HRM人力资源管理课程综合.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/12/5,内财院工商管理系 李亚慧,#,1,本课程参考书目,董克用，,人力资源管理概论,，中国人民大学出版社，,2003,李桂华，,人力资源管理,，中国金融出版社，,2005,廖泉文，,人力资源管理,，高等教育出版社，,2004,金延平，,人力资源管理,，东北财经大学出版社，,2003,张一驰，,人力资源管理教程,，北京大学出版社，,2002,加里,.,德斯勒，,人力资源管理,（第六版），中国人民大学出版社，,2000,教学参考资料：,期刊：,中国人力资源开发,人才资源开发,中外管理,企业管理,网站：,中国人力资源开发网,http,：,/www.Chinahrd.,net,中国人力资源开发与管理在线,http,：,/,亚太人力资源网,http,：,/www.,aphr.org,2,课程结构,导论,工作分析,人力资源规划,招聘录用,员工培训与发展,绩效管理,薪酬管理,3,本课程的定位,立足企业全局,围绕职能活动,以员工激励为中心,4,第一章 导 论,人力资源,?,人力资源管理,?,人力资源管理为什么重要？,人力资源管理在企业中做什么？,人力资源管理与传统人事管理的主要区别是什么？,5,第一节 人力资源概述,企业所用资源的基本类型,自然资源,资本资源,信息资源,人力资源,6,1.1.1,人力资源的概念,广义上：人力资源即指智力正常的人。,狭义上：,人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。,能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。,企业人力资源：企业全体员工及其能力。,7,人力资源的构成,数量构成,绝对数量构成,相对数量构成,：,人力资源率。比绝对数量要重要,影响数量的因素,人口总量和人口再生产状况,人口的年龄构成,迁移因素,8,人力资源绝对数量的构成,1,1,3,2,4,5,6,7,8,人力资源数量构成示意图,16 55/60,病残人口,9,人力资源质量构成,质量,：人力资源的体力、智力、知识、技能和劳动态度。对数量有较大的替代作用。,企业的人力资源数量和质量随着时间动态变化，国家或,地区的人力资源在一定时间内相对稳定。,影响质量的因素,遗传等先天因素,教育因素,营养因素,体现质量的指标,医疗卫生保健指标,教育指标,劳动者的技术等级状况,劳动态度指标,10,企业的人力资源分布和构成,年龄构成,学历构成,职位分布,部门分布,素质构成,性别构成,工龄、职称、专业、地域、国别,11,能动性,：唯一能起到创造作用的因素,自我强化 选择职业 积极劳动,两重性,既是生产者，又是消费者,高增值性,时效性,：人的生命周期各阶段体能和智能不同,再生性,有形磨损和无形磨损,自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发,社会性,：受民族文化和社会环境影响。,1.1.2,人力资源的特征,12,1.1.3,人力资源和人力资本,舒尔茨：人力资本是通过对人力资源进行投资，体现在劳动者身上的体力、智力和技能，是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富。,魏杰：具体的人。核心管理人员与技术创新人员,13,第二节 人力资源管理概述,人力资源管理的概念,人力资源的概念,管理的概念,14,管理,组织内外部的环境,组织拥有,的资源,计划 组织,控制 领导,组织,既定,目标,有效的方式,管理活动示意图,15,管理的方式,V,形管理方式（命令式）,M,形管理方式（参与式）,计划,控制,执行,V,形管理方式示意图,计划,控制,执行,参与,参与,M,形管理方式示意图,单向、被动,参与、双向,16,管理的目的,“,一个中心两个基本点,”,中心,：组织既定目标,两个基本点,：效率,efficiency,效能,effect,effect:do the right things,efficiency:do the things right,组织的目标,资,源,利,用,目,标,实,现,高,效,率,高,效,能,效率,效能,管理的目的,17,1.2.1,人力资源管理的含义,从人力资源管理的,目的,出发,从人力资源管理的过程或承担的,职能,出发,从人力资源管理的,实体,出发，与人有关的政策,从人力资源管理的,主体,出发，,HR,部门的工作,从,目的,、,过程,等方面综合地解释,是现代的人事管理，指企业为获取、开发、保持和有效利用在生产经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织的既定目标。