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1、优秀班组长学习 — 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 — 业务教导 〔Ｏ〕了解部下 〔一〕学习准备 〔二〕工作传授 〔三〕试做 〔四〕检验 〔一〕学习准备 1、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐于学习的气氛 5、使他进入正确的位置 — 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 — 业务教导 〔Ｏ〕了解部下 〔一〕学习准备 〔二〕工作传授 〔三〕试做 〔二〕工作传授 〔四〕检验 1、将主要的步骤讲给他听、 写给他看、做给他看； 2、强调要点； 3、清楚地
2、完整地、耐心地指导； 4、不要超过他的理解能力。 — 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 — 业务教导 〔Ｏ〕了解部下 〔一〕学习准备 〔二〕工作传授 〔三〕试做 〔四〕检验 〔三〕试做 1、让他一边试做， 一边说出主要步骤； 2、帮他改正错误； 3、再让他做一次， 同时说出要点； 4、教到他确实理解位置。 — 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 — 业务教导 〔Ｏ〕了解部下 〔一〕学习准备 〔二〕工作传授 〔三〕试做 〔四〕检验 〔四〕检验 1、让他开始工作， 指定协助他的人； 2、常常检查，帮他改正错误； 3、
3、激励提问，必要时再指导 4、逐步减少指导。 — 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 — 业务教导 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 对方没学会是因为我没教好。 任何事情没有反省就不会有进步！5.5、改正不良行为的四个步骤 改正员工行为 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 Step1 描述员工的工作行为 Step2 描述行为的影响 Step3 征求员工看法， 听取其对行为的解释 Step4 将来如何改善 5.6、巩固业绩的四个步骤 表扬、巩固员工行为 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 例：某员工销售额上升 Step1 指出其业绩大幅上
4、升 % Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升 〔让员工有表达成绩、感受成就的机会〕 Step3 征求员工看法， 听取其成功之道 Step4 探讨将来怎么办 班长一天工作顺序表〔例〕 顺序 时 间 内容 1 7：45以前 巡视现场；查看交接班记录； 生产计划确认；部分设备预热 2 8：00~8：05 早会；考勤；安排生产任务； 传达通知事项 3 8：05~8：15 5S；生产准备 8:15 4 8：15~8：30 生产开始 工程品质确认 使用表格 生产计划；交接班记录 考勤表 5S核对
5、表、 标准最新版一览表、 设备、计测仪器点检表 材料出库申请单 工程品质确认表 顺序 时间 5 8： 30~10： 00 10： 00~10： 10 6 10： 10~10： 25 7 10： 25~12： 10 12： 10~13： 10 8 13： 10~17： 10 9 17： 10~17： 15 10 17： 15~17： 20 内容 巡查确认 生产进度管理 生产异常处理 品质异常处理 作业指导 作业改善 其他管理内容 休息 同第 4项 同第 5项 午休 略 生产结束确认 晚会 使用表格、资料 生产异常类表格 品质异常表格 5S核对
6、表1、早会 早会是基层管理的重要一环 要点：A、考勤 B、工作安排 C、重要事项传达 D、营造正式工作的紧张气氛 内容：A、教导50% 新产品、新方法的说明 标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握 B、理念25% 工作教养 工作伦理 工作习惯 C、目标 生产安排 工作目标 政令传达、市场反应 2、计划确实认 A、生产进度确实认: 实际进度 =？ 计划进度 B、近期品质状况如何？ C、 是否有新型号 〔或试生产〕 ？ 3、生产安排 注意点： A、尽量按照标准安排生产，发挥最正确效率。 B、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间
