医药企业深度营销.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,医药企业深度营销,医药企业深度营销,第1页,深度营销基础战略步骤,整合有限资源,深化与营销链各组员关系，提,升客户关系价值，构建企业运行营销价值链。,把握竞争关键步骤，加强营销链整体响应能力，,为客户提供增值服务，不停强化链条各步骤优,化和管理，提升营销效能。,现在,过程,确立主导地位，加强营销价值链管理，取得系统,协同效率，冲击区域第一，取得连续竞争优势。,目标,医药企业深度营销,第2页,课程目标,解析医药企业营销模式现实状况缺点；,了解深度营销模式,+Solution,营销方法；,探讨怎样从企业现实状况出发，建立实效深度营销运行与管理模式路径与方法；,分析,Solution,营销创新伎俩多模式应用技巧；,交流与分享医药企业实施深度营销模式经验。,医药企业深度营销,第3页,医药企业深度营销内容选项,Unit1,深度营销概述,Unit2,深度营销模式导入,Unit3,深度营销区域市场策略,Unit4,区域关键经销商与深度分销,Unit5,营销团体与客户顾问,/,客户经理,Unit6,网络终端深度营销,Unit7,产品特征与深度营销方案（分组研讨）,课程总结（标准与结论）,医药企业深度营销,第4页,Unit1,深度营销概述,医药企业营销模式现实状况与,缺点,医药企业营销链与竞争力分析,医药企业深度营销模型分析,医药企业深度营销要素分析,Solution,营销创新伎俩分析,医药企业深度营销,第5页,医药企业营销模式现实状况与,缺点,令人眼花缭乱模式：,1,、办事处制,（,1,）办事批发,（,2,）专事终端,（,3,）混合王国,2,、代理制,（,1,）全国总代制,（,2,）区域总代制,医药企业深度营销,第6页,医药企业营销模式现实状况与,缺点,3,、产品分线制,（,1,）肿瘤产品,（,2,）心脑血管产品,4,、渠道分线制,（,1,）医药批发线,（,2,）连锁企业线,（,3,）药市卖场线,（,4,）计生防疫线,医药企业深度营销,第7页,医药企业营销模式现实状况与,缺点,5,、终端分线制,（,1,）医院客户线,（,2,）,OTC,客户线,医药企业深度营销,第8页,医药企业营销模式现实状况与,缺点,令人头疼问题：,1,、办事处,-,通路（药批）,-,终端模式现实状况危机不停（涣散,-,交易型）,2,、终端（尤其医院）开发难,/,终端上量难,3,、医院招标流标,/,中标不上量,4,、通路客户回款难,/,通路客户转营竞品,5,、医生转处竞品,6,、医药代表显性与隐性兼职难控,7,、医药代表遭受冷遇,8,、抗竞争,/,抗风险能力脆弱,医药企业深度营销,第9页,医药企业营销链与竞争力分析,营销管理基础,利 润,营销人力资源管理,营销伎俩开发,营销资源采购,市场调研与,策划,分销渠道运行,终端客户运行,促销活动,售后服务,支,持,性,活,动,基础活动,医药企业深度营销,第10页,医药企业营销链与竞争力分析,企业营销价值链在产业中延伸关系表达为产业营销价值分析,上游企业,价值链,制剂企业,价值链,药批企业,价值链,终端企业,价值链,消费者,价值链,1,、分析企业营销价值链与为自己提供前项（企业供给商）或,后项（渠道、客户）活动营销价值链接口。,2,、将企业产业营销价值链系统与竞争对手产业营销价值,链系统进行对比分析。,（,1,）竞争不但表现在内部营销价值链效能竞争上，还表现在双方,在与供给商、渠道和客户等产业营销价值链连接效果上。,（,2,）企业只有在营销价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在,市场表现出更高竞争力。,医药企业深度营销,第11页,医药企业营销链与竞争力分析,研发,制剂企业,产品成本物流成本销售费用,管理费用,人力成本,环境成本,分销企业,仓储成本,配送成本,销售费用,管理费用,环境费用,药店,医院,场租成本,人员成本,环境成本,寻租成本,人员成本,环境成本,患者,？,采购,资金,思索：,1,、我身为患者，为取得药品而付出,100,元，该,100,元是怎样,分配？,2,、作为制剂企业或分销企业，我取得利润是多少？,3,、与竞争方相比较，该营销价值链利润总额是否相同？