,对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理的过程。,现代,HRM,与传统,PM,是,继承,和,发展,的关系,。,18,1.2.2,人力资源管理的产生和发展,早期人事管理：,20,世纪,60,年代以前,手工艺制度阶段,科学管理阶段：,19,世纪末,20,世纪初,泰勒 法约尔,人际关系运动阶段：,1924,1932,梅奥、罗特利斯伯格,“,霍桑实验,”,组织行为阶段：,20,世纪,40,年代,人事管理（政府职责）：,20,世纪,6080,年代,现代人力资源管理,：,20,世纪,80,年代以后,19,泰勒的科学管理,科学确定劳动定额,人事相符，员工与工作相适应,科学培训,差别计件工资制,严肃纪律,注重人员素质,计划与执行分开，出现职能部门,劳资变对话为合作,20,法约尔对科学管理的贡献,管理职能的划分（企业经营活动）,技术活动,商业活动,财务活动,安全活动,会计活动,管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制,21,法约尔对科学管理的贡献（续）,管理原则的归纳（,14,条）,劳动分工 人员稳定,权责一致 人员团结,纪律原则 首创精神,个人利益服从集体利益 领导者率先示范,公平报酬 人员素质,适度集权 人员培养,社会秩序 淘汰,22,现代,HRM,与传统,PM,的区别：,现代,HRM,认为人是最宝贵的资源。,人力资源管理在企业中的地位在不断上升。,企业更加注重对人力资源的培训和开发。,提出战略性人力资源管理的观点。,提出,HRM,最高使命,-,全面提高员工的工作生活 质量。,23,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的,人力资源管理,50,年代,60,年代,70,年代,80,年代以及未来很长一段时间,杰出企业,24,提高员工工作生活质量,人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。,1.,劳动报酬,2.,福利,3.,工作的安全性,4.,灵活的工作时间,5.,工作紧张程度,6.,参与有关决策的程度,7.,工作的民主性,8.,利润分享,9.,退休金权利,10.,能力的提高,11.,工作时间的缩短,12.,舒适的工作环境,13.,融洽的人际关系,14.,开明的上司,15.,工作的挑战性,16.,良好的培训,17.,公平的对待,25,人力资源管理和人事管理的区别,比较项目,现代人力资源管理,传统人事管理,管理视角,视员工为第一资源,视员工为成本负担,管理目的,组织和员工利益的共同实现,组织短期目标的实现,管理活动,重视培训和开发,重使用轻开发,管理内容,非常丰富,简单的事务处理,管理地位,战略层,执行层,部门性质,生产效益部门,单纯的成本中心,管理模式,以人为中心,以事为中心,管理方式,强调民主、参与,命令式、控制式,管理性质,战略性、整体性,战术性、分散性,26,1.2.3,人力资源管理的目标,美国学者观点（德斯勒）,保证适时地雇佣到组织需要的员工。,最大限度挖掘每个员工的潜质,服务于组织目标同时确保个人发展。,留住能够通过自己的工作有效帮助组织实现目标的员工,同时排除那些无法对组织提供帮助的员工。,确保组织遵守有关人力资源管理方面的法令和政策。,27,中国学者观点,:,企业收益最大化,;,员工效用最大化,;,顾客满意最大化,.,实现企业整体战略和目标,保证价值,源泉中,人力资源,的数量和,质量,为价值,创造,营造,良好的,人力资源,环境,保证,员工,价值,评价的,准确,有效,实现,员工,价值,分配的,公平,合理,人力资源管理的最终目标和具体目标,28,HRM,作用：,有助于实现和提升企业的绩效。,有助于企业战略目标的实现。,顾客,满意度,企业绩效,HRM,实践,员工,满意度,员工行为,顾客,忠诚,HRM,实践活动,HR,准备,战略意图传达,企业,战略,目标,人力资源管理和企业绩效的关系图,人力资源管理和企业战略的关系图,29,人力资源管理的功能,功能：自身所具备的作用，反映,HRM,属性。,吸,纳,（基础）,HRM,功能,维持,开发,激励,（手段）,（保障）,（核心）,选、育、用、留,注意功能与职能的区别,30,1.2.4,人力资源管理的职能,工作分析,人力资源规划,招聘录用,绩效管理,薪酬管理,培训开发,员工关系管理,31,1.2.5,人力资源管理者和,HRM,部门,管理者概述,管理者,在组织中指挥别人活动的人。