生产车间员工绩效考核方案(3篇).docx

生产车间员工绩效考核方案(精选 3 篇)
生产车间员工绩效考核方案(精选 3 篇)
为了确保事情或工作有序有力开展，往往需要预先制定好方 案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署详细、周 密，并有很强可操作性的方案。我们应该怎么制定方案呢？下面是 的生产车间员工绩效考核方案，希望对大家有所帮助。
(一)根据《车间员工工资管理方法》的有关规定，特制定本 车间绩效考核方法，车间员工绩效考核制度。
(二)提高生产效率，实现增产增效。
(一)本方法适用于直接参与生产作业人员(含固定月薪制人 员)，不包括车间管理人员。
(二)新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。
(一)各制造、装配部门主管负责指导所属员工进展自我评 价，根据员工的绩效评估结果，与员工进展沟通，帮助员工认识到 工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进方案； 对考核结果依照车间有关规定进展处理；承受员工申诉。
(二)班长负责所属班组员工和某项详细考核指标的绩效考核 日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进展评估。
(三)车间所有员工：根据考核结果认真进展自我评价，并与 车间主管进展开放的交流沟通。
(一)考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行 情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效 率、工作质量、生产平安、设备保养等方面。
(二)考核方法
1、劳动纪律(总分 10 分，该项最后得分可出现负分)：

(1)该项起评分为 15 分，出现以下不良记录进展扣分；
(2)迟到、早退：扣 1 分/次；月内 2 次及以上者扣 2 分/次；
(3)串岗：车间员工应在规定的 .工作场地作业，凡发现超出 规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达 10 分钟以上 1 小 时以内的那么视为串岗，扣 1 分/次，月内 2 次及以上者扣 2 分/次 并进展经济处分(20 元/次)；
(4)旷工：扣 5 分/次。
(5)出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为 0 分，扣 次要责任人当月绩效总分 50 分，并按公司管理制度另行处理；
(6)员工违反部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效 分 2 分/次，并根据情况进展罚款 20— 50 元；
(7)其他违反公司有关制度规定、员工守那么等行为：扣责任 人当月该项绩效分 5 分/次，并进展罚款 50— 100 元；
2、劳动态度(总分 15 分，该项最后得分可出现负分)：
(1)该项起评分为 15 分，出现以下不良记录进展扣分；
(2)主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加 1— 3 分；(须有准确的依据)
(3)为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加
2 分。
为了全面评价班组长的工作绩效，加强公司班组建立，加强一 线员工管理，保证公司经营目标的实现，特别制定本方案。
公司生产系统所有班组长(含试用期未转正班组长)。 工作态度、工作目标达成程度、工作能力、工作业绩。
1、公平公开原那么
2、 定期化与制度化

1、 直接上级管理
2、 公司综合管理部
(一) 评分方式
本公司采用组织车间上级直接评议和相关部门直接评定两种方 式。
(二) 本公司采用“百分制”考核方式
① 间领导人员评议和专职部门评议，每种方式均以 100 分为总 分值，加权平均后，即为最终绩效得分。
② 车间主任根据各班组长的岗位职责，结合实际工作情况进展 综合评定。
③ 公司相关部门，根据各项指标、指数，按班组长岗位职责表 逐一评分。
车间主任对班组长的评分标准如下表示：
班组长评分标准表
等级/标准 赋分范围 赋分标准 得分
优秀 90— 100
工作认真负责，进取心和责任心强，在本部门中表现突出，为 其他员工之表率
良好 80—89
工作认真负责，有较强的进取心和责任心，善于管理，积极贯 彻公司政策和方针，各项经济指标较优秀
一般 70— 79
有一定进取心和责任心，对班组工作岗位有一定专长，能贯彻 公司的各项工作要求

较差 60—69
工作态度一般，进取心和责任心不强，工作任务勉强完成，班 组管理工作较差
不合格 59 及以下
工作态度恶劣，缺乏进取心和责任心，不能按时完成工作任 务，班组管理
为加强生产车间的班组建立，提高班组长的素质，全面评价班 组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资 调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间 班组长绩效考核实施方案。
(一)公平公开原那么
1。人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且 对企业内部全体员工公开。
2。考评一定要建立在客观事实的根底上进展评价，尽量防止掺 入主观性和感情色彩。
3。企业生产车间所有班组长都要承受考核，同一岗位的考核执 行相同的标准。
(二)定期化与制度化
绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有 员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考 核两种。
(三)定量化与定性化相结合
生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定 性化指标权重占 40%，定量化指标权重占 60%。
(四)沟通与反响

考核评价完毕后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被 考核者进展沟通，将考评结果告知被考核者。
在反响考评结果的同时，应当向被考评者就评语进展说明解 释，肯定成绩和进步，说明缺乏之处，提出今后努力方向的参考意 见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工 作方案。
人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人 力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核 专员、人力资源部一般工作人员。
对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进 展，季度考核的时间一般是下一个季度开始第一个月的 1~10 日进 展；年度考核时间为次年 1 月的 5~20 日进展。
绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员 工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部 汇总并统计结果，在绩效反响阶段将考核结果告知被考核者本人。
考核结果分为五等(划分标准如下表所示)，其结果为人力资 源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依 据。