7、〕 C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。 4、生产准备 〔1〕作业标准确认 □必需使用最新的版本 □参照最新版一览表 □注意最新一次修改履历 挂在相应的工位吗？ 是否容易看得到？ 员工有无不明白的地方？〔2〕5S状况如何？ A、整理 区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。 要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场 b、“暂时〞不用的也应移走 c、实施红牌战略。 B、整顿 将必要的东西，放到指定的地方， 坚持一定的数量，并做好标识。 要点： a、谁都能方便地找到、取用。 b、实施看板战略，谁都能 马上知道够不够用量。 c、结合动作经
8、济原则。 C、清扫 彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使 工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。 a、不要留死角 b、对设备而言是初期点检，是呵护 c、寻找污染源并尽可能消除 d、规定清扫的担当、工具、方法 D、清洁 坚持整理、整顿、清扫阶段所达到 的成果，并将实施方法标准化。 要点：a、目视化— 一目了然，让问题无处藏身 b、维持要靠标准化 c、要有检查制度 E、素养 通过以上四阶段的实施、维持，培养员 工的遵守意识，养成优良的工作习惯。 要点： a、遵守的习惯要靠不断 的实际行动来养成 b、工作礼仪的培养〔3〕点检设备、治
9、工具、计测仪器 ◎设备、治工具 保养状态如何？ 能否正常运转〔使用〕？ 是否按规定条件操作？ ◎计测仪器 在矫正期限内吗？ 精度如何？测试加以确认 〔4〕材料〔零部件〕确认 材料〔零部件〕是否按物料清单出库？ 数量是否在合理范围内？ 按要求摆放在指定的地方吗？ 提示：生产线区域内只能按5S核对表 的要求存放一定数量的材料 其余的材料放置在待投入区 〔5〕变更事项确认 有无变更指示书 有无特别指示书 有无特采指示书 提示：特采品投入时必需在制品 LOT卡上注明：XX材料特采 5、生产过程管理 〔1〕工序品质确实认 a、抽检材料、
10、部品，记录重要材料的LOT 投入时间。注意保留零件票。 b、抽检制品，并如实填写工程品质数据。 c、确认不良品，层别分析并寻找对策。 确认是班组长最基本也是最重要的工作 〔2〕对人、机、料、法、环继续确认 ◎ 不断地巡查 ◎ 有问题意识 ◎ 仔细地观察 ◎ 耐心地指导 ◎ 迅速地推断〔3〕生产进度管理 POL班生产日报 职别： 记录者： 确认者： 6：40～9：00 9：10～11：40 12：20～14：30 14：40～16：40 16：50～18：40 合计 LINE别 型号 LOSS率 抽检数 漏检数 漏检率
11、 产量 原材性 作业性 产量 原材性 作业性 产量 原材性 作业性 产量 原材性 作业性 产量 原材性 作业性 产量 原材性 作业性 0 〔4〕品质异常处理 品质异常的基准是…… □参照：从未出现过的不良； 久未出现过的不良； 超过平常不良的3倍； 客户指出的特定不良 品质异常发生时 □马上区分开良品、不良品 □明确可能影响的制品范围 □对4M1E逐一确认 □及时填写品质异常报告书 必要时，应停止生产。等待指示 QC七大手法 〔1〕检查表 〔2〕层别法 〔3〕帕拉图 〔4〕直方图 〔5〕因果图(鱼骨图〕 〔6〕相关图 〔7〕
12、其他图表 〔1〕检查表 □定义 : 按种类别获取数据或在确认阶 段,为了消灭遗漏, 错误等而简单地作 出标记，并使之得以确认的一种图表 。〔1〕检查表 ▶ 记选用检 查表的例子 废品检查表 数据期间 材料依据 调查者 98.2.10~2.16 作业日报 小李 项目 / 日期 2/10 2/11 2/12 2/13 2/14 2/15 2/16 刻痕 //// // /// / // /// //// 面划痕 /// // // / /// // //
13、 取得性 //// //// //// /// //// /// //// //// //// Cone 炸裂 / // / /// / / / 丝绵污染 /// // //// /// /// // /// 油印不够 //// //// //// // //// / //// // //// // //// / //// // 合计 25 19 24 23 20 18 21 合计 19 15 36 10 20 50 1
14、50 〔2〕层别法 □定义 : 把构成集团的问题(数据),依据其特征分成几个 集团来掌握对质量影响的程度. □层别的效果 - 把模糊的全部数据变为更加明确 - 从数据中获得正确有效的信息 - 依据特性的原因分类,对策变得容易 〔2〕层别法 项目 内 容 时间别 时间别 , 日别 , 周 别 , 月别 , 季节别 . . . 作业者别 个人别 , 组别 , 熟练度别 , 年龄别 , 男女别 . . . 机器 , 装置别 工程别 , 线别 , 机器制作处别 . . . 作业方法别 场所别 , 速
15、度别 , 作业条件 . . . 原材料, 资材别 购入处别 , 购入时期别 , 储存期间 , 场所别 , 检查员别 测定 , 检查类 试验器别 , 计测器别 , 方法别 , 场所别 〔3〕柏拉图〔帕雷托图〕 80/20原则：生活中的例子 80/20原则：通过20%的改善 解决80%的问题 〔3〕柏拉图〔帕雷托图〕 ④ 按数据大小顺序,从左边开始画出纵坐标. ⑤ 数据的占有率用折线表示. 占有率 = 项目别不良数 不良数合计 X 100 % 150 (个) 100 Pn:1 50EA 100 (