,Robbins,分类,组织中层次不同：高层、中层、基层管理者,管理职责涉及范围不同：综合、专业管理者,管理活动与组织目标实现的关系不同：直线、辅助管理者,32,管理者的,角色,明茨伯格（,Henry Mintzberg,）,管理者角色理论,：,20,世纪,60,年代研究，认为有,3,方面,10,个不同却高度相关的角色,人际关系,方面的,挂名首脑、领导者、联络者,角色；,信息传递,方面的,监听者、传播者、发言人,角色，,决策制定,方面的,企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者,角色。,33,高,中,低,角色的,重要性,小企业管理者的角色,大企业管理者的角色,发言人,企业家,挂名首脑,领导者,传播者,资源分配者,联络者,监听者,混乱驾御者,谈判者,企业家,大企业和小企业管理者的角色变化,34,管理者应该具备的,技能,罗伯特,.L.,卡兹（,Robert L.Katz,）,技术技能,(technical skills),人际技能,(human skills),概念技能,(conceptual skills),35,人力资源管理者和,HRM,部门,HR,管理者和,HR,部门的出现,HR,管理者和,HR,部门承担的活动和任务,战略性和变革性活动：战略调整、组织变革推动,业务性的职能活动：人力资源管理职能活动,行政性的事务活动：简单，员工工作纪律的监督、档案管理、办理手续、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放,36,赖特（,P.Wright,）和麦克马汉（,G.Mcmahan,）的研究：各类活动投入的时间和具有的附加值并不是正相关的。,10%,30%,60%,战略性,变革性活动,业务性的活动,行政性的活动,投入的时间,60%,30%,10%,产生的附加值,战略性变革性活动,业务性的职能活动,行政性的事务活动,计算机,和网络技术,专业的,人事代理公司,37,人力资源管理者和部门的角色,大卫,.,乌里奇,Dave Ulrich,密歇根大学教授,未来,/,战略,过程,人员,日常,/,操作,战略,伙伴,变革,推动者,管理,专家,员工,激励者,人力资源管理者和部门的角色,38,实际上，人力资源管理者和部门现在所扮演的角色和企业的期望之间存在着较大的差距。,广为人知的角色,希望被作为的角色,战略伙伴,18.1%,53.7%,行政管理专家,14.7%,10.2%,员工辩护者,34.5%,0.6%,变革的代言人,19.2%,10.7%,39,人力资源管理者应该具备的素质,专业知识：区别与其他管理工作,业务知识：行业、企业知识,实施能力：制定、执行（推动其他部门工作）,思想素质：公平、公正,40,人本管理的要求,以人为本、尊重每一个员工,对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查,重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间,重视员工发展的长远计划,重视优秀人才的选拔与训练,分析,:,从联想裁员看我国企业的人本管理,41,人力资源管理的责任,企业所有的管理者,都是人力资源管理者,!,42,非,HR,经理的职责,对新员工进行入职培训,培训新员工的岗位技能,提高员工的工作业绩,建立赋有创造性的合作氛围，建立平和的工作关系,讲解组织的政策和规章制度,控制人员费用,培养员工、开发员工的潜能,保持部门内部的士气,(morale),保持员工的身心健康,43,HR,经理的职责,本部门内部的直线管理,合作职能,服务职能,1.,帮助部门进行聘用、培训、评估、奖励、晋升、解雇等人力资源管理活动；,2.,执行各种福利计划；,3.,帮助直线经理遵守法律和安全生产；,4.,在处理员工不满和劳资关系方面起重要作用；,5.,开发新的培训项目；,6.,扮演革新者的角色，提供解决问题的新信息和新方法，如帮助开展流程再造活动和员工职业生涯规划活动。