,医药企业深度营销,第12页,医药企业深度营销基础模型分析,目标,/,绩效,支持,/,服务,成本,/,费用,团体努力,为员工创造价值,为用户创造价值,局,部,市,场,第,一,竞,争,要,求,客户,关系,超越,竞方,客户数量,质量提升,客户关系,深化,提升,销售收入,控制,销售费用,区域,成功,医药企业深度营销,第13页,医药企业深度营销基础模型分析,外部：市场,/,客户,/,竞争导向：信息共享、协同效率、共同利益、长久稳定,内部：目标,/,绩效,/,费用导向：过程控制、能力提升、应对竞争、主导地位,医药企业深度营销,第14页,医药企业深渡营销要素分析,区域市场,关键分销商,网络终端,营销团体,医药企业深度营销,第15页,要素,1,：区域市场,一、建立营销数据库,经过对目标区域市场宏观情况，主要竞争对手、主要经销商、终端网络和消费者等信息及数据充分调查，建立营销数据库。,医药企业深度营销,第16页,要素,1,：区域市场,二、建立区域营销平台,在市场分析基础上，制订以构建营销价值链为关键目标市场策略，同时合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台。,医药企业深度营销,第17页,要素,1,：区域市场,三、精细化区域操作,对区域市场精耕细作，强调市场份额数量和质量,医药企业深度营销,第18页,要素,2,：关键分销商,一、关键分销商,在区域市场上掌握着一定销售网络，含有一定经营能力，与企业优势互补，并对市场销售含有现实和未来意义客户。,医药企业深度营销,第19页,要素,2,：关键分销商,二、结盟,寻找、达成并巩固与关键分销商结盟与合作，是构建区域营销价值链、撑控终端网络并实现区域市场目标关键所在。,医药企业深度营销,第20页,要素,2,：关键分销商,三、营销支持,围绕关键分销商经营管理和利益提供全方面服务支持，深化客户关系，包含对关键分销商培育、维护、支持与服务，提升其分销效能、以及与终端网络系统协同能力,医药企业深度营销,第21页,要素,2,：关键分销商,四、分工协同,按照客户服务和详细竞争要求，进行企业与关键分销商分工合作，提升营销链整体效能和争夺区域市场份额与质量能力。,医药企业深度营销,第22页,要素,3,：网络终端,一、依据区域市场特点，与关键分销商共建贴近目标用户、相对稳定零售终端网络是确保营销价值稳固有效基础。,医院：三级、二级、一级、合格,药店：连锁、单体、商超、,诊所：门诊部、卫生室、,医药企业深度营销,第23页,要素,3,：网络终端,二、合理规划网络结构和分布，连续地提供增值服务与销售支持，以巩固和掌控终端网络，确保分销通畅和区域有效覆盖，形成竞争对手竞争壁垒。,医药企业深度营销,第24页,要素,4,：营销团体,一、营销团体是驱动未来业绩关键,动力。,二、客户顾问,/,经理队伍是深度营销,模式关键动力。,医药企业深度营销,第25页,要素,4,：营销团体,三、经过对业务员选拔、培养、和激励,，促进营销队伍完成从机会型,“,猎手,”,转,化为精耕细作,“,农夫,”,职业化，成为能,为客户提供增值服务和有效沟通客户顾,问,/,经理。,医药企业深度营销,第26页,要素,4,：营销团体,四、建立学习型营销团体，实,行内部信息、知识、及经,验共享，不停提升业务,素质和服务能力。,医药企业深度营销,第27页,Solution,分析,药品,方案,效果,方案,Solution,方案,医生,/,店员,患者,厂家与商家,医药企业深度营销,第28页,Solution,分析,链条步骤,操作方案,企业营销价值链在产业中延伸关系表达为产业营销价值链,上游企业,价值链,制剂企业,价值链,药批企业,价值链,终端企业,价值链,消费者,价值链,链条步骤,衔接方案,为何招商效果不佳？,招商：招商：,代理商 区域,经销商 产品,促销商 通路,配送商 终端,服务商,链条整体,运行方案,？方案！,医药企业深度营销,第29页,Solution,分析,营销不是简单地卖出产品，它需要一整套合理方案来支撑，只有把客户困难考虑到你营销方案中，把一切方便留给客户，你盈利同时也考虑到客户盈利，这才是成熟、聪明营销。,医药企业深度营销,第30页,Solution,现实状况与发展,“,昨天”,现象,重产品轻方案,重硬件轻软件,产品线宽度资源不足,医药企业深度营销,第31页,Solution,现实状况与发展,“,今天”,现象,市场中各种名头方案满天飞,技术含量和附加价值低,竞争造成产品同质化滑向方案质化,对策,增加方案延伸度,提升方案研发深度,寻求产品更新与方案更新速度,加大竞争交易机会成本,医药企业深度营销,第32页,Solution,现实状况与发展,“,明天”,方案研发先于产品研发,方案商联盟,联盟作为方案供给商协同竞争,医药企业深度营销,第33页,思绪,方法,效果,深度营销,经过企业资源整,合，形成营销链联盟，,成为营链主导者，滚,动式培育与开发市场，,取得市场综合竞争优,势并成为区域市场第,一有效策略与方法。