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现代化建筑工程施工管理的探讨
摘要：现代化建筑工程施工管理是一项涉及到方方面的系统性工程，考核一个项目管理的效果怎么样，一般从以下几个方面入手：1、是否提前完工；2、工程质量如何,3、工程的安全系数；4、成本控制效果;5、人工费费用是否降低等等。施工管理是一种关于目标的控制，是生理完成既定目标的一种措施。所以，笔者在本文中针对新时期，新变化对现代化建筑工程施工管理进行了一些研究。不仅仅具有理论意义，并且对实际的应用也大有帮助。
关键词:建筑工程;工现代化;施工管理
随着国家经济实力的增强，国家的建筑项目越来越多，跟随着国际的脚步,现代化建筑工程施工管理在我国已经发展了二十多年，通过对外国理论的研究、和实际经验的积累,我国已经逐步一套行之有效的工程项目施工管理的方法，但是也应该看到的是，在这些方法中存在着很多不尽人意的东西，需要进一步的改进。尤其是几年，国家的经济体制越来越完善，工程项目的科学化管理，被越来越多的人重视,因此需要我们从实践中积累经验，并总结呈有效的理论体系去指导实际的工作。现代化建筑工程施工是一个系统的工程，包含的因素非常的多，施工的周期比较长、流动性很大并且有许多不可预知的因素，为了做好工程项目，工程的施工管理就显得尤其的重要。以下是现代化建筑工程施工管理的一些建议：

一、对相关组织人员进行培训
工程质量的好坏，不是一个因素所决定的,他是很多因素互相作用的结果，工程技术人员、建材采购人员、工程设计人员等等都对其有影响，但是对工程质量起决定性作用的是工程的施工者。所以如果想全面的提高工程的质量，对施工人员进行挑选，并且提高他们技术素质和意识.基于全面质量管理的理论，进行施工的人员应必须树立以下几个观念,第一：质量最重要，质量为先的观念；第二：进行预防性管理的观念；第三：建设工程应该是一个用户服务的过程;第四：社会效益应该和企业效益相结合进行管理的观念。整个过程中，管理干部以及技术人员必须有规划的能力，对于施工的组织和质量检查都非常操作能力；同时，对于生产人员来说，精湛的技术能力和严谨的工作作风是最重要的，生产人员必须时时刻刻苦都牢记技术规范和标准；服务人员应该做好保障措施,为工程的胜利完成做好保障性的工作，间接的为工程质量保驾护航。人才是第一生产力，因此人的素质是非常重要的，靠培训和优选选择最适合人员做做合适的事，通过培训和教育提高其能力。质量控制目标是质量达到甚至是超过工程开工前所预设的目标.质量控制的过程中,实施目标管理,可以非常大限度的激发施工人员的主观能动性，帮助问题快速的解决。质量控制应该紧紧抓住以下几个方面,首先是目标制定，滞后是目标展开以及目标实现等等环节。施工的质量目标制定的标准应该是质量的目标以及在过去的控制中没有解决的问题、用户的意见以及工程的特点等等。一般来说同一类工程出现的问题是控制的重点。对控制目标的分解以及步步落实是管理中非常重要的环节.施工中,各专业、各工序都应该牢牢的把质量放在一个重要的位置，进行全面的管理，从各个方面保障工程的实施．这样就可以顺利的完成管理的目标.

培训管理流程图

培训需求
制定培训计划
审核
培训实施
评价
N
Y
Y
开始
建立档案
结束
N
培训目标
培训内容
培训方法
培训机构
其
它

管理目标
培训需求

编制培训计划、确定培训资料

管理负责人

按计划进度及要求

培训记录

二、 矩阵式的管理模式
现在基于效率的原因，工程总承包以及工程的管理企业经常会同时为多个职能部门提供不同的服务，因此当前非常流行矩阵式管理模式的管理方式。矩阵式管理顾名思义，就是用矩阵式的纵横关系进行管理，在现代管理模式中,有着非常重大的价值。矩阵式管理体系的中心是项目,管理工作必须满足项目质量、工程进度以及工程成本这几个控制目标的需要,让企业的组织机构顺着工程服务进行纵向贯通,从而全面的提高服务的效率。因此，如果采用矩阵式的管理方式就必须对管理部门的内部结构进行改造。现在国内比较常用的组织机构的架构模式为经营部、财务部、质保部、工程设计部.如果工程的管理企业也是工程的承包企业,采购部和建设部必须进行增设等。矩阵式管理模式的使用，可以更好的产生规模效应，把公司工程的各个管理部门都结合到职能部门。得益于此,项目部只需要留一些管理人员即可,这些管理人员的人数非常的少，大部分的工作则是由公司的相应的职能部门完成，职能部门最主要的工作就是把公司有效的资源尽自己最大努力合理的利用到项目施工中。通过对上述的管理体制的研究，可以发现企业应该走一条管理为核心的道路,整个公司的管理职能应该主要集中在公司的层，负责管理的具体的工作,这样就可以实现企业的集约化经营以及管理，大大的提高了效率，保证了管理者在施工过程中，可以全面的对项目的质量、进度、人员等等方面进行控制。