,44,HR,部门与非,HR,部门的关系,制度制定与制度执行,监控审核与执行申报,服务提供和需求提出,45,1.2.6,人力资源部门的绩效,员工满意度,组织承诺度,评价人力资源部门本身工作,将工作分解成为定量指标,将工作分解成为定性的指标,衡量,HRM,部门工作对企业整体的绩效,希望加入某个组织,愿意保留某个组织的成员资格,信仰某个组织的价值观并接受组织的目标,愿意为组织利益做出自己的贡献,46,HRM,部门绩效定量评价指标,职能活动,定量评价指标举例,招聘,甄选,收取简历的份数,组织考试、面试的人数,填补空缺职位的平均天数,招聘员工的平均成本,应聘人数与录用人数的比例,招聘人员平均在职时间,培训,开发,每类员工接受培训的人数与该类员工总人数的比例,员工的平均培训经费,总的培训人次数,各类员工平均培训时间,47,HRM,部门绩效定性评价指标,指标名称：,培训的质量,等级,定 义,1,2,3,选择的老师具有扎实的理论功底和丰富的实践经验，授课方式灵活多样，讲授内容能够结合企业的实际，易于接受,选择的老师理论功底和实践经验一般，授课方式比较生动，讲授内容基本能结合企业的实际，大部分内容能够接受,选择的老师理论功底和实践经验很差，授课方式呆板，讲授内容没有结合企业实际，大部分内容接受不了,48,1.2.7,人力资源管理的环境,外部环境,政治因素,政治局势（间接）,政府管理方式和方针政策,工会,经济因素,经济体制,经济发展状况和劳动力市场状况,法律因素,文化因素,竞争者,49,人力资源管理的环境（续）,内部环境,企业发展战略,企业组织结构,企业生命周期,企业文化,50,第三节 人力资源管理的理论基础,人性假设理论,X,理论,-Y,理论,四种人性假设理论,激励理论,内容型激励理论,过程型激励理论,行为改造型激励理论,综合激励理论,51,1.3.1X-Y,理论,:,美国行为科学家,麦格雷戈,1957,X,理论,人性假设测试：你是哪种人性假设支持者？,Y,理论,超,Y,理论,(,莫尔斯、洛希，,1970),52,四种人性假设理论,埃德加,.,沙因,1965,经济人,社会人,自我实现人,复杂人,53,1.3.2,激励理论概述,激励过程,需要,动机,行为,需要满足,激励以需要为起点，以满足需要为终点。,尚未满足的需要才能成为激励的诱因,物质利益在满足需要中居核心地位,激励：激发员工的自动力，调动员工的积极性，使员 工朝向组织的目标做出持久的努力。,54,衡量激励的标准,努力（行为强度）,与组织目标的关系（行为质量）,持久性（长期性）,动机不足，激励不足，绩效低；,动机过强，对外界刺激敏感，影响绩效。,特别提示：,55,人的行为的共同性,-,相互理解,所有的行为都受到动机驱使,所有的行为都有目标导向,所有的行为都趋利避害,所有的行为都是可变的,人的行为并不是完全理性的，会受情感影响,己所不欲，勿施于人,56,人的行为的差异性,价值观念,个性,能力特长：表现早晚、能力类型、能力水平,需要、受教育、经历、家庭背景、兴趣爱好,-,切忌,“,一刀切、一勺烩,”,57,内容型激励理论,1,马斯洛,1943,生 理 需 要,安 全 需 要,社 交 需 要,尊 重 需 要,自我实现需要,需要,=,？,需要,=,人的本性,需要层次论,别和本性对着干！,58,需要层次论的,理论假设,需要是个人努力争取实现的愿望,同时有几种需要，但总有一种需要占主导地位,低层次需要比较客观、容易发觉，通过外在物,质方面获得满足；,高层次需要难以辨认，不易发觉，要从内在精,神方面寻求满足。,59,小资料,1,：中国企业员工的需求层次,需要的分类,需要的具体内容,综合得分率均值,位次,生理需要,1.,工资奖金高,2.,住房条件好,7.136,1,安全与,归属需要,3.,工作稳定,4.,工作轻松,5.,人际关系好,6.,领导公道,6.451,3,尊重需要,7.,社会地位高,8.,工作有意义,9.,成绩得到承认,6.426,4,自我实现,需要,10.,有发展前途,11.,能发挥才干,7.032,2,杜海燕,管理效率的基础：职工心态与行为,60,小资料,2,：不同奖励措施的激励效果,俞文钊,中国的激励理论及其模式,调工资,96,优先考虑住房问题或改善住房条件,95,奖金,82,评较高的职称,74,公费旅游、疗养,73,提升,70,有价值的奖品,61,休假,60,评选劳动模范,54,给予进修机会,46,评选先进工作者,39,工作得到领导和同事的好评,37,企业通报表扬,27,上光荣榜,18,领导在会上表扬,11,墙报表扬,6,等级,+,奖励形式,+,奖励效果评价（,%,）,61,管理措施,62,内容型激励理论,2,双因素理论,赫兹伯格,成就,认可,工作本身,责任感,发展,成长与晋升,公司政策与行政管理,监督,与主管的关系,工作条件,薪金,与同级的关系,个人生活,与下级的关系,使员工非常不满意（保健因素）使员工非常满意（激励因素）,50%25%0 25%50%,63,应提供充分的保健因素以消除员工的不满,双因素理论在,HRM,中的应用,区分两种因素,对于保健因素不能无限制地增加,为调动员工积极性应该从激励因素入手,努力将保健因素转化为激励因素,64,去激励因素,俞文钊,名称,内 容,公平与,认可,领导专制，不听取群众意见；调资、晋级、评职称受到不公正待遇；得到的报酬与所做工作不相称；奖惩没有与实际表现相结合；领导不关心群众生活；即使表现出色，也没有提升机会。