经销商分级管理制度.docx

经销商分级管理制度

1、目的

为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及

区域市场的布局，

集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。

2、范围

本制度包括所有已签定合同的经销商。

3、职责 ·

3、 1 销售部为本制度的归口部门。

3、 2 销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。

3、 3 大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。

3、 4 销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。

3、 5 企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。

3、 6 生产调度科负责产品发货的调控。

3、 7 总经理负责本制度的审批。

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4、内容

4、 1 经销商的分类

4、 1、 1 所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为 A、

B、 C 三类。

4、 2
A 类经销商

4、 2、 1 A 类经销商条件

4、 2、 1、 1 本公司品牌为经销商本年度首推品牌。

4、 2、 1、 2 店内、店头按本公司品牌要求陈列。

4、 2、 1、 3 与公司签订合同年度销售额 200 万以上(特殊区域市场未达到 200

万以上者申请特批)。

4、 2、 1、 4 良好的回款信誉。

4、 2、 1、 5 拥有自营终端网络占销售网络的 30%以上。

4、 2、 2 A 类经销商配合事项

4、 2、 2、 1 公司新老产品需 95%以上进货并 95%以上陈列。

4、 2、 2、 2 店面陈列面积 25 平方米以上。

4、 2、 2、 3 按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。

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4、 2、 2、 4 终端宣传物料利用率 100%。

4、 2、 3 公司给予 A 类市场支持

4、 2、 3、 1 优先发货。

4、 2、 3、 2 广告投入 2-4%。

4、 2、 3、 3 促销力度加大。

4、 2、 3、 4 终端宣传物料优先投放。

4、 2、 3、 5 协助经销商网络开拓与管理维护。

4、 2、 3、 6 为经销商提供培训支持。

4、 2、 4 区域经理支持 A 类经销商事项及工作要求

4、 2、 4、 1 建立 A 类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图(覆

盖三级市场)。

4、 2、 4、 2 协助经销商开发二级市场。

4、 2、 4、 3 协助经销商开发商超并参与终端管理。

4、 2、 4、 4 区域经理每月需 10~15 天协助经销商工作。

4、 2、 4、 5 区域经理要每周书面形式向公司提供一次 A 类经销商的市场动向

及网络维护与推广建

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议。

4、 2、 4、 6 营销主管需随时保证与 A 类经销商进行沟通(每周至少一次)，

及时处理返馈意见。

4、 3 B 类经销商

4、 3、 1 B 类经销商条件

4、 3、 1、 1 本公司品牌为经销商本年度主推品牌。

4、 3、 1、 2 店内、店头按本公司品牌要求陈列。

4、 3、 1、 3 需与公司签订 100 万以上合同。

4、 3、 1、 4 良好的回款信誉。

4、 3、 1、 5 拥有自营终端网络占销售网络的 25%以上。

4、 3、 2 B 类经销商需配合事项

4、 3、 2、 1 公司新老产品需 90%以上进货并 90%以上陈列。

4、 3、 2、 2 店面陈列面积 20 平方米以上。

4、 3、 2、 3 按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。

4、 3、 2、 4 终端宣传物料利用率 100%。

4、 3、 3 公司给予 B 类市场支持

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4、 3、 3、 1 正常发货。

4、 3、 3、 2 广告投入 2%。

4、 3、 3、 3 正常促销支持。

4、 3、 3、 4 终端宣传物料的正常投放。

4、 3、 3、 5 协助经销商网络开拓与管理维护。

4、 3、 3、 6 为经销商提供培训支持。

4、 3、 4 区域经理支持 B 类经销商事项及工作要求

4、 3、 4、 1 建立 B 类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图(覆

盖二级市场)。

4、 3、 4、 2 协助经销商开发部分重点二级市场。

4、 3、 4、 3 协助经销商开发重点商超并并参与终端管理。

4、 3、 4、 4 区域经理每月需 5~10 天协助经销商工作。

4、 3、 4、 5 区域经理要每 10 天书面形式向公司提供一次 B 类经销商市场动向

及网络维护与推广建

议。

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4、 3、 4、 6 营销主管需随时保证与 A 类经销商进行沟通(每 10 天至少一