行政质量监督站

设计单位
业主
监理单位

公司总部

项目经理部

分包商
供应商
专业施工班组
专业施工队
项目部相关部门

矩阵式管理模式工作流程图

三、工程后期施工的管理
建筑工程的管理不仅仅应该包括建筑建设过程中的管理,更应该对建筑工程的后期甚至工程完成之后进行管理，这对企业的信誉有着非常大的影响。经过多年的实践,后期施工管理存在着非常的问题,比如：工期紧、工种多、人力和物力投入巨大、工作量大、专业性强等等。因此，做好后期施工管理，确保整个项目保质保量按期交工，是工程总承包单位经常遇到和需要不断解决的问题。所以，后期工程的管理可以从以下一些方面对手，第一:组织、第二：技术，第三：管理;第四：经济。同时，在管理措施方面,首先就必须要求管理者的思想统一，并且工程的每个参与者都应该和工程管理者思路上保持一致， 在完成目标的过程中应该采用动态的控制,对每项工作进行合理的安排和控制，应该保障好材料以及机械设备的供应,及时的对工序质量进行检查,对于成品进行保护，对于交叉管理实施一体的管理，保障施工的安全进行，并且对于文明施工予以重视.建筑工程项目管理的情况怎么样，取决于管理企业是否有严密的质量保证体系，并且建立了质量的责任制，责任制的建立可以明确各自的责任，提高具体操作人员的施工提高工程质量的意识。在实施全过程管理中．第一个要做的工作就是认真分析施工队伍的自身实际的情况、工程的特点以及此类项目中经常出现的问题，其次是确定质量目标以及要着重解决的重点问题。再结合这一类的目标和进行施工的设计。制定计划以及相关的攻关措施。在后期的施工过程中，应该注意定量分析，并且对得出结论进行检查，对取得的经验要进行必要的总结。转化为日后的标准和制度。此外,在后期施工管理中，一些必要的经济措施也应该予以考虑，进行一些适当的经济奖励可以提高后期管理的效果.
参考文献
［1］曹龙骧。简述建筑施工企业工程质量管理工作的基本内容和制度建立［J ］.安徽建筑，2004（04).
[2]毛儒。论工程项目的风险管理［J]。都市快轨交通，2004（02).
［3］李翠平,王丽。工程项目风险分析方法和应对措施［J ].石家庄经济学院学报,2004(02）.
［4]曾令清，蓝雄晓。 论现代化建筑工程施工管理[J]。 现代装饰(理论),2021,07：185.
［5]刘晓龙。 建筑工程施工管理及对策［J］。 神州,2021,36：26。
[6］王月梅，周红艳，杨云峰。 浅析绿色建筑工程施工管理[J］。 青春岁月，2021,04:480.