,人际关系,在单位里得不到他人的尊重；工作成绩不被人注意；家庭及邻里关系不和。,责任,在工作中没有什么责任要承担,工作条件,工作单调重复，没有吸引力；单位不能够为员工提供好的工作条件，规章制度不明确、不合理；本单位经营管理混乱，看不到前途；领导作风不正。,发展,缺少参加学习和培训的机会,工作中,报酬,与同行业其他企业相比，收入及福利较差，在企业中自己的才能不能得到充分发挥,65,成就激励理论,麦克莱兰,权力需要,关系需要,成就需要,对被激励者安排一些成就的反馈，使其了解自己的成功所在。,提供取得成就的楷模。,肯定员工的成就，让其多出成果，有高度事业心的人常常乐,于肩负重担。,不要限制员工的创新，以成就激励他们脚踏实地地干事业。,创造高成就需要者的办法：,66,过程型激励理论,1,期望理论,激励力,=,效价*期望值（,M=V*E,）,效价：目标价值（,+1-1,）,期望值：人们对某个具体行动可能会得出某个具体结果的,概率估计（,01,）,个人努力 工作绩效 组织报酬 个人目标,特别提示,：时常问自己几个问题,1.,你的员工是否相信他们的努力可以在绩效评估中体现出来？,2.,你的员工是否相信高绩效可以带来高报酬？,3.,你的员工获得的报酬是不是他们希望得到的？,弗鲁姆,67,对,HRM,的意义,“,努力,-,绩效,”,期望取决于,:,绩效标准,员工个人能力,建立以绩效为基础的奖励制度,一定要奖员工之所需、投员工之所好,作为一个权变模型，不存在普遍的原则来解释所有人的激励机制，差别化、个性化奖励才是最有效的激励,68,对自己劳动报酬的感觉 对同事劳动报酬的感觉,=,对自己劳动付出的感觉 对同事劳动付出的感觉,自己,比较对象,69,过程型激励理论,2,公平理论,贡献率,=,报酬,/,投入,贡献率,A/,贡献率,X,A=X,，报酬相当，感到公平,A,X,，不公平，有内疚感，多投入,A,X,，不公平，感到吃亏、委屈、气愤,减少投入；,要求增加报酬；,改变对于投入或报酬的感觉；,改变他人的投入或成果；,改变参照物；,离开这种环境，去其他地方寻找公平,亚当斯,70,三种基本的公平观,贡献率标准：,论功行赏，收入差别大，贫富不均,平均率标准：,牺牲效率普遍贫穷,需求率标准：,人道主义（空想）,71,薪酬管理中的三种公平,外部公平（外部竞争）,与组织以外人相比公平感觉如何,内部公平（内部一致性）,与本组织内部从事不同工作的人相比，公平感觉如何,员工个人公平,与本组织内部从事相同工作的员工比较，公平感觉如何,72,如何建立组织中的公平感,人们用不同的标准来衡量公平,公平感是一种主观感受，因人而异,在对待公平问题上，人们有一种心理上的冲突,建立公平感困难,确立组织的价值观念，统一对公平的认识,建立合理的绩效评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准,坚持公开公正的原则，使分配的程序公平,讨论：你如何看待组织中的,“,保密工资制,”,。,员工对公平的感知可能有道理，也可能没有道理。,正确，改正；错误，解释。,如何建立公平感,73,过程型激励理论,3,目标设置理论,（洛克）,1968,摩托罗拉（中国）公司,“,个人承诺,”,活动,目标是决定组织成员激励和绩效的一个重要,因素，应该制定能影响组织成员行为的目标,诺基亚的,“,帮助员工明确工作目标,”,74,目标设置的原则,目标应该是具体的,目标应该是难度适中的,目标应该被个人所接受,有及时客观的反馈信息,个人参与设置更有效,75,目标设置与目标管理（,MBO,）,目标管理四要素：,明确目标,参与决策,规定期限,反馈绩效,MBO,管理方式是对目标设置理论的应用，验证了其有效性,76,目标管理的,SMART,原则,specific,measurable,accept,relevant,timetable,77,目标管理步骤,为推行,MBO,做组织准备,制定总体目标,和行动计划,制定个人目标,和行动计划,对结果做最后评估,定期评估、取得进程,的反馈和做出调整,78,企业战略实现的要素,就是将战略转化成一整套可执行的,绩效衡量标准与体系，,来引导和激励员工努力的方向,“你衡量什么，你就得到什么。”