1、管理工作建议报告
通过10天时间与同事沟通交流观察思考，结合以往管理经验，提报一下管理工作建议，供董事长决策参考。
一、关于公司组织架构的说明
1、根据本年度管理目标要求、人员专业水平素质，结合公司实际情况,确定的现阶段公司组织架构和人员配置；
2、目前需招聘的岗位：
总工程师、暖通工程师、电气工程师、策划专员、人事专员或文员兼管公司档案
3、根据近日有的部门反映情况，部分工作职责不清，流程不明，建议调整如下：
经了解合约部原设置的职责为法律和合同的主管部门，与实际工作情况不符，名称调整为造价控制部；行政部的名称调整为综合管理部简称综合部，主要职责为行政、人力资源、总务、档案、法
2、律事务、网络和办公设备维护；采购部调整为招标采购部，主要职责是材料设备采购供应、合同和招标主管部门，商务部分由招标采购部和造价控制部分工配合完成，技术部分由工程部配合完成，最终条件由招标领导小组审定。
4、确定公司组织架构和人员配置后，根据各部门提报的部门部门职责流程，从公司全局层面予以调整修改，明确部门职责和岗位职责以及相关工作流程，以便减少推诿扯皮，进一步提高工作效率；
二、目前公司全局工作重点和管理思路
1、确定项目年度工作目标和管理任务；
2、明确项目主要工作节点，理清工作时间次序主线；（上述2条24日例会已确定，其中规划方案的确定和开工时间的保证是前提，监理公司先于施工单位进
3、场，有效发挥监理作用，是对我公司工程管理力量加强,土方、基坑边坡支护、降水工程先于总包单位开工，一级资质的地质勘查院同时有基坑边坡支护设计施工资质）
3、统筹分解各部门相对应工作节点，细化各自管理任务；（计划28日各部门完成提报，然后整体统一调整）
4、根据管理任务，确定现阶段公司组织架构和人员配置；
5、根据房地产专业管理特点，结合公司实际情况，明确各部门工作职责和岗位职责以及各主要工作流程；
6、建立健全公司管理制度，完善监管机制，加强沟通和协调，提升工作效率,降低管理成本，实施精细化管理；
7、建立长效培训机制，打造学习型团队，不断提升核心竞争力；
8、有效整合内外资源，创新
4、管理模式，不断寻找新的利润增长点；
9、深度解读六种企业精神，完善丰富企业文化，让其体现在每位员工的日常的自觉行动中。
三、关于房地产开发项目降低成本的主要措施
1、规划设计方案决定项目约75 %的成本，这方面的控制是最关键的，比较先进的做法是实行限额设计，分专业分阶段限定造价，房地产开发公司做到主导设计需要很强的技术实力；
2、对设计、监理、施工、主要材料设备实行招标是有效成本控制方式；
3、制定规范严谨合同，充分利用甲方的优势地位，坚持无合同不付款原则，加强履约管理，主动掌控违约纠纷索赔反索赔,最大限度保证公司权益；
4、提前做好财务税务筹划，合理避税;
5、景观方面方面提前
5、做好树苗采购种植；
6、精装修方面自行设计施工；
7、根据当地实际情况，在电力、自来水、燃气、热力、通讯、消防等工程，实施议标比价；
8、施工方面确保施工质量和安全,严控设计变更，严防偷工减料，做好隐蔽记录和工程量核算以及竣工图审核；
四、关于项目名称选定建议
由董事长拟选5 — 10个项目名称，由参加管理会议的人员投票选择2一3个候选名称，最终由董事长选定，这样既可以发挥集体智慧，又可集中决策。
五、建议组织专题产品差异化研讨会确保有特色高品质楼盘
在项目规划概念方案确定后，除了凸显景观（园林、水系）示范区样板间先行、物业先行等外，由各部门充分准备提报，择期组织专题产品差异化具体细节研讨会，参考销代公司提报方案，尽快实现产品差异具体化，在随后的设计图纸中体现如同层排水、3米层高、单元进户大厅等。学习是成就事业的基石
六、建立部门间工作联系单制度
七、为了保证健全公司各部门信息档案，建立档案月报表审核制度。
八、注册成立物业公司应拿上工作日程
九、更换十一开盘倒计时为一期封顶倒计时
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490 
