管理中的“非薪金激励机制”.docx

管理中的“非薪金激励机制〃
关于企业中的很多员工而言，无论薪酬和奖金是吸引员工的一种重要手段，但很 快就会变成保健因素，起不到激励的作用。很多老板喜爱说：“员工是我们最大 的资产。〞不过大家都很清楚，这句话通常是说说而已，在实际运营中就不是那 么回事。在顺境之下，企业可以跟随行业发展的大势而发展；而在逆境当中，才 会真正考验企业管理者的智慧。在顺境当中，企业的问题容易被掩盖；而在逆境 之中，企业的问题才会被彻底暴露出来，这时候，企业的风险就会凸显。在市场 经济环境下，经济永远是波浪式前进的，经济不景气随时可能发生。因此，企业 必须在对待员工激励问题上安不忘危，未雨绸缪，尤其是面对通货膨胀、企业运 营成本高、人力成本上升等现实矛盾时，如何运用好“非薪金激励〞才干在经济 寒冬来临之际，不仅从容过冬，而且能够逆势上扬.

［案例］
甲企业吴总在一次销售会议上宣布，由于公司业务迅速下滑，盈利水平严重下降, 经公司相关领导研究，决定将所有销售人员的工资下调30%。这是已经决定的 事情，希望大家顾全大局，不要有什么情绪.当天会议还是照常进行，也没有发 生什么意外状况，吴总以为这件事情也就这么过去了。
第二天，刚进办公室，秘书小苗就送来了6个分公司〔办事处〕经理的集体辞职 报告。吴总咆哮了起来,狠命的拍了下桌子，说道：企业的业绩好时“要人给人， 要钱给钱。员工必须要激励，我就给员工发奖金、买奖品。员工累了，我就让他们 带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去？〞这一帮狼心狗肺的东西， 平常公司的号喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟着公司干，现在怎么能说翻脸就翻脸 呢？这几年公司哪点亏待过他们啊?现在不是经营出现问题了嘛！怎么就没有一 点忠诚度呢?要走都走吧！可转而一想,6个经理掌握的是公司销售的半壁江山 啊，他们一走，公司的市场不等于是折损过半?事情还没有完，后面接二连三地有 不同层级的销售人员提出辞职，吴总陷入了 “辞职门〞泥沼，苦不堪言……。.
这一幕可能在很多公司都出现过。老总们通常很失望也很气愤，作为支撑，他们 已经尽了全力。而且他们也常常想，人力、财力几乎随叫随到，怎么还是出现这 种局面.
乙企业的经营也出现了和甲企业同样的被动局面，公司营销高层决定也采用降薪 策略，减少人力资源成本来应对出现的危机。公司包了一个依山傍水，景色宜人 度假山庄，将2多名城市经理及以上级别的销售骨干召集起来，开研讨会.重 点是讨论经济危机给当前行业和企业带来的威胁，公司如何平稳度过当前所处的 危机。
会上,总经理与董事长分别做了开场发言，充分肯定了各级销售人员给公司创造 的价值，将公司当前所面临的实际问题做出了深入阐述。态度诚恳，措辞感人， 员工无不为之动容。接下来就分组讨论，过程轻松，氛围融洽，总经理不停地穿 插于各个小组参加讨论。其间，几乎每个小组都将降薪作为首要话题讨论，有的 提出降薪的比例,有的提出干部带头等建设性的看法。参会人员都纷纷表态，愿 意与公司共同度过难关.
公司依据大家讨论的结果进行汇总，在降薪幅度上,分公司经理级别以上人员薪 水降低35%,城市经理降低30%，基层主管与一线员工降薪25%。在会议结束晚 宴上，董事长与总经理高度评价了了员工识大体，顾大局的思想觉悟.
［分析］
甲企业和乙企业目的都是为了降低人力成本，但是造成的结果却截然相反。在施 行政策的过程中，两种不同的工作方法决定了两个不同的结果。工作方法也是企 业管理风格的体现。甲企业的管理显然缺乏民主，是完全以企业意向为主导的强 势管理，一味让员工觉得“薪金〞激励机制好象是唯一，这种做法无异于“平常 不烧香，急时抱佛脚〞的做法，并且也未很好运用“非薪金激励〃这种有效方式， 结果，这种管理风格好象仅仅是“薪金激励〞来实现的。乙企业则更多地体现出 了充分发挥员工主人翁意识的人性化管理，公司高管在解决“薪金危机〞时就无 形中运用了“非薪金激励手段〞结果使员工与企业达到“自愿和满意〞效果.
在企业扩张速度快，利润回报率高，员工收入很可观的状况下，缺乏民主,没有透 明度的铁腕管理，员工会买账，高收入平衡了不满情绪。长期的员工积怨是企业 在高速发展过程中，给自己埋下的一颗按时炸弹，任何形式的企业危机都会成为 引爆这颗炸弹的导火索.在个人感情处理与公司政策有矛盾时员工始终是弱势 方，也会主动采用合理的避让。但在一些员工敏感的问题处理上，往往会因为工 作方法的不当，使得问题人为复杂化.