,79,目标设置发挥作用的前提,员工：高度独立性,对目标的高度承诺,管理者,:,重视绩效,绩效反馈,及时奖励,80,通过目标设置加强成功的驱动力,写下目标,目标既有挑战性又能达到,确保目标的一致性,目标具体化,规定时间进度,定轻重缓急,定期检查、修正目标,对自己进行奖赏,81,强化理论研究内容,研究如何改造和转变人们的行为,重视环境对行为的作用，认为行为只是对 环境刺激作出的反映,只要控制行为的后果，就可以达到控制和改,变行为的目的。,82,强化类型,正强化,负强化,惩罚,消退,83,惩罚是通过给人痛苦的对待以减少不希望的行为和后果出现的强化手段。,阿维（,.Arvey),等人的研究表明，惩罚并不象人们所想象的那样与奖励互相排斥。他指出，管理者的惩罚的有效性取决于两大因素：即纪律形式和采用纪律手段的持续性。,84,斯契奈克（,.Schnack,）采用实验室研究方法对惩罚,进行研究，也得到了惩罚对工作激励有意义的结论。,试验把被试分为,A,、,B,、,C,三组，进行校对工作。在,A,组，宣布如果,校对出错就要降低报酬,，并对由研究者扮演的校对者在出错后予以公开惩罚。对,B,组被试只是宣布校对出错要给予惩罚而,实际没有惩罚,。对,C,组只是交待校对任务，,不作任何要求,。结果发现，,A,组成绩最好，,B,组成绩与,C,组相当。,斯契奈克的研究说明，,组织应使员工认识到惩罚的严肃性，才能起到激励的作用。,决而不行,就丧失了惩罚的威慑力。,85,强化方式,固定间隔,固定比率,可变间隔,可变比率,86,强化理论对,HRM,的意义,根据员工行为情况的不同选择不同的强化方式,及时发现员工的有效行为和不良行为，给予,奖惩，达到引导和纠正员工行为的目的,87,综合激励理论,1,勒温的早期激励理论,场动力理论,B=f,（,P*E,）,环境是否成为激励因素，要看内部动力的大小,88,综合激励理论,2,波特和劳勒综合激励理论,1968,努力,绩效,内在报酬,外在报酬,满足感,感觉到努,力和报酬,的关系,报酬的,价值,个人能力,和特征,对所要完,成任务的,理解程度,感觉到公,平的奖励,89,使用薪酬激励员工应该注意,认清个体差异,使人与岗位相匹配,运用目标,确保个体认为目标是可以达到的,个别化奖励,奖励与绩效挂钩,检查公平性,不要忽视钱的因素,90,激励原则,1.,及时原则,在被激励者期望的高峰期进行激励，,积极性消退后的激励则难以达到预期,效果。,及时并不等于当场兑现，应根据工作,的性质、难度决定“及时”的程度。,91,2.,适度原则,激励的面要适度,激励的频率要适度,激励的量要适度,92,3.,公平原则,要有较客观的量化标准,激励标准要有广泛的认同,激励标准要事前公布,评价过程要透明,评价和激励结果要公开,93,激励方法,1.,物质激励法,尽可能针对人的最强烈需要,注意物质激励的公平性,注意发挥物质激励的本身所蕴含的精,神刺激作用,与精神激励结合使用，如思想教育,94,2.,情感激励法,注意真情实感的投入，注意人情味,以物质满足和制度管理为基础，不能,空对空,因人而异，有针对性，善用肯定、表,扬、暗示和批评等方法,95,3.,榜样激励法,榜样要真实可信,不要神化榜样人物,树榜样重在树精神,不要把学习榜样人物变成一种政治,运动,管理者以身作则本身就是一种榜样,96,1.4,人力资源管理的发展趋势,人才主权时代，管理重心是知识型员工,人力资源管理与企业战略规划的一体化,组织与员工的关系将出现根本性变化,HR,部门的角色从成本中心转为利润中心,人力资源管理者的角色将重新界定,人力资源管理的全球化、信息化,97,第二章 工作分析和工作设计,工作分析的含义和有关概念,工作分析的作用和意义,工作分析的流程和方法,工作设计和工作分析的关系,工作设计的方法,98,实战分析,华益国际食品有限公司是一家生产方便面的外商独资企业。由于开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到十二条，人员也增加到上千人，随之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是,报酬问题,。各部门人员都觉得自己付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为不公平，戏称这是资本主义的大锅饭。,生产部门,的人强调自己的劳动强度大。确实，在炎热的夏季，车间温度高达,40,多度，每天都有人晕倒，劳动强度可想而知。,经营部门,的人员强调我们整天在外边跑，既辛苦又承受着巨大的心理压力。还有的部门强调自己的责任重大等等，大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配？