论建筑工程施工质量管理
摘要：建筑施工是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，容易产生质量问题。因此，要保证建筑工程施工质量,就必须提高管理、施工及操作人员自身素质、加强原材料和施工方法的质量管理、建立完善的质量管理体系，并严把施工工序的质量关.
 关键词：建筑工程；施工质量；管理措施
 施工质量是建筑工程的生命，也是社会关注的热点.随着我国国民经济持续高速增长，基建投资项目的不断增加，建筑施工队伍和建材生产企业也随之大量发展。但由于对施工质量未能进行有效地管理，重大工程质量事故时有发生，给国家和人民的生命财产造成重大的损失和危害，也给社会带来消极影响.因此，为了保证工程质量，在施工过程中必须对工程进行严格的质量管理，这对统筹建筑施工全过程、推动企业的技术进步和优化建筑施工管理都将起到重要作用。
 一、影响建筑工程施工质量的因素
 工程项目施工所涉及的范围非常广泛，如环节多、涉及工种多、人员多、项目功能及属性不同，工程所处环境千差万别等，因此影响工程质量的因素也是多方面的。
 (一）人的因素
 人的因素主要指领导者的素质、操作人员的技术水平以及服务人员的质量观念。领导者素质高，决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力，管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高.操作人员具备较强的技术水平和一丝不苟的工作作风，就会严格执行质量标准和操作规程等。服务人员具备较强的质量观念，就会做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保证工程质量。因此，保证施工质量首先要考虑到人的因素，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术人员、操作人员、服务人员共同作用。他们是形成工程质量的主要因素。在工程实践中，由于个别领导的决策或个别操作人员违规操作所引起的质量问题是屡见不鲜的。
 （二）材料因素
 材料是工程施工的物质条件,材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准.由于建筑施工所需的材料种类多、用量大，采取全面检查是难以实现的，但采取抽检的方法，往往又会产生遗漏。另外，建筑工程中材料费用占总投资的比例较大，正因为这样，一些承包商在拿到工程后，为谋取更多利益，不按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品,或因采购人员素质低下，对其原材料的质量不进行有效控制，放任自流，从中收取回扣和好处费.还有的企业没有完善的管理机制和约束机制，无法杜绝不合格的假冒、伪劣产品进入工程施工中,给工程留下质量隐患。
 (三）方法因素
 施工过程中的方法，指在工程项目整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段和施工组织设计等。在方法上出现的问题往往是比较多的,如制定了施工组织设计，不能严格执行，不按标准和规范施工，不注重施工过程的管理，不制定切实可行的预防措施,出现问题了才去处理.特别是施工方案的正确与否，直接影响工程质量，如：由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增加投资。
 （四)环境因素
 影响工程项目质量的环境因素较多，工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境,如质量保证体系、质量管理制度等;劳动环境，如劳动组合、劳动工具、工作面等；人文环境，如当地的风土人情、社会治安、富裕程度等.环境因素对于工程质量的影响，具有复杂多变的特点，如气象条件变化万千,温度、湿度、大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程质量.往往前一工序就是后一工序的环境，前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境。
 二、建筑工程施工质量管理的措施
 （一)提高管理、施工及操作人员自身素质
