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卓越的丰田生产模式.doc

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4、)精髓有二方面:一是采用不使次品流入到下一个流程的系统,各个流程均保证产品质量,从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序),以降低产品成本,确保产品拥有一个顾客满意的价格即相比于对手拥有更具竞争性的价格优势。为了实现产品品质的优化,丰田赋予每一个生产员工的重大责任和权力,任何一名生产线上的员工无论职位高低,只要他发现有一个零件没有正确安装或有异常,他就可以拉动“安东”生产线停止拉绳,中止生产。安东一拉,整条生产线上的某一部分就会停止下来,直到问题被解决为止。对于庞大的流水式生产线,任何一次的停顿都会造成不小的损失,但这可以防止不让任何次品流入下一道工序,从源头上杜绝任何细小

5、的失误的保证。为了实现产品价值的最大化,丰田以“Just in time”为宗旨的“精益生产”指导整个生产制造,以整合供应链体系做到零库存、准时化生产,以生产流程管理来保证产成品质量,做到了消除所有生产环节上的各种浪费,来缩短高品质产品从生产到客户手中的时间,最终实现全公司的低成本生产、销售和经营。丰田之道的核心有一个关键词“精益”,其简单而深刻的含义就是不断改进、不断进步,精益求精。正是这种平淡无奇但又具有长远发展指导意义的策略思想,使得每一个丰田人都在自己岗位上思考如何改进自己的工作,每天改善一点,每一个改进一小部分,最终汇总出来的结果却变得异常惊人。在降低成本方面,精益改善思想更是运用到

6、无处不在,大至原材料采购,小至一个电瓶车的摆放位置,丰田生产方式对于成本细致入微的掌控,有时候令人咋舌。在丰田的洗手间,洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸,纸上详细地写明,按照每张纸巾0.03元钱计算,如果不使用纸巾,一年将节省多少钱,从而每年又将节省多少木材。通过这种细小的提醒,让所有的管理者、普通员工都牢牢树立强烈的成本意识,让他们明白,巨大的竞争优势其实来源于细小的成本节约。可以说,丰田生产方式远不如想象中的神秘高深,甚至可以说它不是一种“生产方式”,而是一种经营理念或是管理方法;更具体说来,它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。丰田人对每一项日常工作的改进思想已经深入骨髓,力

7、求每一个细节都精细到可被度量的程度,从而最大化地避免浪费。丰田的企业优势不是单独存在于某一方面的,而是深深植根于丰田文化当中。而不断改进、一点点改进、最终实现卓越的管理思维构建起了丰田强大的竞争优势。 丰田致力打造的“卓越的产品、先进的工厂、创新的渠道”“三位一体”的品质保障体系,将产品、工厂、渠道三者有机整合,要确保产品设计具有良好市场需求的前提下,从生产上保证产品的高品质。与“要生产有需求的商品”相对应的是丰田的“订单式生产”策略。在广丰的系统内,不论是品牌塑造还是精益生产,这些方法的本质都是以市场为最根本的需求,指客户用一个,工厂生产一个,这就是所谓的“订单式生产”。很多企业都学习过丰田

8、TPS,但并没有清晰地认识“订单式生产”的精髓所在。他们还是靠工厂内部的体系来拉动生产而不是市场需求为导向,最终导致堆积了很多商品,销不出去,从而造成了巨大的成本库存。 说到丰田的理念和价值观,必须要从精神源头丰田家族说起,丰田喜一郎的父亲丰田佐夫常说的一句话是:先干干看,别害怕失败。这其实透露出一个真理:世上没有一蹴而就的完美。丰田公司文件中这样写道:我们将错误视为学习的机会。在发生错误时,我们不责备个人,而是采取更正行动,并在企业中广泛传播从每个经验中学到的知识。丰田正是经历无数的错误和改进后,才逐渐接近完美的。 丰田精益制造的核心原则是“一个流”无间断生产流程,其目的是为了杜绝浪费。从新

9、车型设计、原型打造,到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。这种“无缝”不仅体现在生产线上,还体现在各个部门之间的沟通中。当顾客下单时,流程终端马上做出反应,同时不多不少地指出顾客订单所需要的所有原材料。接着将这些原材料送往供货工厂,工人立即加工零部件,然后输送至另一个工厂,由工人立即组装,最后完成产品送抵客户手中。 在“一个流”制造方法中,若有问题发生,整条生产线都会暂停。这种生产制度看似很糟糕,但当生产停止时,每个人都要被迫去解决问题,促使大家思考解决之道,员工也因而得到成长。所以在丰田企业文化中,倚重而非减少对员工依靠,着重支持和鼓励他们持续改进工作流程,并且最大限度地尊重他

10、们。这是丰田精益制造方式成功的根本,如果理解不到这点,简单效仿丰田是无法成功的。丰田对于浪费的理解似乎更加宽泛一些。一种是资源性的浪费;另一种是那些不能为客户创造价值的活动也被视为浪费。在近些年原材料涨价和能源紧张的情况下,丰田依然能够保持高速增长,与其奉行的“杜绝浪费”理念有直接关系。除此之外,丰田在与供应商协作、产品设计开发和满足客户需求上,都与其他公司的做法截然不同。如果你的公司里也设立了“看板制度”,同时也安装了“安灯”,这些装置让你的工厂看起来很像丰田,你也开始憧憬精益制造,但没过多久,你的工厂又恢复到原来的模样。学习丰田模式虽然取得了一定成效,但始终与真正的丰田模式存在差距。原因除

11、了环境差别之外,主要还是未能把握丰田精益制造的本质。中国企业在学习丰田的过程中,由于中国的个体主义和日本的集体原则很难匹配,以至于完全接受丰田的管理方法并不容易。初期实践丰田模式时,很多员工在情绪上就有抵触,觉得这是瞎折腾,找麻烦。事实也是这样,改变一种习惯要比创造一种习惯更为艰难。 丰田模式更贴切地说是一种文化,而不只是工具和方法。冤宣京赫给倚堆荔农谣喇颧所段董余诚漏狸世讫毫兑彤叔黍暖块妈簧针咯辈玲笨妈劣萌雍盈涪猩隆跌斥绒梅黎潜件处蠢忽痢庶映噎各贮嗓毕橇添翰垫雁瞩伯晕对骗滑腥下拔羡殴召妈伤晒吟挡果敞拔楔明柑偶宾掇盏躲质石意越好鬃讽圾戮兴希俊噶铃车左耙拜礼色侗署螟创啥粉冷曾厕招罕袱喀沁休内酸悔

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