管理大师赫茨伯格指出,真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、 责任和晋升。即使算作是一项激励因素，薪水也只是位于这一组因素之后，在所 有因素中仅列第六.赫茨伯格发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动 力所在，这些才是领导者所应该追求的。同时，一项较权威调查说明：在是否实 施“非薪金激励〃这个关键问题上,40%的公司都加大了对非薪金激励项目的投 入;在这些重视非薪金激励的公司里,65%的企业将之写进企业的战略，而97%的 企业将之与企业的战略挂钩；多数企业都会提供丰富的、多样化的非薪金奖励以 满足不同员工的不同喜好。
［方法］
在新一波企业的不景气中，裁员、减薪，员工士气的低迷自不在话下.这时，激励 员工既无法采用高成本的方式，该怎么做才好?金钱只是众多激励员工的方式之
一. 当员工乐在工作、相信被公平对待时，对报酬多寡其实就没有这么在意了。
一、改善心智模式升级员工敬业度
中国已经进入以知识为基础的经济阶段，人才是决定一家企业成功的关键因素。 深入了解员工的心智模式。心智模式决定了一个人能不能做、愿不愿意做，以及 做事的倾向性，包涵的因素有：动机、思维、个性特征、自我形象、社会角色或 价值观。而把合适的人安排在合适的岗位上，让每位员工充分发挥优势，为组织 做出最大贡献。只有充分利用员工自愿做出的额外努力，才干在激烈竞争的社会 中立于不败之地。尤其在中国，经济一直处于快速发展中，很多企业里的角色和 岗位使命常常处于变化之中，存在很多的模糊地带，组织必须依赖员工的自主性， 使其主动做出与组织文化、战略、目标一致的行为。为了培养升级敬业的员工， 必须要采用以下关键步骤：
首先，组织必须广泛应用人力资源管理的工具，如继任计划、职业生涯规划、岗位 制定、培训和辅导等措施，不能仅仅依赖于“金钱〃激励。依据研究，在中国大 多数企业中，每三位员工中只有一位员工获得发展机会。对中国企业而言，仍有 很大的空间使用培训和其他发展措施作为保留人才的工具。表扬、认可等非现金 性激励措施对激发员工敬业是非常有效的，只要这些表扬、认可能够与组织的绩 效目标、愿景和价值观紧密相关。
其次，组织必须保证与员工清楚地沟通绩效和激励之间的关系.通过有关调查发现， 企业中只有不到30%的员工能够清楚地看到自己的绩效表现与职业发展之间的 关系。此外，对员工的绩效表现做适当区分，并给予奖励，对培养敬业员工有很 大影响.
第三，企业还必须要仔细核查当前的一些政策、制度和工作流程，有没有从本质上 影响员工的敬业度。例如，很多企业中存在一些官僚性的工作程序、重复性地设 置岗位，以及薪酬福利方面的不公平政策.
二、尊重信任重视“无形胜似有形〞任何人都必须要尊重和信任。比尔盖茨读书时成绩不好，他母亲总是说，你不会比 别人差!轻度弱智的阿甘在珍妮的激励下，挑战压力，认真保持，取得成功.士为知 己者死，信任本身可以为员工输入庞大的动力，让他们迸发出惊人的潜力。给钱 只能消除不满，尊重、信任、重视才是高付出的诱因.对此企业可运用：
1、天天早上站着开会；关于员工而言，管理者天天站着开会时，会有比物质奖 励更大的意义，感觉到大家是平等的，是被尊重和重视的。天天早上，主管人员 在进入自己的办公室或办公隔间之前,花十五分钟的时间与员工面对面的开会. 如此，让受挫的员工彼此有机会加油打气，一天的开始也变得有力量。
2、每个星期发一封电子邮件感谢你的员工；每个星期五花几分钟时间，写一封 电子邮件给团队成员，标示出那个星期中他们完成了什么事。这么做不仅让员工 感觉被重视，也可以强迫你专注于对的事情上。
3、常常在办公间走动，告诉员工他们很不错;在这样的时期，很多企业主管很容 易伏案埋首，专注自身工作或陷入焦虑，而忘了员工.因此，企业主管应该常常与 员工接触，感谢他们，告诉他们，他们为公司的付出对你很重要.
4、发挥员工的主动作用;企业在使用各种工作头衔时，要有创意一些，比如让员 工主持短的会议;通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员 工领导这个培训；还可合计让员工领导一个方案小组来改善内部程序.