 管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程质量起决定性的作用.一个建筑施工企业，如果拥有高素质的管理、施工及操作人员，这个建筑企业的施工质量就有了坚实的保证。否则，这个建筑施工企业的施工质量就没有任何保证。所以,建筑施工企业要想使自己承担的建筑工程项目的施工质量得到保证的话，就必须拥有高素质的管理、施工及操作人员，这样才能在建筑行业激烈的竞争中立于不败之地。
 首先，应提高所有参与工程施工人员的质量意识。让他们树立五大观念，即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益与企业效益相结合的综合效益观念。这样才能在质量上形成你追我赶的自觉行动,才能形成人人关心质量、个个重视质量的风气。
 其次，要搞好人员培训，提高员工素质.要对现场施工人员进行质量知识、施工技术、安全知识等方面知识的教育和培训,提高施工人员的综合素质。特殊过程严格按作业指导说明书组织施工，施工人员需经培训并取得资格。如防水作业、钢筋连接等特殊工种，施工人员必须经过培训,考核合格后方可上岗。一般工种也必须要求施工人员熟悉操作要点和难点，坚决杜绝施工过程中由于施工人员操作不当而导致出现的质量问题。
 （二）加强原材料质量管理
 首先,提高采购人员的政治素质和质量鉴定水平，使那些有一定专业知识又忠于事业的人担任该项工作。
 其次,采购材料要广开门路，掌握材料信息,综合比较，择优进货。进场材料、物资须在合格的供方厂家或有信誉的商店采购，所采购的材料或设备必须有出厂合格证、材质证明和使用说明书。物资采购主管要定期对供货商进行评审、考核。
 最后，施工现场材料人员要会同工地负责人、甲方等有关人员负责对现场设备及进场材料进行检查验收.特殊材料要有说明书和试验报告,生产许可证，对钢材、水泥、防水材料、混凝土外加剂等必须进行复试和见证取样试验.当其质量有怀疑时，就加倍抽样或全数检验。
 （三）提高施工的质量管理水平
 每项工程有总体施工方案，每一分项工程施工之前也要做到方案先行，并且施工方案必须实行分级审批制度,方案审完后还要做出样板，反复对样板中存在的问题进行修改,直至达到设计要求方可执行。在工程实施过程中,根据出现的新问题、新情况，及时对施工方案进行修改。也就是说，制定、修改、审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。
 （四）建立完善的质量管理体系
 首先，施工单位在开工前必须对工程质量形成的全过程进行系统分析、系统设计并形成质量手册、作业指导书、报告、表格等，明确质量管理体系人员，各项工作要有专人负责，责任明确，层层把关。编制各分项工程的预防质量通病措施,主要项目或重点部位要进行专项施工组织设计，编制详细的施工方案，对易产生质量问题的情形要写出应变措施.报监理单位审批同意方可实施。整个工程应实施项目经理负责制,工程责任层层落实到人.
 其次，现场管理人员要仔细审查施工单位的施工质量管理是否有相应的施工技术标准，健全的质量管理体系，施工质量检验制度、综合施工质量水平评定考核制度、施工组织设计和施工方案，确定现场管理的目标和标准，并制定出管理制度,使施工质量管理工作制度化、规范化。
 （五）确保施工工序的质量
 工程项目的施工过程，是由一系列相互关联、相互制约的工序所构成，工序质量是构成工程质量的最基本的单元，上道工序存在质量缺陷或隐患,不仅使本工序质量达不到标准的要求，而且直接影响下道工序及后续工程的质量与安全,进而影响最终成品的质量。因此,在施工中要建立严格的交接班检查制度，在每一道工序进行中，必须坚持自检、互检。完工以后,再由专项质检员检查，然后在自检合格基础上，向监理申请验收，监理人员应认真履行自己的职责，严格依据国家现行建筑工程质量检验评定标准进行质量检查,检查合格签字确认后下道工序才可进行施工。如监理人员在检查时发现质量问题，应分析产生问题的原因,要求承包人采取合适的措施进行修整或返工。处理完毕后，再按上述程序进行复检，合格后方可进行下一道工序施工。
 建筑工程施工质量问题关系到千家万户的生命财产安全,在任何时候、任何条件下都丝毫不能放松。在建筑工程施工过程中必须严格把好质量关,才能有效的提高工程质量。
 参考文献：
 1、杨志惠。浅谈创精品工程施工质量控制措施[J]。福建建设科技，2007（3）。
 2、邬伟彬.浅谈建设工程施工质量管理［J］.建材与装饰，2007（8)。