16、) 累积占有率 3-17 50( % ) 50 不 良 数 0 项目 不良数 占有率 油印 50 33 取得性 36 24 丝绵污染 20 13 刻痕 19 13 其它 25 17 数据期间 0 材料依据 调查者 9 8 .2 .1 0 ~ 2 .1 6 作业日报 洪吉东〔4〕直方图 定义：把数据存在的范围分成几个区间，确认进入 各区间的频度数，用柱形图做成的图形。 用途：把握数据的分布量 把握数据的整体形状 把握数据具有的散布大小 把握数据中心的位置 比较数据和规格值，可以一次获得多种信息 〔4
17、〕直方图 区间号 1 2 3 4 5 6 区间代表值 Check Sheet //// //// //// /// //// //// // //// / /// / X=148 n=30 频度数 5 13 12 6 3 1 14 12 10 8 度数 6 4 2 0 代表值 孤 峭 岛 壁 型 型 工程异常,测定错误, 别的工程数据的混入 测定有错误或误差
18、时 双 峰 型 高 原 型 平均值不同的2个 分布混合时 平均值不同的几 个分布混合时 上限值 下限值 参照规格值来观察〔5〕因果图(鱼骨图〕 ◎定义 : 推断某个特性(结果)是由哪些原因 (因素)造成以及它们之间有什么关系 而用鱼骨型或树枝型表现的一种技法 ◎制作时注意事项 : 使用积存的全部知识或经验. 彻底查明原因(因素) 收集现场的问题点 要不断地检讨,不断地改善 有关人员全部参加 ◎特性因素图制作顺序 1 品质特性 2 按照分类因素数,以箭头为基准画成对角线 - 因素分类
19、方法 : 4M+1E(人, 设备, 材料, 方法, 环境) 3 为了能把分类因素记录在大枝条上,画上 ④ 追究大枝条的原因,从中间枝条分类记录 ⑤ 为追究中间枝条的原因,用小枝条来具体地记录 (追究原因时,要带着疑问进行) ⑥ 画出原因的重要图 ⑦ 在空白处填上数据的履历 * 参照下页 * 特性因素图制作方法 分类项目 小分支 分类项目 大分支 稍小分支 中间分支 1 次原因 3 次原因 4 次原因 2 次原因 何时 是谁 怎样 品 质 特 性 分类项目 分类项目
20、 分类项目 〔6〕相关图 ▶ 定义 : 是把两类数据的关系用图来表示，数据用点 的形态表现,其点呈散开的模样.▶ 看散点图的方法 (例: X = 身高 Y = 体重) Y ●● ● ●● ● ● ● ●● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●● ● ● ● ● ● ●● ● ● X 强正比关系 Y ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
21、 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● X 弱正比关系 Y ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● X 无相关 Y ●● ● ● ●● ● ●
22、 ●● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●● ● ● ●● ● ● ● X 强反比关系 Y ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● X 弱反比关系 〔7〕其他图表 推移图 C
23、OG MODEL 黑白点漏检管理图 担当：喻惠兰 W B / S 漏 检 不 良 率 400 350 300 250 目标线 200 150 100 50 PPM 0 日期 项目 投入数 漏检数 漏检率(PPM) 7月 平均值 8月 9月 2184744 3778322 3525333 543 622 164 249 165 47 1 休息 10月份日日漏检现况 2 3 4 5 6 7 8 9
24、10 11 12 13 227434 171986 144440 122241 17 14 17 15 75 81 118 123 62395 2 32 123875 141872 176707 168515 150528 185415 91034 7 6 13 11 5 12 5 57 42 74 65 33 65 55 P-COST 8% A-COST 10% 饼图 IF-COST 82%
25、 PDPC法 PDPC法即过程决定计划图法。是针对事件进展 过程中的各种问题，作事先的合计，猜测其结果 并作出预防措施的一种方法。 目的 可能出现的问题 对策1 否定 对策2 否定 对策3 …… 最正确对策 ◎保留品处置 填写保留品单 日期 型号 数量 保留原因 编号 LOT 号 制造者 相关报告书编号 提示： 保留品单须以固定方式贴附存放地点 不同时、分开填写保留品单 一定要划分保留品专区 〔5〕生产异常处理 巡查确认 问题发现 现象把握 NO 能否解决？ Y
