出版传媒行业数字化转型案例.docx

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目录 1、《华盛顿邮报》数字化转型实践总结 1 2、南华早报&纽约时报：中美传统出版业的数字化转型实践 9 1、《华盛顿邮报》数字化转型实践总结新传土拨鼠新传土拨鼠微信号 xinchuantuboshu 功能介绍新传土拨鼠是新闻传播考研信息和知识的干货平台，由新闻传播研究生团队运营，我们是一群新闻学爱好者、传播学超级粉，致力于新闻传播考研的内容生产和分享。导读 2013年杰夫·贝索斯接手《华盛顿邮报》后，对其从内容、形式、平台、策略等方面进行了较为彻底的转型，使《华盛顿邮报》从一家传统的地方性政治报纸逐渐转变为一家面向全球的数字科技媒体，取得了明显的转型成效和竞争优势。本文通过对《华盛顿邮报》近三年的具体转型策略的梳理，试图找出当下数字媒体面临的普遍性问题，为未来数字媒体的发展提供一些建议。 2013年，有着100余年历史的《华盛顿邮报》由于难以为继，其持有者格雷厄姆家族不得不以2.5亿美元的价格将其卖给Amazon董事会主席兼CEO杰夫·贝索斯。此后，贝索斯对《华盛顿邮报》进行了一系列的数字化改革。至2015年11月，《华盛顿邮报》网页以7200万的独立访问量超过《纽约时报》，仅次于CNN的访问量。这充分表明，《华盛顿邮报》的数字化转型取得了初步成功。这种成功并非一日之功，它得益于《华盛顿邮报》办报思维的巨大转变。2001年10月，时任总编辑的小伦纳德·唐尼否认《华盛顿邮报》是一家全国性报纸，并认为地方性报道是《华盛顿邮报》的优势所在。不到10年，《华盛顿邮报》受到了互联网浪潮的重挫。今天，地方和区域性社会报道已不能成为媒体赢利和发展的重心，反而成为拖垮媒体的西西弗斯之石。被收购的《华盛顿邮报》认识到传媒业的深刻变革，走上了彻底的数字化转型之路。一、《华盛顿邮报》互联网转型的五大转变传统的《华盛顿邮报》是一份严肃、客观的政治报纸，它以冗长的政治报道出名，专注于头版新闻和教科书式的解释性报道。如今，网络的风行让头版意识逐渐消弭，有时一篇网络简讯的阅读量甚至超过了印刷版的订阅量。用户的关注点越来越分散，阅读习惯也不尽相同，《华盛顿邮报》正是关注到这一点，才做出一系列的转变。 1.从编辑中心到用户中心《华盛顿邮报》一向关注读者的阅读兴趣，并长期进行各种读者调查，以保证它的发展符合读者的兴趣。它甚至建立了“用户参与漏斗”模式，区分一般访客、经常登录者和重视用户，针对他们推送不同的信息。为了让用户能够亲临新闻前线，《华盛顿邮报》一直在发展体验式报道。2016年5月，《华盛顿邮报》尝试AR技术，通过3D新闻还原2015年发生在巴尔的摩的监禁和死亡事件。此外，360度体验式报道和VR技术也一直在《华盛顿邮报》的实践范围内。在《华盛顿邮报》的编辑模式里，编辑可以随时为读者改变，读者有怎样的新闻取向，编辑就使用怎样的编辑方针，真正将读者放在客户的位置，把内容的生产当作一种服务供应，提供套餐化的个性定制服务。《华盛顿邮报》从一个传统的政治发声器变成一个源头的产品供应商，它的用户自然随之增加。 2.从全媒体稿件到针对终端属性的报道全媒体的一稿通用模糊了不同阅读平台的区分度，千篇一律的稿件没有遵循读者的阅读规律，只是一味寻求编辑的从简从速。因此，《华盛顿邮报》建立了垂直视频播放器，帮助用户把文章一键分享到Snapchat等社交媒体，还将视频和技术团队打散，分插到各个编辑部中。仅2016年春天，就有80个工程师进入编辑部。值得一提的是，2015年4月，《华盛顿邮报》成为第一家在Apple Watch发布应用的媒体，设置了一种叫作“大故事，小屏幕”的功能，它通过图表的方式在手表的6个页面完成一篇报道。这个APP还可以提示10条实时新闻，但仍然需要连接iPhone上的Handoff才能阅读全文。相比其他媒体，《华盛顿邮报》更注重团队协作的概念，它将内部人员重组，以产出为绝对目标形成产业军。可以说，如果把《华盛顿邮报》每个小的编辑组拆分开来，都能够制作出一个完整的融合新闻报道，而不会局限于某部门。 3.从人工采编到智能聚合与推送传统纸媒采用人工采编的方式制作每一篇报道，而《华盛顿邮报》运用聚合效应，通过聚集多方力量，帮助报纸获得更有价值的发展。《华盛顿邮报》的聚合不是单一的，它呈现为内容聚合、人才聚合、广告聚合、编排聚合四种特点，现在《华盛顿邮报》有约40% 的文章来自内容整合。虽然贝索斯来到《华盛顿邮报》以后聘用了大量记者，但这还不足以实现《华盛顿邮报》走向全美甚至全球的雄心。《华盛顿邮报》派出的自由记者报道虽然缺乏一定的专业性，但是能够提供本地人独特的观察视角，或者内行人的专业基础知识和理解力，大大增强了报道的可读性。同时，这也节约了记者的出行成本与时间，可以将记者安排到更专业和官方的采访场所。