唐总经理决定聘请外界专家协助解决。专家们经过一番调查研究，决定从,开始。,99,实战分析,工作职责分歧,工作重复,工作职责空缺,抱怨报酬问题积极性不高,人与工作不匹配,100,2.1,工作分析概述,(,Job Analysis,),2.1.1,工作分析含义：搜集和工作有关的信息，进行系统地整理和分析，为其他管理工作提供,依据,。,WHAT,工作内容,WHEN,工作时间,WHERE,工作环境,WHY,工作目的,WHOM,这些工作的服务对象是谁,HOW,如何进行这些工作,WHO,谁来完成这些工作,101,2.1,工作分析概述,2.1.2,与工作分析有关的概念,行动,(,Action),任务,(,Task,),职责,(,Responsibility,),职位,(,Position,),职务（,Job,）,工作族,(Occupation),职业,(Profession),职业生涯,(Career),工作要素,职系,岗位,102,2.1.3,工作分析的作用（一）,人,力,资,源,规,划,招,聘,和,录,用,培,训,和,开,发,绩,效,管,理,薪,酬,管,理,工作分析,工作说明书,是人力资源管理的基础,103,2.1.3,工作分析的作用（二）,工作分析对,企业管理,有一定的溢出作用,工作分析可以帮助组织进行,组织结构设计,。,工作分析有助于帮助组织真正做到事事有人做，避免劳动重叠，减少浪费，,提高劳动生产率。,工作分析有助于企业的人力资源管理职能真正上升到,战略地位,。,104,2.2,工作分析的具体实施,准备,分析,准备,调查,完成,目的,用途,JA,小组,培训,宣传,制定方案,确定方法,搜集资料,资料整理,分类审查,具体分析,编写工作说明书,总结,经验,结果,应用,105,分析资料要遵循的原则,是分析而不是罗列,针对的是职位而不是人,分析要以当前的工作为依据,106,工作说明书的编写内容,职位标识,名称、编号、部门、直接上级、职位薪点,职位概要,主要职责,绩效标准,工作关系,使用设备,任职资格,学历、经验、知识、资格证书、能力,最低要求,工作环境和条件,107,编写工作职责时注意：,职位,主要职责,职责的分解,按照动宾短语的格式来描述。,要准确使用动词。,按照逻辑顺序（先后、重要程度）或占用时 间多少来排列。,108,工作说明书的发展趋势,结合工作流程编写工作职责,越来越重视工作规范,是一项经常性的工作,109,工作说明书的内容样板,-1,基本资料,（,1,）职务名称；（,2,）直接上级职位；（,3,）所属部门；,（,4,）工资等级；（,5,）工资水平；（,6,）所辖人员；,（,7,）定员人数；（,8,）工作性质。,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,110,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,工作说明书的内容样板,-2,111,工作说明书示例,-1,112,职位说明书示例,-2,113,2.2.2,工作分析的方法,观察法,优点,缺点,适用条件,使用原则,：,被观察的员工的工作应相对稳定,不能只观察一名任职者的工作注意要选择有代表性的样本；,观察人员尽量不要干扰被观察人员的正常工作,观察前要有详细的观察提纲，使观察及时、准确,观察法通常与访谈法结合使用,114,2.2.2,工作分析的方法,工作实践法,通过亲身去实践工作，了解掌握岗位要求的第一手资料。可以直接了解岗位的实际工作情况以及岗位对智力、体力、学历、经验、技能等方面的要求，,适用于,短期内可以掌握的岗位工作，,不适用于,需要进行大量训练或危险性的工作岗位。,115,2.2.2,工作分析的方法,访谈法,个人访谈法,适用于各个员工的工作都有明显差别、工作分析时间又比较充分的情况。,群体访谈法,适用于多名员工做同样工作的情况。,主管人员访谈法,是同一个或多个主管人员进行访谈，可以节省时间。,优点,：,适用面广；可以了解到观察法得不到的深层次信息；使被访谈者有机会释放一些不满；简单快速。,缺点：,信息的主观性太强，信息有可能是被扭曲的。,116,访谈准则,1.,应该与主管人员密切配合，从而找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工；,2.,必须尽快与被访谈者建立融洽关系；,3.,在访谈过程中应该只是被动接受信息（避免争论、对某些问题感兴趣、批评、建议等；,4.,当完成工作任务的方式不是很有规律时，应该要求任职者按照任务的重要性大小和发生频率的高低将其一一列举，以防止遗漏那些虽然是偶然发生但却是十分重要的任务；,5.,应该事先准备一份完整的问题提纲，并留有空白让员工填写，可以让员工对提纲进行补充；,6.,访谈结束后，还要对所得的资料进行检查和核对。