,Solution,以客户需求,“,原点,”,生,产方案,以方案需求组合产品,以分配赚取利润,纯产品差价利润,方案利润,机会利润,医药企业深度营销,第34页,思索,我企业后续营销战略,是追求现有市场上差,异化或追求进入空白市,场？,我企业采取方案营销,应从哪些方面切入？,我企业现有营销团体,组员中，哪些人能够快,速应用方案营销？,医药企业深度营销,第35页,Unit2,深度营销模式导入,获取竞争优势,医药企业深度营销导入流程,深度营销实效销售组织结构,深度营销实务运行流程分析,深度营销实务管理流程分析,医药企业深度营销实施程序,医药企业深度营销,第36页,医药企业深度营销导入流程,区域市场选择,区域市场调查,区域市场策略制订,建设区域营销管理平台,区域市场开启、发展和巩固,滚动复制与推广,医药企业深度营销,第37页,实务演练,图示贵企业组织结构及企业层面销售,组织结构，并简明说明各销售职能部门,关键职责。,图示贵企业销售分支机构（大区、办,事处）组织结构，并简明说明各职能,部门,/,岗位关键职责。,时间,15,分钟,个案分析时间,5,分钟,/,案,医药企业深度营销,第38页,深度营销实施实效销售组织结构,企业层面组织结构,医学部,市场部,商务部,资信部,终端部,客服部,培训部,销管部,区域层面组织结构,办事处制,办事处主任,业务代表,商务助理,行政助理,客户顾问,/,经理制,区域经理,客户顾问,行政助理,专营小组制,项目经理,商务组,终端组,行政组,医药企业深度营销,第39页,实务演练,图示销售从协议后发货前开始，至客户,付款到期日止关键业务流程，并说明其,控制关键点。,分组讨论时间,15,分钟,共享时间,5,分钟,/,组,医药企业深度营销,第40页,深度营销实务运行流程分析,商业客户,商业客户推广流程,商业客户选择流程,商业客户联盟（协议、协议、,）流程,商业客户发货,-,回款流程,商业客户分销流程,医药企业深度营销,第41页,深度营销实务运行流程分析,医院终端客户,医院客户开发流程,医院客户推广流程,医院客户维护流程,医药企业深度营销,第42页,深度营销实务运行流程分析,药店终端客户,药店铺货流程,药店补货流程,药店,POP,维护流程,药店推广流程,药店维护流程,医药企业深度营销,第43页,深度营销实务运行流程分析,消费者,小区推广流程,个体关系维护流程,医药企业深度营销,第44页,深度营销实务管理流程分析,商业客户,商业客户档案管理流程,商业客户资信管理流程,商业客户激励与约束流程,商业客户价格与渠道冲突协调流程,商业客户运行监控流程,商业客户绩效管理流程,商业分销客户管理流程,医药企业深度营销,第45页,深度营销实务管理流程分析,医院终端客户,医院客户档案管理流程,医院客户促销监控流程,医院客户绩效管理流程,医药企业深度营销,第46页,深度营销实务管理流程分析,药店终端客户,药店档案管理流程,药店促销监控流程,药店绩效管理流程,医药企业深度营销,第47页,深度营销实务管理流程分析,消费者,消费者档案管理流程,消费者服务监控流程,医药企业深度营销,第48页,医药企业深度营销实施程序,组建,/,整合团体,方案,-,价格、通路、终端、竞品,选,择,区,域,滚,动,发,展,关键分销商,结盟,次级分销商,结盟,关键,终端,关键,终端,动态过程掌控！,欲速则不达！,企业,调整,医药企业深度营销,第49页,思索,我企业是否有必要导入深度,营销模式？,我企业导入深度营销模式应,在哪些方面做出变革？,医药企业深度营销,第50页,Unit3,深度营销区域市场策略,设计竞争壁垒,医药企业区域市场现实状况分析,深度营销区域市场选择与调查,区域市场营销价值链设计,区域市场竞争与市场策略分析,区域市场资源规划与营销目标,区域市场营销支持平台分析,区域市场份额和质量提升分析,医药企业深度营销,第51页,医药企业区域市场现实状况分析,一、区域市场容量分析,容量现实状况,容量潜力,二、区域市场竞争情况分析,市场份额现实状况,竞争方策略意向,三、区域市场,SWOT,分析,通路,终端,消费者,医药企业深度营销,第52页,深度营销区域市场选择与调查,一、竞争角度,竞争对手相对微弱,二、市场角度,有很好市场潜力,三、企业改革角度,特征经典，有指导意义,地位主要，有影响力,原有队伍认同,提醒：,先易后难，试制模版；,提升增量，稳中推进。