26、ES 分析对策 异常报告 停线记录 实施 相关部门 对策〔6〕型号转换时的注意事项 步骤： 制品委托检查 材料返库 A、上一型号 标准、作业指导书回收 设备修理工具撤离 B、彻底5S 不良品处理 C、下一型号准备 以上步骤可滚动进行， 但严禁同时进行！ 6、生产结束确认 A、制品委托检查 B、水、电、气关闭 C、设备关闭 D、材料退库 E、不良品处理 还是5S！ F、5S状态 7、晚会 □小结生产状况 □优秀员工表扬 □指出改善点 □重要事项传达 大家辛劳 了！
27、8、报告与数据整理 ◎班长天天须填写三大报表： A、生产日报——具体记入出勤人数、时间、制品 型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性 生产性= 实际产量 *标准时间 出勤人数*出勤时间 *100% B、工程品质日报 参看示例 C、材料损耗日报 参看示例 推移图管理 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 月份 POL 作业数 不良数 PNL ET漏检率 MOD ET检查数 不良数 COG ET漏检率 特性漏检〔1~6月〕推移图 PNL ET漏检率 COG ET漏检率
28、 1月 1月 173**** **** 2648 1487234 3784 2544 2月 2月 1703946 5444 3195 155**** **** 3049 3月 3月 2206965 6068 2749 2050387 6231 3039 4月 4月 1431603 3166 2212 1258527 2385 1895 5月 5月 184**** **** 1840 1698099 4016 2365 6月 6月 135**** **** 1889 1263279 2865 2268 平均 平均 10282143
29、25235 2454 9311123 24018 2579 真实、准 确最重要！◎交接班日记填写 □计划达成状况 □品质异常状况 □生产异常状况 □上级指示事项 □班次间的材料、制品交接 ◎工作日记 □工作中的疑问点 □上司的指导、启发 □员工的建议、改善提议 □工作心得 □员工的表现、思想动态 1、什么是管理？ □管理就是有效的运用人力、物力、财力、 情报等资源，达成组织的目标。 □我们要达成的目标有那些？ 计划达成率XX以上 工程不良率XX以下 客户投诉XX件以下 销售额XXXX万以上 …… 2、什么是目标管
30、理？ □目标管理是应用行为科学的原理，企业确定 某一阶段的总体目标，各部门及个人依据总 目标层层分解，制定自己的分目标，并以之 作为考评依据而努力达成的一种管理方法。2-1目标分解图 公司目标 部门目标 部门目标 部门目标 个人 个人 车间目标 车间目标 车间目标 班组 班组 班组 2-2目标管理——新的管理方式 尊重式 管理 共同目标 经营层 中层主管 基层主管 一般员工 参加式管理 指挥式 管理 协作达成 ３、目标管理活动的过程 PLAN 设定目标 共识力形成 制定计划 DO 推动业务
31、SEE 成果评价 4、目标设定的原则 4-1共识 凝集力 目标 共享 有用 参加 互相支持5、制定计划 计划是决定目标及如何达成的一个程序 不同的阶层主管，承当不同的计划内容 5-1、计划的要件 是否具有一贯性？ 目标、分目标 高层 日程、时间表 担当、责任者 实施方法、细部方案 基层 学习 制定一份培训计划 6、推动业务 业务 理想的命令方式 6-1、命令 通俗易懂的话 完整、周详〔目的、期限、
32、 责任、报告方式〕 激发部属的关切与意愿 确认是否有疑问6-2、传达与反馈 主管：班长，今天焊接岗位技能培训， 你们班上的员工怎么一个都没去？ 班长：啊！我前几天就通知到每一个 人了，怎么会都忘了呢？ 事例一 6-3、业务联系管理 业务联系的要件 □ 接收单位、接收者 □ 发行单位、发行时间、 □ 发行者 只有发行者才最清楚！ □ 确认者 发行文件必需获得上司认可 □ 联系 6-4、控 制 差异 绩效 修正 6-4-1、控制的注意点 □ 要“法〞治，不要人治 □
33、不要越权 □ 充分授权，不要越级指挥 □ 切忌我行我素 □ 不要事必躬亲 □ 坚持公正 □ 给压力，更要给动力 6-5、会议革新 不准迟到 不准交头接耳 关掉手机 资料充分 要有结果〔对策〕 要有会议记录 每次缩短5分钟6-6、报告革新 1、简述事件〔结果〕 2、具体过程 3、原因分析 4、改善对策 以事实为依据 用数据、图表说明问题 6-7、培训及指导 教育是永无止境的 管理者应花40%~50%的时间教育和激励部属 IBM教育中心 管理者是通过部属的努力来完成组织目标的。 所以，部属能力的凹凸决定了业务执行的质量。 因此，培育及提升部属的能力是管理者的基本 任务及使命。 培训计划表 7、绩效评估 你假设无法评估，你就无法管理。 评估的作用 成果共享 不够反省 期许、激励 晋升参照 改善方向 薪酬考评 THANK YOU ！
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