老乡鸡独特的四个管理视角.docx

⽼乡鸡独特的四个管理视⾓

⽼乡鸡董事长束从轩的科学管理之路，主要从这四个⽅⾯，调整组织架构，启动门店评价系统，优化薪资结构，师徒孙 设置的应⽤。这是我们变⾰之前的组织架构，我们可以看到层级⽐较多，那么变⾰以后就变成这样的⼀个组织架构，就 是我们门店直接到了运营总监这⾥，这只是安徽的组织架构图，如果在其他省直接区域总经理管。

这是我们变⾰之前⼀共有9个运营经理， 48个督导⼀次性从岗位上转下来，算了⼀笔账，这9位的运营经理和48位督导 我们⼀年的⼯资是993万，那么变⾰以后呢我们有成⽴了评估组和发展组，这个在⼀起是325万，我们看到这个费⽤⼀ 下就降下来还是⽐较明显的。

我们当时也⾮常担⼼把这么多的区经理和督导都不⽤，这么⼏百家的店怎么管？变过以后其中有⼀个⽉是要慢⼀点，后 ⾯逐步就恢复正常，从⽬前看，⽐之前要好、要有序，变过以后我们⼏百家店让他们⾃⼰，你看这个图⽚去劈开⼀个⼩ 组， 46个抱团⼩组，之前很多组织的积累就由这次抱团⼩组的组长担任，这是没有发⼯资的。

第⼆是启动门店的评价，就所有的评价指标以顾客满意为导向，就这⼀点我们说起来容易，实际上我们感觉做起来还没 有那么容易，我们变过以后我们其他组仍然以管控为导向，微海的⽼师们也去过很多趟，不断修正这个，这对他们压⼒ 是⽐较⼤的，优化我们薪资结构。通过这样的确是提⾼我们店长的收⼊，带动我们员⼯致富。

师徒孙制应⽤从指派到竞岗，我们不再是指派了，我们看看成果怎么样，⼀个是组织变得扁平化，那么顾客满意度在提 升，特别是最近这⼏个⽉。这就是我们客诉的曲线，⼀开始2018年7⽉份和8⽉份，⼀个⽉的客诉1500多、 1600多现在 降到了700多，这个已经降了很多。

这是我们上⾯的数字，我们未变之前从数字上可以看得到，看到什么呢？就原来的维修是⽐较多的，变过以后就是我们 店长当⽼板了，⼀下⼦下来了很多，过去他装⼀个灯泡都要叫维修⼈员做，现在他⾃⼰做。

营收⽅⾯我们2018年的7⽉到2019年的5⽉增长42%，就是⽼店同⽐，没有同⽐的店⾯不算，我们增幅达到了15%。我 们再看⼈才上⾯的⼀些变化，⼈才的培养过去裙带关系是有的，某些区域是⽐较严重的，我们店⾯⽐较多，他就是推选 跟他关系⽐较不错的或者有亲戚关系的⼈来，我们尽管有制度，变过以后店⾯的效益直接挂钩以后，包括师徒孙也挂 钩，再亲也不⾏，他真正认的是能⼒。

从之前我们⼀直是相⼈到现在是赛⼈。去年5⽉份我们各职级报名⼈数是236⼈， 5⽉份我们各个职级选拔晋升⼈数到 156⼈，我们之前也是开店店长们没有店长，店长⼈数⽼是跟不上，⽆论开新店影响还是⽐较⼤的，现在呢？我们有 197个店长，就是通过了鉴定在后⾯等着，各个职级待晋升通过鉴定是783⼈，现在担⼼是没店开⽽不是担⼼没有⼈ 了。

我们选⼈的同时也淘汰⼀些⼈，⽉度银铜店长薪资进⾏调整激励，就是我们店长⼯资幅度⽐较⼤，好的店长、差的店长 ⼯资相差在1万以上，制度评级为⾦银铜，末位要淘汰两位店长，每个区域是淘汰两位，这个图我们可以看出来，我们 第⼀次搞就是2018年的第三季度，通过⾦银铜的排名有8名店长降职，⼀下⾛了4⼈不⼲了，我们⼀下降到员⼯。

到第四季度我们降了16⼈只⾛了6⼈， 2019年⼀季度降了18⼈，留下来是13⼈，离职只有5⼈，现在离职率只有 27.7%，我们看到这个趋势，⼀开始说我不⼲了，现在⼏乎谁都不⼲，我们第⼀批降职⼈重新回到店长的职位，使他们 也看到了希望。上⼀次我们144个店长⾓逐59家餐厅的归属权，这个就好玩了，甚⾄出现了我们有⼀个餐厅店长被降职 以后，有8个优秀店长来竞选这⼀个店，就不怕没⼈⼲。

我们看员⼯的收⼊，从这个改⾰以后就我们真正实现了多劳多得、少劳少得、不劳不得，多挣多分、少挣少分、不挣不 分。这是我们⽉收⼊过万的部分店长我们可以看到，⾼的店长可以得到⼀万七千多块钱，增幅是126%，之前有7800， 这个效果是⾮常明显，之前我们店长平均的⼯资也就在五六千块钱，现在⼀下涨下来，店长收⼊平均增幅是77.1%。这 是部分员⼯的收⼊增长，这个增长幅度也⽐较⼤，我把真实的数字从财务上拿出来。员⼯收⼊增长是51.6%，我们觉得 短短时间增幅还在持续。

通过这样呢，现在店长责任⼼变强了，这个真正实现就是说店长就是⽼板，我们也省了很多⼼，这是我们这⼀次变⾰得 到的⼀个⽬标，就是店长变⾰当⽼板，百万年薪不是梦。