管理创新成果报告

成果名称：施工企业项目管理体制的创新构建

实施单位：中冶建工

二 0 0 八 年 七 月

施工企业项目管理体制的创新构建
中冶建工

中冶建工(简称中冶建工），是中冶集团（ＭＣＣ）控股的大型建筑业企业，是中国第十八冶金建设公司（简称中国十八冶，1965年成立)以其主业资产为基础，改制设立的有限责任公司。
中冶建工主要从事工程施工总承包、钢结构加工制作、商品混凝土生产及销售、房地产开发等。从工程的勘察设计、材料供应、建筑施工到机电设备安装调试，向用户提供“交钥匙”全过程服务。
公司成立以来，创造了近100项国家、省部级优质工程。先后三次获得国家建筑工程鲁班奖、两次荣获中国詹天佑土木工程大奖、两次荣获中国建筑钢结构金奖。公司连续20余年荣获四川省、重庆市“重合同、守信用企业”称号,连续多年荣获重庆市建筑业优秀企业称号，2001年、2005年连续两届荣获全国工程建设质量管理优秀企业称号，2006年荣获全国推行工程总承包先进企业，2007年荣获全国企业文化建设优秀单位。
一、创新构建项目管理体制的背景
1987年，鲁布革水电站首次利用世界银行贷款进行国际招投标,实行国际通行的建设工程项目管理模式，拉开了我国“项目法”施工管理的序幕.多年来，从最初的“项目法施工"到建设部《建设工程项目管理规范》国家标准的颁发，工程项目管理理论在建设行业日渐成熟，项目管理水平总体上有了显著提高.
但是,随着建筑市场的快速发展,尤其是中国加入ＷＴＯ后国内市场和国际市场的接轨,市场竞争不断加剧，微利时代已经到来，工程项目的利润空间越来越小，不少施工企业因项目亏损而效益滑坡，处于风雨飘摇之中。因此，进一步挖掘项目管理潜力,提升项目管理水平,降低项目成本，已成为施工企业的必由之路.
上个世纪90年代中后期，公司项目管理粗放，项目经理责任制落实不到位，工程项目大面积亏损,公司长期在低谷、困境中徘徊，99年跌至谷底，累计亏损达1。7亿元，企业面临生与死的严峻考验。当时公司的项目管理模式主要为两级管理，公司在工程项目上设立指挥部，主要负责协调各二级单位项目经理部之间的关系，各二级单位项目经理部是独立核算单位，要承担项目成本亏损等责任,但又缺乏对人财物的支配权，导致项目经理责任制无法真正落实。由于在此种管理模式下责、权、利没有统一，无法理顺管理关系，管理层次重叠,无法落实管理责任。因此，公司指挥部与二级单位项目部以及各二级单位项目经理部之间总存在着一些利益纷争和矛盾，严重影响管理效率，工程项目管理体制的创新构建势在必行。
二、创新构建项目管理体制的主要内涵
2000年,面对工程项目的大面积亏损,公司新一届领导集体上任伊始即果断提出“消灭亏损项目部、消灭亏损单位"的首要管理目标。一方面，深入调研，发掘扭亏脱困和发展的潜在优势；另一方面，不断进行清理整顿，规范、强化工程项目管理。通过不断的探索与创新,创新构建工程项目管理体制，公司逐步形成“一体五制”的项目管理新体制,彻底扭转了项目亏损的不利局面，实现了“消灭亏损项目部"的管理目标。
项目管理“一体五制"中的“一体”，即一级管理专业分包的管理体制，这是项目管理的根本，是为“体”;核心在于削减管理层次、落实管理责任、硬化管理成本、增强核算意识.“五制”即项目经理责任制、项目成本核算制、项目招标制、项目审计制以及项目公开通报奖惩制,这是项目管理的基本措施，是为“用”、是为“制"；核心在于针对项目管理的关键人物和关键环节设计科学可行的管理制度加以激励、约束和控制.同时以项目薪酬制度、项目审计纪检联动制度等为配套，与“一体五制”共同构成完整、严密的项目管理体系，从而使项目成为“利税之源”.
三、创新构建项目管理体制的主要做法
创新构建工程项目管理体制，是一项系统工程，也是提高公司整体生存发展能力的迫切需要。公司本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，依据《建设工程项目管理规范》,结合企业实际情况，制定《项目管理实施细则》，创新工程项目管理体制,构建工程项目“一体五制”管理体制。
（一）策划创新构建方案
1、明确管理目标
针对工程项目大面积亏损的实际,本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，公司明确把“消灭亏损项目部”作为构建工程项目“一体五制”管理体制的基本管理目标；并通过构建工程项目“一体五制"管理体制，逐步规范、强化工程项目管理，进而全面提升公司工程项目管理水平.
2、确定构建进程
构建工程项目“一体五制”管理体制，既是工程项目管理的重大变革,又涉及职工（尤其是项目管理关键岗位人员)的切身利益，必须坚持积极稳妥的原则。为此，公司将构建进程分为三步：第一步，先建章建制，夯实基础,规范管理，为构建工作做好准备。第二步，把握关键环节，创新项目管理机制，构建“一级管理，专业分包"的管理体制,落实项目经理责任制、项目成本核算制等。第三步,主要是配套完善，逐步改进，全面提升公司工程项目管理水平.
（二）规范管理，构建“一级管理,专业分包”的项目管理体制
1、建章建制，规范管理
工程项目是施工企业效益的来源，是企业管理的基点。项目管理的成败，决定了企业管理的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。2000年初，公司“十个项目九个亏”，主要原因就是项目管理粗放,其核心是项目经理责任制落实不到位。针对项目管理制度不健全，而且有章不循现象较为普遍的情况，公司一方面紧抓项目管理的建章建制工作，仅2000年4月至2001年底就出台项目管理有关规章制度20多部,夯实项目管理基础；另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规范项目管理。建章建制，规范管理，为构建工程项目“一体五制"管理体制打下了坚实的基础。