三、愿景激发斗志团队凝集士气
领导力大师科特认为：“为了激励，他或她将尽力以高度可控制的激励方式来提 高人们的积极性。他可以提供额外奖金或其他奖励.这种激励方式可以在短期内 激发起高昂的斗志，但也仅此而已。它总是无法实现长期激励〞。他还认为，领 导激励常常以一揽子的形式进行,包括：〔1〕明晰的愿景；〔2〕让员工参加如何 实施愿景的决策；〔3〕热情洋溢地支持员工为实现愿景所做的努力；〔4〕公开 认可他们所取得的全部成就。员工必须要激发高昂的斗志去克服困难，但是如果一 个人只是单纯在管理之道而不是领导之道上接受培训，就不可能支持高昂的斗
所以，不定期的办公室聚会可以加强凝集力，同时反过来也有助于加强团队精神 和士气，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围.
1、提交一个涉及团队的心得,将员工提交的每一个心得都挂在办公室显眼的位 置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。买一些小奖杯在员工表现很好的时 候发送，这样可以让员工获得激励，并继续为企业带来不同.
2、也可照一张全体员工的合影，把照片扩大并悬挂在很显眼的位置;还可以在中 秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八节前的出游、员工的生日 聚餐，创造小小的奖品，常常发送。这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐 的时光，这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。
3、集合员工分享成功的故事，利用企业刊物传递成功案例。故事分享是很重要 的激励方法，要求员工提供故事，把这样的故事写下来，刊载在企业内部刊物或 用电子邮件传递，用好的方式奖励好的作品。让员工彼此分享成功的故事或顾客 的反应，深入了解从中学到了什么、如何再次复制这样的成功。
四、有继续成长机会肯定工作成绩
在企业当中，企业员工往往很看重是否拥有继续成长的机会。团队要有业绩，让 大家有在市场竞争中获胜的体验，员工就会更振奋，有激情。个人要有业绩，支 持员工个人不断取得新的业绩，他们就会越来越觉得自己有价值，谁不想有用、 重要。当你对员工说：这件事如果让别人做,不可能做得这么好！这句话就等于 给他涨一级工资，叫精神薪酬。柳传志曾说过：如果一个员工进入联想三年，没 有什么进步，说明我不称职.企业必须让员工成长，人们为什么交学费也要上学 校，而有的企业给工资都没人愿去，因为你不能让员工成长。给员工提供的培训 既可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。同时，利用外部培训作为团队 内一两个人的比赛奖励，可起到非常显然的激励效果。有许多训练课程费用并不 高，一个月让员工有一个下午的时间外出进修,他们感到放松的同时，也可以学 习到新技能与知识。
同时，当员工有了继续成长机会时，并完成了某项工作时,最必须要得到的是上司 对其工作的肯定.上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定.但认可的时效性最 为关键，如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特别场合和少有的成就时 使用，价值就会增加。另外，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员 工的激励作用会上升几个等级。采纳的方法可以诸如发一封邮件给员工，或打一 个私人 庆贺员工取得的成绩，或在公众面前跟他握手并表达对其赏识等。
五、平常汇合水珠 关键时映照“太阳"
关于很多企业而言，在企业无法提升薪金水平常，更应该强化管理中的“非薪金 激励机制〞。这就是我们常讲到的“维系日常员工关系管理〞，在平凡的日常 工作中一旦积蓄了足够的“水珠〃，那么关键随时，危机到来时，这种“非薪金 激励〞就能够映照出“太阳〞的光芒。
1、工作环境关注：在企业中，激励员工的因素中“工作环境条件〞的重要性在 员工看来，是排在重要位置的。员工非常在意他们在哪儿工作：工作场所有足够 的空间吗？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所必须的 各种办公设备吗？墙上的画、植物和鲜亮颜色同样影响关员工。
2、相信关注的力量：企业管理者给予员工更多的关注与“指导〞对员工意味着 发展，而主管花费的仅仅是时间，但这传递给员工的信息却是你非常在乎他们。 而且，关于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多 关注他，而事实这种“关注力〞是相当大的。
3、从内部晋升提拔：无论特别的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如 果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息: 在公司里确实有更长远的职业发展.作为经理人要能识别出那些可内部提拔的员 工，并在有可能的状况下使责任与其能力与愿望相匹配，这对那些希望承当额外 责任的员工来说是一个最大的激励。
4、工作力度与强度：当你发现员工对他们的工作失去了干劲，那就意味着你让 他们干的工作过于窄小了。向员工分配恰当难度的工作，并表示相信他们有能力 完成工作,抛开你原来认可他们努力的老花样，甚至分文不花就可以多种方式向 他们表达感激-一张手写的便条、一张问候卡片、会议上的一次点名表扬、一次 面对面的称赞.
许多企业总认为诸如“非薪金激励〞这些东西是虚的，不如钱管用，所以，不甚 用心。其实，世界上真正优秀的团队，没有一个是靠钱打造的，用钱维系的关系， 反而十分冷漠和靠不住，这是很多成功运用了“非薪金激励〃的企业在长期施行 中经过验证出来的。