,通常与观察法、问卷调查法结合使用,117,典型的提问方式,你所做的是一项什么工作？,你所在职位的主要职责是什么？,你的工作环境与别人有什么不同？,做这项工作所具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？要求你必须具备什么样的文凭或工作许可证？,你真正参与的活动有哪些？,你的工作环境与工作条件是怎么样的？,工作对身体的要求是怎么样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎么样的？,工作对安全和健康的影响如何？,在工作中你可能会受到身体伤害吗,?,工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？,118,2.2.2,工作分析的方法,问卷调查法,形式,结构化问卷、开放式问卷。,优点,调查时节省时间和人力，费用低，速度快；,可以在工作之余填写，不会影响工作时间；,分析资料可以数量化，由计算机进行数据处理。,缺点,问卷设计时成本较高；,主观性较强。,119,问卷调查内容,基本资料,姓名、性别、年龄；职称、部门、学历；现任职务；直接 上级和直接下级；薪酬等级与收入；任职时间。,工作时间,正常工作时间；休息时间；加班时间；出差时间；工作时间的忙闲分布程度。,工作内容,工作目标；岗位工作概述；岗位工作程序；工作事项。,工作的劳动强度,工作压力；精力集中程度；体力要求；创新与开拓；工作紧张程度。,任职资格,最低学历要求；知识面；熟练期；工作的复杂性；工作经验；文字水平；逻辑思维能力；综合能力。,工作责任,风险控制责任；成本控制责任；协调责任；指导监督责任；组织人事责任；工作结果责任；决策责任。,工作环境,工作时间特征；职业病；工作环境的舒适性；工作环境的危险性。,120,使用问卷调查法注意问题,需要征得样本员工直接主主管的同意和支持；,为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；,向样本员工讲解工作分析的意义，说明注意事项；,鼓励员工真实客观填写，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；,分析人员随时解答员工填写时提出的问题；,样本员工填写完毕后，查看是否有漏填、误填现象；,对样本员工填写有疑问，应该立即向员工提问；,问卷填写准确无误后，完成信息收集任务，向样本员工表示感谢。,121,2.2.2,工作分析的方法,工作日志法,优点：,全面、真实,缺点：,可能会产生信息失真；,使用范围小；,整理信息工作量大。,122,2.2.2,工作分析的方法,6,典型事例法（关键事件法）,导致事例发生的原因和背景；,员工的特别有效或多余的行为；,典型事件行为的后果；,员工自己能否支配或控制上述后果。,优点：,能获得有关职务的静态信息和动态特点；所研究行为可以被观察和衡量到；可以确定行为的任何可能的利益和作用；获得的资料适用于大多数工作岗位。,缺点：,收集、归纳事例并加以分类要耗费大量的时间；可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以对工作完整把握。,123,编写工作说明书注意事项,清楚,指明范围,文件格式统一,工作说明书的详略不尽相同,说明书可以充分显示工作的真正差异,编写工作说明书的目的是为了指导员工的工作，规范员工的行为，是企业的财富，是工作经验的积累。不是用来约束人的，而是用来激励人的,124,2.3,工作设计,工作设计概念,为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。,工作设计所要解决的主要问题,是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。工作设计是通过满足员工与工作有关的需求来激发员工的工作积极性，进而提高工作绩效的一种管理方法。因此工作设计是否得当对激发员工的工作动机，增强员工的工作满意度以及提高生产率都有重大的影响。,125,工作设计的方法,1,工作轮换,将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相近的工作岗位上去工作。,优点 缺点,积极性得到提高,；,生产率水平会有所降低；,提升奠定了基础,；,培训费用较高,；,降低了员工的离