》，与生产部一起追踪研发部制作的《大货筹备计划表》及采购部可行性的《采购计划表》；按照此三计划表，就可以与客户沟通整个生产进程状况；
注：《生产计划表后》见生产规范流程中，《大货筹备计划表》见研发操作规范中，《采购计划表》见采购规范流程中；
8、建立《*季生产计划一览表》，并按照生产计划及时追踪、落实生产计划；
根据以上三部门计划，业务负责人就可以制作整季程控的《*季生产计划一览表》；见附件；
9、接待客户，与客户跟单对生产过程出现的进度、品质进行协调；
A、业务与生产的关系间接上就是客户与生产的关系，在业务工作说明书已强调；
B、对生产品质与进度，业务人员必须保持高度的监督，使生产不偏计划轨道；如果生产脱离轨道，必须立即提出修正意见，相关部门必须认真接受；
C、对于客户跟单提出的建议，业务人员必须以书面形式通知相关部门整改，相关部门必须立即做出行动修正；对客户书面提出的问题，业务人员必须存档；
D、对于相关部门对提出问题未做整改，业务必须通过相关途径进行处理，如：沟通，向上级反应或管理会议反应；
E、业务人员对于货品的进度，必须跟踪线上日统计出货量，评估计划可行性，如果计划存在问题，必须立即与生产部沟通解决进度方案；有周期的，业务人员必须到现场现场了解生产情况，以便更清晰了解；
F、对于品质问题，业务人员应想办法与客户跟单一起将所有问题控制在生产线前；对于后道成品，在心里做到时优良产品；注一定要先过自己这关！
10、按照合同规定，负责出货；
A、按照客户要求，监督及指导后道包装，打箱；
B、后道打箱结束后，要求与品管一起抽箱，以达成质量合格；（数量、标签、质量吻合）
C、配合后道主管制作《出货装箱单》，见附表；经后道主管签名的装箱表，交予相关业务负责人，业务负责人必须与下单量及裁床量进行核实；防止与下单量不符，而影响出货；如有此情，先了解情况，生产的处理意见；必须与客户及时沟通；
D、及时通知客户跟单验货，做到每款验收，不要有累计几款同时验收现象；验收好后，要求客户跟单在装箱单上及时签名；客户签名标明此款已合格，即使客户暂时不出，也不会影响合同约定的货期；
E、验收单签名好后，立即复印两份，一份送财务，以便结算；一份送总经理备案，业务留原件存底；
F、经总经理同意后，按照合同资金的规定，安排出货；
G、客户按照合同履行，经与客户联系时间出货后，确认送货地点，出货时，根据货量，联系车辆；
H、出货时，业务人员要积极配合后道主管，必要时，生产部与行政部，积极组织人员配合上车；
J、出货时，根据客户状况，由业务与生产部沟通，安排人员一起送货至客户指定地点，业务人员必须带头前往；
11、按照合同规定，负责客户资金回收；
根据合同规定，业务人员积极催促客户相关负责人回收资金，以期完成每月《资金回笼计划》指标；操作见附件
12、季节结束后，对客户进行综合分析，分析合作程度，对客户定性；
分析的指标顺序是：

A、资金流计划执行性；
B、利润率；
B、下单总量；
C、平均单量；
D、双方保持关系深入程度；
E、发展可塑性；
关于客户评定指标及权重系数，在以后的培训中再详细讲解；对客户评定是产生客户等级重要科学标准；针对客户等级，公司将会有的放矢加深合作；
13、接受客户投诉及退货处理
A、客户投诉包括：货品投诉与人员；
l 货品投诉，不管品质投诉还是数量投诉，必须登记《投诉登记表》在案，积极快速处理；如是少数投诉，必须立即去现场处理，按照装箱箱号、数量、重量重新核实，决不可轻易确认；
l 对于人员投诉，同样必须登录在《投诉登记表》，了解具体请康，其后给客户一满意答复；关于人员投诉，如果情况恶劣，必须向总经理反馈，从严处理；
l 《投诉登记表》每月一次上交总经理审核；时间为：每月2日-5日；
B、退货处理
在销售过程中，有少量次品退回公司，在收到退货后，业务人员必须确认是否是我司问题，如不是，必须沟通，退回；如是，应该填写《客户次品退货单》，将退货单与退回产品一起上交仓库；仓库收到货品，并与退回原因核实吻合后，签名回单给业务人员，仓库将退回次品入仓；由仓库、业务签名的退货单将原件送财务做账，复印两份，一份留底，另一份交仓库做账；对于客户退残，业务人员应每月进行总结，上交总经理；

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