,医药企业深度营销,第53页,深度营销区域市场选择与调查,参考,特征,铺货状态,竞争对手铺货率低,本司铺货率靠近或不低于对手,渠道占有,竞争对手掌握经销商联盟较弱,本司产品销售重心较低,品牌地位,竞争对手品牌著名度、美誉度、信任度较低,本司产品消费偏好较显著,客户资源,竞争对手对客户支持力度较弱,本司拥有良好客户及良好客户关系,市场容量,市场容量较大,本司产品前期销售实际很好,市场潜力,市场增加速度较快,区域购置力展现升势,营销团体,拥有素质较高销售人员,人员服务意识较强,管理基础,人、财、物管理基础很好,医药企业深度营销,第54页,深度营销区域市场选择与调查,调查程序与步骤,前期调查,二手资料调查,确定调查内容,确定调查范围,确定调查对象,选择调查方法,调查计划,调查实施,进度安排,准备调查工具,进行区域划分,调查人员分组,调查前期培训,遍访调查对象,填写日汇总表,归集日汇总表,审核检验,补充调查,医药企业深度营销,第55页,深度营销区域市场选择与调查,区域市场宏观面,（人口特征、经济情况、市场容量及其组成和改变趋势等）,消费者情况,（消费者结构、偏好、习性、购置方式以及需求排序等）,竞争情况,（主要竞争对手及营销模式，应对竞争反应模式等）,药批企业情况,（其数量、规模、情况、网络结构、经营方式和配送能力等）,终端情况,（医院终端、药店终端、其它场终端,医药企业深度营销,第56页,深度营销区域市场选择与调查,区域市场细分：,关键市场,开发性市场,辅助市场,医药企业深度营销,第57页,区域市场营销价值链设计,企业,分销商,终端,消费者,消费者,分销商,终端,消费者,企业,分销商,终端,企业,交易型,合作型,联盟型,假设消费者花费,100,元取得,M,产品，您认为该,100,元怎样分配？,医药企业深度营销,第58页,案例分析,1,、张建民因病前往某医院就诊；,2,、支付,100,元从药房购得,M,药品,1,盒；,3,、贵企业生产,M,药品成本组成以下：,料,8.5,元,(,付现,),工,0.5,元,(,付现,),费,1,元,(,均为资产摊销,),4,、贵企业,M,产品批价为,80,元；,5,、贵企业与分销商结款单价为,70,扣；,6,、贵企业发生销售费用以下：,SP,费用,15,元,/,盒（付现）,其它摊配销售费用,5,元,/,盒（付现）,7,、增值税税率,17%,；,8,、,M,药品分摊财务与管理费用,0.1,元,/,盒（付现）；,9,、所得税税率为,33%,要求：,M,药品现金流入,M,药品现金流出,M,药品贡献现金净额,小组讨论时间,15,分钟,共享时间,2,分钟,/,组,医药企业深度营销,第59页,案例分析,-,深层思索,作为,M,产品一级分销商，其进价为,56,元，,纯销价格应怎样确定？,其分销至二级分销商价格应怎样确定？,作为,M,产品终端,医院终端进价与零售销价各应怎样确定？,药店终端进价与零售销价各应怎样确定？,医药企业深度营销,第60页,问题关键,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,一级分销商,二级分销商,三级分销商,70,扣,消 费 者,您认为,-,价格是多少？由谁确定？,医药企业深度营销,第61页,区域市场竞争与市场策略分析,基础市场策略：,掌握优异分销商和终端资源，构建以企业为主导高效增,值营销价值链。,集中打击目标竞争对手，区域滚动发展，成为市场第一。,考虑相关原因,企业本身能力,品牌、形象、产品、资源、管理和队伍素质等,竞争对手能力,品牌、形象、产品、资源、管理和队伍素质等,医药企业深度营销,第62页,区域竞争与市场策略分析,制订进,入战略,制订市,场策略,编制营,销计划,财务核,算分析,确定投,入产品,选择细,分市场,分析竞,品情况,确定产品方案,区域加价,规律,主要竞品,价格,确定成本,费用,分销商,酬劳,消费者价格,敏感性,价格调整,影响,确定定价,方案,设计渠道,方案,确定促销,方案,选择,分销商,设计,联盟模式,竞品,促销伎俩,促销,方式评定,确定联盟方案,确定促销方案,评,估,定,价,方,法,确定,定价,方案,医药企业深度营销,第63页,区域市场资源规划,资源规划：,消费者资源,消费者细分,药品零售商资源,医疗机构,医院,卫生院,诊所,药店（连锁,/,独体）,流感人口,固定人口,药品分销商资源,药品配送商资源,药品促销商资源,药品服务商资源,公共关系资源,医药企业深度营销,第64页,区域市场营销目标,营销目标：,消费者份额目标,消费者数量,消费者购置量,/,频率,消费者档案量,消费者信任量,终端医疗机构份额目标,医疗机构拥有率目标,目标医生拥有率目标,目标医生处方量目标,医疗机构销售进度目标,终端药店份额目标,药品分销商目标,药品配送商目标,药品促销商目标,药品服务商目标,公共关系目标,在,时,间,轴,（周）,作,出,计,划,与,预,算,！