次)，及时处理返馈意见。

4、 4 C 类经销商

4、 4、 1 公司给予 C 类市场支持

4、 4、 1、 1 正常发货，货紧时延后发放。

4、 4、 1、 2 广告投入暂无，特殊地区经申请后不超过 1%。

4、 4、 1、 3 参加促销计划，促销品紧张时减发或不发。

4、 4、 1、 4 部分终端宣传物料投放，宣传物料紧张时减发或不发。

4、 4、 1、 5 为经销商提供培训支持

4、 4、 2 区域经理支持 C 类经销商事项及工作要求

4、 4、 2、 1 区域经理每季度拜访经销商 1~2 天，并协助经销商工作。

4、 4、 2、 2 区域经理每 10 天和 C 类经销商电话沟通二次以上，并向公司提供

一次 C 类经销商市场动向及网络维护与推广建议。

4、 4、 2、 3 营销主管需随时保证与 C 类经销商进行沟通(每 15 天至少一

次)，及时处理返馈意见。

5、相关表单

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5、 1 《区域市场信息反馈表》

5、 2 《样品表》

5、 3 《季度 A/B/C 类经销商计划销售目标》

5、 4《A 类经销商区域网络图》

5、 5《B 类经销商区域网络图》

5、 6 《二批经销商档案表》

5、 7 《直营终端档案表》

代理商渠道分级管理实用参考

代理商渠道分级管理，指的是对不同级别的代理商，根据实力大小的真实情况，划分一定级
别，然后按不同级别给予相应的管理，即对不同等级的代理商用以不同程度的营销资源和采取不
同的管理措施。
代理商级别：省级代理(一级代理)、地级代理(二级代理)、三级代理。
划分三级代理的好处是可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源。尽管从理论上来说跳过
省级代理，实现区域代理是最大可能利用代理商资源的，但是，产品招商需要一个过程，以地级
为单位做为一级代理，则需要几百个经销商，发展需要较长时间，招商和管理难度都比较大，为
了做到资源的最优利用，发展一定实力强大的省级代理，可以节约公司的招商时间，可以促进当
地区域的深度管理，特别对于一个零起步的新的销售团队，这无疑是最合适的。
省级代理的功能：完成代理产品在该省区即定的销售任务，发展在该省区的分销网络，管理该省
区内的冲串货及招标事项。省级代理的条件必须是自身有纯销能力，且纯销能完成 60%以上的省
区年度销售任务，并有较强市场管理能力。
地级代理的功能：完成代理产品在该区域即定的销售任务，负责区域内的纯销、招标等事项。
三级代理：指的是仅操作一个至几个医院或极小区域的散户，是一、二级代理的良好补充。

(一)三级代理制的选定原则

1.省级代理的选择原则

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1)必须是公司或挂靠公司的有实力的个人，一般来说，不考虑个人，随着药品管理的深入，连正
规库房都没有的个人，任他如何吹，都不适合作为省级代理；
2)省级代理必须是有纯销能力的，没有纯销能力的省级代理，无论他说有多少网络，实际上只是
一个二手倒爷，全部靠他招商，不如公司自己招。因此，省级代理必须要有临床或 OTC 纯销队
伍，其纯销队伍应该能完成该省区 60%的销售；
3)省级代理必须有市场管理能力，有的公司或挂靠的个人市场能力有，但是，在管理上没有意
识，在操作上没有思路，交给他一个省，肯定市场要乱；
4)省级代理必须有分销能力，再强的代理商，也有能力达不到的地方，因此，省级代理商还必须
有一定的分销网络；
5)省级代理必须在招投标方面有相当的经验和实力；
2.地级代理的选择原则
1)地级代理必须是当地纯销实力较强的；
2)地级代理必须在当地能负责招投标事项的；
3)地级代理必须是具有市场操作思路的；

3.三级代理的选择原则

的不能考虑；
1)三级代理选择只能是有有临床纯销能力的， OTC
2)三级代理必须在其选择的医院有快速进入的能力；
(二)三级代理制的市场管理体系
在三级代理齐全的情况下，由省级代理对地级代理和三级代理实现直线管理，公司销售部对地级
代理和三级代理实行过问式管理，即保持联系，具体业务管理由省级代理执行，只有在省级代理
处理不当，二级代理产生意见或投诉时，由公司销售部来进行过问和监督。
在没有一级代理情况下，由公司销售部对二级代理进行直接管理，如果发展了一级代理，则将现
有的二级代理再划转至一级代理名下进行管理。划转时，二级代理原来享受的各项政策不变。
(三)三级代理制下的代理价格管理
公司在设定销售代理价格体系时，以地级代理为目标，设定统一的价格体系，全国执行统一代理
政策，即原则上一、二级代理执行的代理价格是相同的。
三级代理制中，省级代理承担了一定的市场管理职能，因此，省级代理必然有相应的管理成本和
管理利润要求。为此，在统一的代理政策前提下，公司额外拿出一到两个点，做为省级代理的分
销管理费用。这样做的好处是无论二级代理是直属公司管理还是划转至一级代理名下，对二级代
理而言不产生额外的费用和增加成本，相反还能增加部分公司给予不了的区域市场支持，如一级
代理协助开发市场、方便发货、商业协调等等。
(四) 三级代理制下的保证金管理
做为公司的重点品种，保证金无疑是必要的。保证金的目的不是圈用客户资金，也不是发意外之
财，而是保护和规范市场的一个防范措施。
保证金金额：根据品种不同，保证金应该有不同的金额，重点保护冲串货可能大的品种多点，次
重点品种可以少点，非重点品种或短时间内难以大范围推广的品种可以不要。根据我公司的实际