2、把握关键环节，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制
确立适当的项目管理模式（体制），是开展项目管理的关键环节，决定项目管理的成败。针对原工程项目两级管理体制的弊端，为减少管理环节、落实管理责任、降低管理成本、提高管理效率，结合工程项目的管理实践，公司逐步确立了“一级管理，专业分包”的项目管理模式（体制）。
2003年1月，公司修订了《工程项目管理实施细则》，明确项目经理部组建的三种主要模式：一是公司承接的大型综合性工程项目,由公司直接组建项目经理部、二级单位进行劳务分包或专业分包；二是公司承接的以单一专业为主的工程项目，由公司委托二级单位组建项目经理部;三是二级单位自行承接的工程项目，由二级单位直接组建项目经理部。2006年初，公司工作会进一步明确提出，确定“一级管理，专业分包”为公司的项目管理模式，为落实项目经理责任制、项目成本核算制提供了体制保障.
（三）落实项目管理“五制”，进一步强化项目管理
项目管理体制的确立，仅仅是项目管理工作的良好开端，仅为搞好项目管理工作提供了体制保障。要实现“消灭亏损项目部”的管理目标，进一步强化项目管理工作，还必须真正落实项目管理基本制度，使项目管理工作落到实处。
1、认真落实项目经理责任制
首先，明确项目经理责任制的基本内容。项目经理受企业法人的委托,代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理,实现企业在工程项目上的三大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标（包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这三大目标是项目经理责任制的基本内容。
其次，落实项目经理责任制的基本条件：
一是授权.项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。
二是机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、配置机制、服务机制、约束监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实.如公司把按时缴纳项目风险抵押金作为项目经理任职的必要条件。
三是素质.包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是项目管理运行的基础。
四是组织.即建立项目管理的组织体系.有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理）,保证工程项目三大目标实现的必要条件。
2、认真落实项目成本核算制
首先，使有关人员充分认识项目成本核算的重要性.工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益.所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。
其次，正确制定项目成本核算的考核目标.企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部“上交点子”等粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。
第三，准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制:它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确,建章立制，使项目成本控制有制可依,形成项目成本核算的制度体系.二是进一步落实项目成本目标责任制,使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制,纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制.三是加大事中检查、事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因,制定纠正和预防施，防止项目成本的大起大落.项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠.
3、健全完善项目招标制
项目招标制，就是项目里的所有经济活动,不论是材料采购、设备采购，还是工程分包、劳务分包等，都必须采用招标选择。项目招标可以堵塞很多漏洞，这既是效益的来源，也是保护干部的最好办法。
首先,明确项目招标的范围。项目招标包括工程分包、劳务分包、材料采购、设备采购、设备租赁、周材租赁等能够用市场手段解决的项目经济活动,都必须集中采购、集中招标,用市场手段降低成本，管好项目。能够用市场手段解决的问题，统统用市场手段去解决，市场的选择比人为选择要公正,而且也好操作，避免干部受到腐蚀.
其次，规范招标方法，重新修订公司的招标管理办法。重新修订的办法从组织领导、程序设计、结果审核、报批程序等方面进行规范。公司设立了招标采购中心，明确规定,公司重大招标要有公司主要领导参加，重要招标要有公司分管领导参加，一般性招标要有部门负责人参加，招标结果由董事长办公会审批。