,医药企业深度营销,第65页,区域市场营销支持平台分析,物流支持平台,药品接收,药品存放,药品发出,商流支持平台,分销商流支持平台,分销商推广、筛选、评定、,资信、协议、协议,终端商流支持平台,医院、药店商流支持平台,资金流支持平台,信息流支持平台,制剂企业自建支持平台,关键分销商自建支持平台,制剂企业与关键分销商共,建支持平台,制剂企业与各级分销商共,建支持平台,末级分销商自建支持平台,医药企业深度营销,第66页,区域市场份额和质量提升分析,开启、维护与发展,分销商管理与维护,终端整合与掌控,渠道冲突协调,价格体系维护,渠道组员激励,连续有组织努力,冲击区域市场第一,医药企业深度营销,第67页,区域市场份额和质量提升分析,集中优势、强力切入、区域第一、,流动发展。,选择条件较成熟市场，由易到,难，创造条件，逐步向其它市场扩,展，伴随队伍成熟，逐步提升复,制速度和广度。,准备充分，严格按实施步骤执行，,扎实有效，切记“欲速则不达”。,从竞争角度出发，将竞争引向利,于我方。,连续,SWOT,分析,医药企业深度营销,第68页,思 考,我企业应选择哪个区域,市场导入深度销模式？,建立区域市场数据库，,我企业应怎样进行操作？,医药企业深度营销,第69页,Unit4,区域关键经销商与深度分销,形成竞争联盟,医药商业客户现实状况分析,医药企业关键经销商界定分析,与关键经销商联盟策略分析,与区域分销商联盟策略分析,深度分销策略实施与控制,深度分销商流控制与管理,深度分销物流控制与管理,深度分销资金流控制与管理,深度分销信息流控制与管理,渠道深度营销实务操作守则,医药企业深度营销,第70页,年底，,SFDA,统计结果,药批企业,应认证企业,8117,家,已完成认证,7467,家,认证百分比,92%,零售连锁企业,应认证,1600,家,已完成认证,1407,家,认证百分比,87.9%,未经过认证企业,药批企业,511,家,零售连锁企业,45,家,医药企业深度营销,第71页,医药商业客户现实状况分析,绘制商业客户地图,商业客户网络地图,商业客户下游纯销终端地图,商业客户下游分销商地图,商业客户下游分销商纯销地图,绘制商业客户销售现实状况图,进行商业客户合作潜力分析,进行关键商业客户意向性筛选,（关键市场、开发性市场、辅助市场）,医药企业深度营销,第72页,商业客户网络图,城,河,城 河 北 路,城河路,11,环,城,城 河 南 路,人,民,路,东,路,医药企业深度营销,第73页,医药商业客户现实状况分析,客户编号,客户名称,商业客户,医院客户,药店,编号,名称,分销力,编号,名称,编号,名称,参考样表,综合评分：,综合评分：,综合评分：,医药企业深度营销,第74页,医药商业客户现实状况分析,交易客户,非交易客户,医药企业深度营销,第75页,商业客户现实状况统计分析,Xx,地域销售现实状况分析,A,类分销商,B,类分销商,C,类分销商,100%,90%,80%,销,量,累,计,比,例,分销商数量,医药企业深度营销,第76页,商业客户现实状况统计分析,Xx,地域销售现实状况分析,各级医院,保健品批发商,诊所,零售药店,一级分销商,二级分销商,三级分销商,保健品商店、超市场预测、食品店,15%,60%,20%,1%,2%,5%,12%,47%,6%,9%,1%,9%,20%,84%,15%,1%,医药企业深度营销,第77页,医药企业关键经销商界定分析,经营资格,是否含有国家准许药品经营资格,目标市场,药批目标市场与企业药品目标消费群体是否相同或相同,地理位置、运输条件,位置是否满足药品配送及时性,是否有利于降低储运成本，确保药品调度顺畅,医药企业深度营销,第78页,医药企业关键经销商界定分析,销售能力、市场覆盖,是否能取得所期望市场份额,是否含有健全销售机构，稳定且训练有素销售队伍,是否拥有完善销售网络和较强市场开拓能力，尤其终端医院开