卓越的丰田生产模式.doc

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卓越的丰田生产模式
丰田提出来“要生产有需求的商品”。在当今汽车制造行业中，这是非常具有革命性的一个改革和口号。

    　作为一种卓越的生产流程管理，丰田生产模式（简称TPS）精髓有二方面：一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格—即相比于对手拥有更具竞争性的价格优势。

　　为了实现产品品质的优化，丰田赋予每一个生产员工的重大责任和权力，任何一名生产线上的员工无论职位高低，只要他发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”—生产线停止拉绳，中止生产。安东一拉，整条生产线上的某一部分就会停止下来，直到问题被解决为止。对于庞大的流水式生产线，任何一次的停顿都会造成不小的损失，但这可以防止不让任何次品流入下一道工序，从源头上杜绝任何细小的失误的保证。

　　为了实现产品价值的最大化，丰田以“Just in time”为宗旨的“精益生产”指导整个生产制造，以整合供应链体系做到零库存、准时化生产，以生产流程管理来保证产成品质量，做到了消除所有生产环节上的各种浪费，来缩短高品质产品从生产到客户手中的时间，最终实现全公司的低成本生产、销售和经营。

　　丰田之道的核心有一个关键词—“精益”，其简单而深刻的含义就是不断改进、不断进步，精益求精。正是这种平淡无奇但又具有长远发展指导意义的策略思想，使得每一个丰田人都在自己岗位上思考如何改进自己的工作，每天改善一点，每一个改进一小部分，最终汇总出来的结果却变得异常惊人。在降低成本方面，精益改善思想更是运用到无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。

　　在丰田的洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。通过这种细小的提醒，让所有的管理者、普通员工都牢牢树立强烈的成本意识，让他们明白，巨大的竞争优势其实来源于细小的成本节约。

　　可以说，丰田生产方式远不如想象中的神秘高深，甚至可以说它不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来，它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。

　　丰田人对每一项日常工作的改进思想已经深入骨髓，力求每一个细节都精细到可被度量的程度，从而最大化地避免浪费。丰田的企业优势不是单独存在于某一方面的，而是深深植根于丰田文化当中。而不断改进、一点点改进、最终实现卓越的管理思维构建起了丰田强大的竞争优势。

       丰田致力打造的“卓越的产品、先进的工厂、创新的渠道”“三位一体”的品质保障体系，将产品、工厂、渠道三者有机整合，要确保产品设计具有良好市场需求的前提下，从生产上保证产品的高品质。与“要生产有需求的商品”相对应的是丰田的“订单式生产”策略。在广丰的系统内，不论是品牌塑造还是精益生产，这些方法的本质都是以市场为最根本的需求，指客户用一个，工厂生产一个，这就是所谓的“订单式生产”。

　　很多企业都学习过丰田TPS，但并没有清晰地认识“订单式生产”的精髓所在。他们还是靠工厂内部的体系来拉动生产而不是市场需求为导向，最终导致堆积了很多商品，销不出去，从而造成了巨大的成本库存。

       说到丰田的理念和价值观，必须要从精神源头丰田家族说起，丰田喜一郎的父亲丰田佐夫常说的一句话是：先干干看，别害怕失败。这其实透露出一个真理：世上没有一蹴而就的完美。丰田公司文件中这样写道：我们将错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取更正行动，并在企业中广泛传播从每个经验中学到的知识。丰田正是经历无数的错误和改进后，才逐渐接近完美的。

        丰田精益制造的核心原则是“一个流”—无间断生产流程，其目的是为了杜绝浪费。从新车型设计、原型打造，到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。这种“无缝”不仅体现在生产线上，还体现在各个部门之间的沟通中。

　　当顾客下单时，流程终端马上做出反应，同时不多不少地指出顾客订单所需要的所有原材料。接着将这些原材料送往供货工厂，工人立即加工零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，最后完成产品送抵客户手中。

        在“一个流”制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。这种生产制度看似很糟糕，但当生产停止时，每个人都要被迫去解决问题，促使大家思考解决之道，员工也因而得到成长。所以在丰田企业文化中，倚重而非减少对员工依靠，着重支持和鼓励他们持续改进工作流程，并且最大限度地尊重他们。这是丰田精益制造方式成功的根本，如果理解不到这点，简单效仿丰田是无法成功的。

　　丰田对于浪费的理解似乎更加宽泛一些。一种是资源性的浪费；另一种是那些不能为客户创造价值的活动也被视为浪费。在近些年原材料涨价和能源紧张的情况下，丰田依然能够保持高速增长，与其奉行的“杜绝浪费”理念有直接关系。除此之外，丰田在与供应商协作、产品设计开发和满足客户需求上，都与其他公司的做法截然不同。

　　如果你的公司里也设立了“看板制度”，同时也安装了“安灯”，这些装置让你的工厂看起来很像丰田，你也开始憧憬精益制造，但没过多久，你的工厂又恢复到原来的模样。学习丰田模式虽然取得了一定成效，但始终与真正的丰田模式存在差距。原因除了环境差别之外，主要还是未能把握丰田精益制造的本质。中国企业在学习丰田的过程中，由于中国的个体主义和日本的集体原则很难匹配，以至于完全接受丰田的管理方法并不容易。初期实践丰田模式时，很多员工在情绪上就有抵触，觉得这是瞎折腾，找麻烦。事实也是这样，改变一种习惯要比创造一种习惯更为艰难。

        丰田模式更贴切地说是一种文化，而不只是工具和方法。
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