情况，三级代理的市场保证金为 10000~2000 元间。

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保证金使用范围：保证金仅是市场规范操作的保证，只要不发生冲串货和违反公司终端销售价格
政策，保证金都全部退还。如果违反，则按相应规定扣罚。
保证金提前退还：经销商开发出 3~10 个医院(二甲及以上)，经证实后，即可以提前退还经销商
市场保证金，级别越高，保证金越多，则要求开发的医院数越多。由于越来越多的代理商不能接
受保证金，担心合同结束时候厂家不退保证金，而且经销商还能举出许多例子。虽然，现在的厂
家都越来越讲信誉，但是必须有相应的对策来打消经销商疑虑。为此，在经销商合同执行期就退
还市场保证金，可以减少经销商的顾虑，增加彼此合作的信任度，同时，经销商去开发医院，比
然要投入相当的费用，医院进了，如经销商发生冲串货等违反公司销售政策的行为，公司可直接
从经销商货款中扣除或叫经销商自愿赔偿。如经销商拒绝，则可以对其停货，终止合作，并将市
场交与其它人。
(五)三级代理制下的分销管理
尽管省级代理在该省有一定纯销能力，但是，再强的客户总有能力达不到的地方。为了尽可能利
用资源，在管理到位的情况下，发展分销网络是完善渠道增加销售的一个重要力量。在三级代理
制下实行分销管理，其核心内容有以下八点：
1.签订省级代理合同时，就应该谈定分销事项。
2.省级代理自主分销时，必须执行公司的统一地级代理政策，不可以过高；
3.公司给省级代理发展的二、三级代理，省级代理必须接受并且承担管理和支持的职能；
4.在发展省级代理之前发展的代理，划转至省级代理做分销商时，省级代理必须执行原来他们与
公司签定的合同条件，即划转分销商时，政策不变；
5.省级代理如果没有能力发展分销商并且不能接受公司发展的分销商，公司有权在省级代理能完
成考核的情况下从其区域划出来，独立做为公司直管的二级代理商；
6.一级代理对二、三级代理的管理如果不到位，公司有权直接进行管理；
7.二、三级代理可以直接与公司发生业务关系，即可以直接将保证金和货款打到公司，从公司开
票，但其货款记入一级代理商名下，货从一级代理那里发，底价税差由一级代理支付；
8.省级代理必须对区域内的二、三级分销代理负管理职能，并对其市场行为负总责；
(六)三级代理制下的考核管理
无论是那级代理，都必须有明确的任务考核要求。考核的内容有以下七个要点：
1.首先是合同签订后， 2 周内必须执行合同，否则，合同自动失效；
2.合同执行前三个月内(即启动期)，应该有明确的任务要求，医院开发数目和销量要求；
3.启动期完成后，应该有明确到月的最低销量要求和季度、年度销量要求；
4.无论整体考核是否合格，代理商已经开发的医院，在没有冲串货的前提下，公司都必须保证代
理商的继续销售的权利，尽可能的保护代理商的利益；
5.对考核不合格的代理商，公司有权单方面终止合同或缩小其代理权限和区域。降为次级代理
后，公司一方面保证其在现有医院的销售权利，一方面要求其必须执行次级代理的价格；
6.对恶意冲串货的代理商，无条件终止与其合作并收回全部销售权利；
7.关于三级代理间就单个医院上量的争议，由厂家牵头协调代理商，可考虑实行买断制和分成

制；

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(七)三级代理制下的特别支持管理
不同级别的代理商，公司根据其销售贡献的大小，对特别优秀的代理，可以给予部分额外的支
持，具体包括以下四点：
1.对单品种销售的前十名，可以给予一定额度的铺货；
2.对销售稳定，信誉好的代理商，可以实行见打款单发货，款到帐传提货单；
3.对销售特别大的代理商，可以实行额外奖励政策；
4.对考核有一定差异，销售上升的代理商给予再考察机会，对考核及格但销售持续下降的代理商

要注意防范风险，包括冲串货和换品种倒戈的风险等；

内容总结

(1)经销商分级管理制度

1、目的

为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策 略以及区域市场的布局，
集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度 (2)经销商分级管理制度
1、目的

为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策 略以及区域市场的布局，
集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度 (3) 3、 7 总经理负责本制度的审批
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