发能力,市场覆盖范围是否足够广，是否会产生重合,是否有足够销售费用,是否有良好媒体支持环境,医药企业深度营销,第79页,医药企业关键经销商界定分析,服务水平,是否含有药品配送规范服务,是否含有较高水平药品知识培训水平,财务情况,是否有足够资金实力，确保能够按时付款,企业形象,在当地是否含有良好企业形象和商业信誉，有没有不良商业行为统计,是否含有良好商业搭档，包含供给商、规模终端等,医药企业深度营销,第80页,医药企业关键经销商界定分析,管理层,管理层是否经常发生变动,合作态度,是否对我企业和产品有认同感，能自觉执行我企业营销策略，并与企业保持一致,是否对企业和市场含有高度责任心，能以主动认真态度去开拓和运做当地市场,医药企业深度营销,第81页,医药企业关键经销商界定分析,管理水平,法人代表或主要责任人是否有良好文化素质、工作作风和经营管理能力,员工队伍结构是否合理、业务水平是否过硬,管理体制是否健全,医药企业深度营销,第82页,医药企业关键经销商界定分析,由,“,交易型,”,、,“,情人型,”,向,“,婚姻型,”,转换,方式选择,缔约,参股,参员,业务一体化,关键：,Top-to-Bottom,多层级关系建立,医药企业深度营销,第83页,与关键经销商联盟策略分析,建立关键经销商营利模式,与关键经销商深度沟通,透明,公平,与关键经销商共同设计分销价值链,关键经销商投入,/,产出分析,下游分销商投入,/,产出分析,竞争产品应对方案,派驻客户顾问,/,经理,建立产品专营小组,提供全方位支持与培训,实施高效方案营销,医药企业深度营销,第84页,与区域分销商联盟策略分析,建立次级分销商盈利模型,价格、流量、流速模型,费用控制模型,平台支持模型,有序对潜在次级分销商进行商业推广,商业方案推广,产品方案推广,样板客户经验介绍,帮助目标次级分销商完善其盈利模式,团体技能培训,终端开发帮助,终端促销支持,医药企业深度营销,第85页,深度分销策略实施与控制,深度营销价值链分销效能,有效出货（流量）,降低各步骤存货（流速）,降低整体运行费用（流质）,医药企业深度营销,第86页,深度分销策略实施与控制,深度分销管理关键,分销网络层次管理,分销产品方案管理,分销通路留利结构管理,分销团体结构管理,分销业务过程管理,分销后勤支持管理,医药企业深度营销,第87页,深度分销策略实施与控制,深度分销管理基础,制度化,文本化,表格化,医药企业深度营销,第88页,深度分销商流控制与管理,分销客户筛选,分销客户征信,分销客户评定,分销客户授信,分销客户协议,/,协议,分销客户激励政策,底量激励、增量激励、无违轨激励、尤其激励,分销客户约束政策,价格政策约束、分销区域约束、管理政策约束,医药企业深度营销,第89页,深度分销物流控制与管理,统一物流作业流程,进货流程,存货流程,出货流程,统一物流票据流程,进,/,补货申请单,货物签收单,统一物流计划,计划编制基础,流动计划,医药企业深度营销,第90页,深度分销资金流控制与管理,货款结算,账期设计,折扣期设计,结算方式设计,票据控制,结算单复印件,货款分割单,贷项通知单应用,信用条件应用,n/30,标准信用条件,2/10,，,n/30,折扣条件,2%/10,th,Prox/Net30,下月条件,2/10,，,n/30,Extra60,延期条件,信用条件,年实际成本,2/10,，,n/30,36.73%,2/10,，,n/60,14.69%,2/10,，,n/90,9.18%,3/20,，,n/60,27.84%,6/10,，,n/60,28.72%,医药企业深度营销,第91页,深度分销信息流控制与管理,分销商客户档案,客户基础档案,VIP,档案,客户运行档案,分销商交易统计,进存销回统计,投资费用统计,支持活动统计,分销商分析与反馈,营利分析,改进提议,医药企业深度营销,第92页,渠道深度营销实务操作守则,深度营销深度,一定要依据市场特点和竞争态势等详细情况适度掌握；,在区域市场规划时候,一定按,2/8,标准划分出关键市场、开发性市场和辅助市场等；,对于产品力、品牌力、渠道建设和队伍较为强势，而且市场容量和潜力较大采取深度营销模式；,对于属于开发性市场和辅助市场性质二、三级市场，模式要灵活利用，把握适度深度；,集中与滚动相结合，有计划、有步骤扩充次级分销商数量，提升其质量，形成区域营销链条联盟。,农夫守则：肥田,-,精耕细作,-,高产,医药企业深度营销,第93页,思 考,在选定区域，应将哪家分销商作为关键分销商结盟？