第三,改进招标方式,充分引入竞争,提高招标质量。明确规定，在招标过程中，可组织两次以上的报价，也可以实行复合式招标，同时进行工程分包招标和劳务分包招标,根据招标情况再作出选择。重新修订优秀合格分包方标准，调整有关激励措施；建立和扩大合格分包方队伍，重视劳务基地建设，加强与劳务输出地区县政府的合作；尽可能在工程项目所在地组织招标，充分利用当地资源,避免异地施工造成的成本增加。
4、严格执行项目审计制
首先，调整审计机构.为进一步加强内部审计管理力度，公司撤销二级单位的审计机构，实行一级审计。集中审计有利于公司加强管理,发现问题,及时采取措施。
其次,明确审计范围，确定审计主要内容.公司实行全数审计，所有的工程项目、开发项目和基建项目都属于审计范围。公司规定所有项目必须进行终结审计，重大项目和有异常情况的项目要进行过程审计，工程分包与劳务分包其结算也必须经过审计确认才能支付尾款。审计主要内容为：目标责任书审计、经济合同审计、预结算审计、工程分包审计、劳务分包审计、项目工资审计、材料与周材审计、工程成本审计等。
第三，加强审计工作,进一步提高审计质量.一是审计人员不断改进完善工作方法,提高业务水平，敢于揭露和反映问题，抓好审计工作事前监督和事后整改。二是审计工作既要全面，又要突出重点；既要对审计项目存在的问题与不足能提出建议，也要抓整改工作，加强后续审计,运用好审计成果使审计出效益。三是改变单一的事后审计为事中和事后审计相结合,实现从传统审计向现代审计转变.更好地发挥审计结果作为企业最高管理者对经营工作评价依据的作用。
5、严格执行项目公开通报奖惩制
首先，科学拟定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书是项目考核评价的依据，其主要内容包括：项目的进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标；企业管理层与项目经理部之间的责任、权利和利益分配；项目需用的人力、材料、机械设备和其他资源的供应方式；法定代表人向项目经理委托的特殊事项;项目经理部应承担的风险；企业管理层对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法等.
其次，强化项目的考核与奖惩兑现。
一是实行项目月度过程考核并以公司文件形式进行公开通报。项目月度考核根据项目经理部当月工程进度、质量、安全、成本、上交货币资金、工程款回收等情况进行,按考核结果与项目经理部班子成员30％的职务工资挂钩。若项目经理部当月的主要形象进度未完成计划或总进度已滞后于计划、累计计算的工程项目制造成本降低率未达目标值、累计计算的工程项目上交货币资金目标未达目标值、累计计算的工程款回收目标未达目标值等，项目经理部班子成员30％的职务工资不予发放,何时达到方可补发。若工程项目发生重大质量事故或机械设备责任事故（指损失在1万元以上）或发生重大安全事故（指工亡、重伤）时，扣罚当月项目经理部班子成员30%的职务工资,其后也不予补发，且应追究相关人员的责任，并另行进行经济处罚。
二是实行项目终结考核.项目终结考核内容包括完成工程施工合同、项目制造成本降低额、回收工程款、货币资金额、工期、质量、安全、执行公司制度资料归档等指标，其中，项目制造成本降低额是项目经理部的计奖基数。项目完工后，进行终结审计，按不同审计结果分别进行处理。经审计确认，若项目制造成本不亏损，则由企管部门提出奖励意见与建议后报公司办公会审议；若项目制造成本亏损，则由纪监部门提出责任追究意见与建议报公司办公会审议。经公司办公会审议并作出奖惩决定后,发考核通报。
三是集中公开通报兑现项目终结考核奖惩。公司每年在年初工作会和上半年经济活动分析会上,两次集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核，公开通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对干部的一次教育、引导。获得的奖励越多，说明贡献越大。使项目管理管得好的人既得名又得利，也使管得差的人受到教育和鞭策。
四、创新构建项目管理体制的效果
（一）扭转了项目亏损的不利局面，推动公司在短期内走出了困境
通过项目管理体制的创新构建，公司很快就摆脱了项目亏损局面.到2002年，只用了两年时间，就顺利完成了“三年扭亏”的奋斗目标。2003年,公司走出困境，摆脱了生存危机。2006年9月,公司成功改制为国有控股的有限责任公司.目前，公司已步入良性发展的快车道,有望提前两年实现“二五”规划的主要目标。
（二）公司工程项目管理水平全面提升，精品工程不断涌现
通过工程项目“一体五制"管理体制的构建,公司工程项目管理水平全面提升。2000年以来,公司先后完成重庆奥体中心、国际会展中心、南立交桥、市级机关综合办公搂、高九路、西南铝1+4热连轧，天钢易地改造,昆钢、水钢、柳钢等为代表的重点工程项目施工。其中奥体中心工程继大都会广场工程后,再获中国詹天佑土木工程大奖，国际会展中心钢结构工程获中国钢结构金奖和中国焊接工程一等奖，市级机关综合大楼工程、南立交工程等数十个工程荣获全国冶金行业优质工程奖、重庆巴渝杯，西南铝1+4热连轧工程获中国有色金属行业优质工程奖.为重庆直辖以来的市政、交通、民用、工业建设做出了突出贡献，公司社会形象、社会影响大幅度提升。2006年荣获全国推行工程总承包先进企业，2007年荣获创鲁班奖工程特别荣誉企业称号与最佳诚信企业称号。
(三)创造了良好的经济效益
公司从2000年以来,处理历史遗留问题共计近4亿元。2007年,公司财务状况得到了根本性的改变，职工生活水平不断提高，企业凝聚力不断增强,与2000年相比，公司总产值增长了8倍多，利润增长了6644万元，劳动生产率增长了近20倍,职工人均收入翻了两番,总资产由6.39亿元增长到14.13亿元,增长了7亿多。