,怎样利用关键分销商为次级分销商提供营销支持？,医药企业深度营销,第94页,Unit 5,营销团附与客户顾问,/,经理,人力竞争资本,深度营销团体建设分析,深度营销模式下协销行为分析,客户顾问,/,经理建立与职能,产品专营小组建立与职能,营销团体执行提升分析,案例分析与实务演练,医药企业深度营销,第95页,深度营销团体建设分析,企业层面,教授团,医学,-,方案生产、客户服务,市场,-,市调、策划、推广,财务,-,方案评定、模型分析,分销商,-,商务谈判、客户关系,终端客户,-,医院开发、维护及药店开发、维护,客户服务,-,客户投诉处理、消费者跟踪服务、消费者教育,后勤管理,-,流程与内控及数据处理、分析与反馈,医药企业深度营销,第96页,深度营销团体建设分析,区域层面,执行团体,分销商团体,-,客户顾问,/,经理,医院团体,/,医院销售代表,-,推广、开发、维护、服务,药店团体,/,药店销售代表,-,推广、开发、维护、服务,客服团体,/,客服代表,-,客户投诉处理、消费者跟踪服务、消费者教育,后勤团体,/,行政助理,-,流程与内控、数据处理及分析、反馈,医药企业深度营销,第97页,深度营销模式下协销行为分析,以分销商为关键运行,分销商能力足够,产品力、品牌力强,产品差价空间较小,品种多为普药,生产商协销行为,品牌与形象建设,产品质量控制,影响关键人群,商业推广,-,分销商,终端推广,-,医生、店员,小区推广,-,消费者,医药企业深度营销,第98页,客户顾问,/,经理建立与职能,涣散型,负责区域商业推广,辅助分销商建立营利模型,辅助分销商发展次级分销商,辅助分销商开发终端,辅助分销商团体提升,辅助,紧密型,成为分销商关键组员,负责为分销商建立并执行其营利模型,组建分销商产品专营团体,负责次级分销商开发与维护,负责纯销终端开发与维护,负责,医药企业深度营销,第99页,产品专营小组建立与职能,产品专营小组,客户顾问,/,经理,商务组员,医院组员,药店组员,物流组员,客服组员,行政组员,医药企业深度营销,第100页,营销团体执行力提升分析,知识,医学知识,营销知识,产品知识,财务知识,技能,组织能力,协调能力,沟通能力,心态,目标,SMART,过程,PDCA,绩效,BSC-KPI/CPI,医药企业深度营销,第101页,思 考,现有办事处人员应怎样调整以适应深度营销模式,+Solution,？,在哪些区域市场，继续沿用原办事处模式？,在哪些区域市场采取深度营销协销模式？,在哪些区域市场采取深度营销客户顾问,/,经理（紧密）模式？,医药企业深度营销,第102页,Unit6,网络终端深度营销,终端掌控与销量提升,网络终端现实状况分析,医院终端深度营销分析与研讨,OTC,终端深度营销分析与研讨,周围及农村终端深度营销策略,终端深度营销实务操作守则,终端深度营销关键问题与对策,网络终端深度营销管理量表分析,案例分析与实务演练,医药企业深度营销,第103页,网络终端现实状况分析,绘制终端客户地图,医院终端客户网络地图,连锁药店客户网络地图,独体药店客户网络地图,绘制终端客户销售现实状况图,进行终端客户合作潜力分析,进行关键终端客户意向性筛选,(,关键市场,开发性市场,辅助市场,),医药企业深度营销,第104页,终端深度营销,1136,法则,一张辖区客户分布地理图,一条客户造访循环线,三张客户量表,客户基础情况档案表,客户促销进度表,客户服务统计表,六稳,稳定促销人员,稳定区域,稳定终端客户,稳定路线,稳定造访频率及时间,医药企业深度营销,第105页,医院终端深度营销分析与研讨,医院,卫生部直属,医学院校,从属医院,卫生厅（局）,直管医院,军队医院,营利性医院,职员医院,医院隶属关系,医药企业深度营销,第106页,一级医院,2675,家,一甲：,1937,家,综合：,1758,家,中医：,65,家,中西医：,8,家,专科：,95,家,民族：,7,家,二甲：,3025,家,综合：,2081,家,中医：,687,家,中西医：,26,家,专科：,214,家,民族：,17,家,5173,家,934,家,三甲：,620,家,综合：,385,家,中医：,92,家,中西医：,11,家,专科：,130,家,民族：,2,家,一乙：,490,家,综合：,408,家,中医：,21,家,中西医：,4,家,专科：,53,家,民族：,2,家,二乙：,1969,家,综合：,1338,家,中医：,440,家,中西医：,7,家,专科：,152,家,民族：,31,家,三乙：,291,家,综合：,211,家,中医：,43,家,中西医：,5,家,专科：,31,家,民族：,1,家,一丙：,248,家,综合：,186,家,中医：,24,家,中西医：,4,家,专科：,32,家,民族：,1,家,二丙：,179,家,综合：,121,家,中医：,34,家,中西医：,1,家,专科：,20,家,民族：,3,家,三丙：,23,家,综合：,12,家,中医：,3,家,专科：,8,家,二级医院,三级医院,医药企业深度营销,第107页,医院终端深度营销分析与研讨,与联盟分销商紧密合作,有步骤进行医院开发,医院开发视同投资,群体销售,/,一对一销售有机结合,方案营销优于产品营销,强化信息搜集,处方信息,患者信息,改变医生处方习惯,指导医合理处方,培养医生沟通习惯,医院基础资料档案,医院科室资料档案,目标医生档案,医生,-,科室,-,医院运行统计,医生处方档案,患者资料档案,医药企业深度营销,第108页,医院终端深度营销分析与研讨,UP-Selling,学术推广,区域、类属、医院、科室、,VIP,服务营销,培训营销,参观营销,情感营销,医药企业深度营销,第109页,OTC,终端深度营销分析与研讨,药店情况：,连锁认证,1407,家,连锁门店,63500,家,县以上独体认证,58494,家,县以下近,20,万家,医药企业深度营销,第110页,OTC,终端深度营销分析与研讨,与连锁药店结盟，占领连锁终端,与联盟分销商紧密合作，提升独体药店覆盖率,在终端数据库分析基础上，有步骤进行终端开发,将关键药店视同医院经营,（参考医院终端要求）,药店基础资料档案,药店,VIP,资料档案,店员档案,促销员,-,店员,-,药店运行统计,消费者资料档案,（小区药店为主）,医药企业深度营销,第111页,周围及农村终端深度营销策略,优点,竞争相对较弱,进入壁垒较小,医生及店员“饥渴”,易受媒体影响,口碑传输性强,空白市场多,缺点,量大且分散,价格敏感度高,单体购置力弱,品牌意识弱,理性消费者能力弱,从众性高,对策：,终端分析与分类应对,人员当地化,利用公益活动进行品牌建设,与县级商业建立联盟关系,注意控制投入,/,产出百分比,医药企业深度营销,第112页,终端深度营销实务操作守则,一、终端客户营销深度，一定要依据市场特点和竞争态势等详细情况适度掌握；,二、在区域市场规划时候，依据终端客户情况、竞争对手情况、企业本身情况，选择关键市场优先采取深度营销模式；,三、充分利用商业客户在区域市场资源优势，开发关键市场，精耕细作，直至与终端客户形成联盟，必要时将营销深度渗透至消费者,/,消费决议者；,医药企业深度营销,第113页,终端深度营销实务操作守则,四、注意深度营销与,Solution,有效衔接；,五、对于周围与农村等二、三级市场，模式要灵活利用，把握适度深度，并充分利用分销商资源提升终端覆盖率、拥有率、造访率、以及,KP,信任度，必要时将深度渗透到消费者（患者终生价值）,六、集中与滚动相结合，有计划、有步骤扩充终端客户数量，提升其质量，形成对区域终端有效掌控，直至形成联盟；,医药企业深度营销,第114页,终端深度营销实务操作守则,七、注意终端客户盈利模式建立，尤其对于连锁药店，在合理投入产出百分比下，争取多赢、长赢、稳赢；,八、时刻关注竞争方区域策略调整，应对性加强终端竞争力。,医药企业深度营销,第115页,终端深度营销关键问题与对策,团体组员能力不足,培训,-,换脑,换人,-,培训,团体组员精力过剩,增加责任田、提升其业绩与所得,捆绑分销商、目标达成基础上利益分配,投入,-,产出不成百分比,方案捆绑、分摊费用,人员当地化,费用效果评定、变换费用投向,遭遇竞争对手扰乱,比谁耐心更大、谁情感关系更深,医药企业深度营销,第116页,网络终端深度营销管理量表分析,周计划表,目标为导向,以活动为过程,周预算表,销量预算,补货预算,费用预算,周进度统计表,自我评定,确定对策,三周内消化,月商情表,产品效期情况表,竞品月度统计表,医药企业深度营销,第117页,思 考,本公司产品在一级市场终端表现是否满意？,本公司产品在二、三级市场终端策略是否需要调整？,医药企业深度营销,第118页,Unit 7,产品特征与深度营销方案,分组研讨,第一组：,OTC,产品深度营销方案分析与研讨,第二组：,RX,产品深度营销方案分析与研讨,第三组：普药深度营销方案分析与研讨,第四组：新特药深度营销方案分析与研讨,每组讨论时间,45,分钟,共享时间,1