在广告方面，为了应对广告拦截软件，WP品牌中心允许广告商发布署名文章，撰写企业报道的内部信息，但这些文章都会标记来自WP品牌中心，而并非记者写作的新闻报道。这样，《华盛顿邮报》可以得到更为翔实的企业信息，企业也乐于为这些软性广告付费。在编排方面，《华盛顿邮报》研发中心“彩虹实验室”制作的rWeb网页不同于传统的新闻网站。以总统大选的报道为例，候选人的说话可能分别在政治、经济、教育等不同版面做不同报道，但是rWeb可以把它整合成为一个完整的页面，方便读者一次性阅读。 4.从速度优先到偏好优先根据2016年6月尼曼实验室的数据，《华盛顿邮报》700余名员工的日报道量是500篇，而《纽约时报》1300余名员工的日报道量仅为230篇。但这并不意味着《华盛顿邮报》的发展重心在于速度。其实，《华盛顿邮报》的推送速度是有着优先级的，点击突发新闻信阅读的读者会在下一次推送时优先收到新闻信；而点击免费阅读文章的读者，《华盛顿邮报》则会要求他输入邮箱地址并免费订阅它的新闻信。偏好优先不仅体现在速度和关注度上，在语言方面也是如此。为了让国际读者更方便阅读文章，《华盛顿邮报》甚至提供了多语写作的报道，读者可以在各个语种间自由切换。2014年12月，一篇关于奥巴马与古巴政府关系的报道首次使用了英语和西班牙语双语写作，获得了两国读者的关注。目前，《华盛顿邮报》还使用葡萄牙语、法语、意大利语和中文分发报道。虽然由于技术原因，中文版的分发通道还没有打开，但是邮报的语言群体意识已然非常明显，它要打通使用群体较多的几种通用语言分发通道。2016年4月，《华盛顿邮报》的内部资料显示它已拥有1950万的国际读者。用户偏好设置本是科技产品的一种思维模式，贝索斯把它引入《华盛顿邮报》的生产过程，产生直接的盈利效果。如《华盛顿邮报》可以通过追踪、区分读者的忠诚度和爱好领域，在广告分发上定向投放，广告商对《华盛顿邮报》的投资就可能进一步加大。 5.从独立经营到捆绑分发在报网融合的时代，独家不再是吸引读者的最佳方式，反而会限制文章的阅读量。为了扩大阅读面，媒体应当与相关传媒领域进行合作，打通传播的关卡，而不是封锁信息，故步自封。早在1998年，《华盛顿邮报》和论坛集团、甘耐特集团就共同组建了一个垂直分类广告网站Classified Ventures，其中汽车网站Cars. com和职业网站Career Builder. com十分成功，虽然后来这些网站脱离了《华盛顿邮报》的管理，但是仍然在其网页上占有一席之地。 2014年3月，《华盛顿邮报》为扩大订阅量，与地方媒体实施合作伙伴项目，共享报道内容。如果读者订购《华盛顿邮报》的网络版，就可以同时获得其余几家地方报纸的网络版浏览权。在《华盛顿邮报》与《星论坛报》合作的5天之内，就有7000个订户签署了免费访问《华盛顿邮报》数字内容的协议。2014年9月，日本的《读卖新闻》也加入了合作伙伴的行列。2015年4月7日，《华盛顿邮报》的全球合作伙伴报纸超过250家。 2015年10月，为了开展用户研究，《华盛顿邮报》《纽约时报》、奈特基金会和Mozilla基金会合作启动了“珊瑚计划”，该计划能够从评论中发现能够生产内容的用户，并找出可信度最高的那些。除了与传统媒体合作，《华盛顿邮报》还加强了与科技公司的合作。它与谷歌合作开发“优秀Web应用程序”，把页面加载速度从4秒减少到80毫秒；与Facebook合作，开发即时文章阅读器；与Amazon Kindle融合，建立“彩虹计划”；与Apple News合作，开设选举报道栏目Election Essentials。此外，《华盛顿邮报》还和Spotify合作开发流媒体音乐，和Amazon Prime合作电子商务等。这些合作案例表明，产业的合作能够实现双赢甚至多赢。现在的传播形态已经和过去独家报道的经营模式大相径庭，只有率先打开市场，寻求资本通路，才是纸媒夹缝里求生存的当务之急。二、《华盛顿邮报》的横纵产业链布局《华盛顿邮报》的产业布局同样值得称道。一方面，《华盛顿邮报》拓展内容生产，联合多个内容供应商，打通供应链条；另一方面，它也延伸技术，实现内容针对用户定制、分类、推送、追踪，使新闻生产流程完全实现流水线化和智能化。这种双向的发展布局既解放了记者与编辑，也更适应读者的胃口。 1.横向的栏目细分《华盛顿邮报》的网页版本身有62个可供单独订阅的分类新闻栏目，但是除此之外，它还有一个由外部撰稿人集成的Post Everything计划。在大部分媒体还在做“自产自销”的媒介经营时，《华盛顿邮报》已经具有雇佣意识，将栏目内容分发出去，购买报道产品。这样做看似要花费一笔资金，但同时，《华盛顿邮报》相当于组建了一个知识博客网络，囊括了这些博主的粉丝群体，形成一个不断扩大的讨论组。 2.纵向的工具整合《华盛顿邮报》最具独创性的一点是开发并使用了SaaS内容管理平台Arc。Arc在2012年开始开发，集成了大中型出版商所需的15种关联服务，覆盖视频、应用程序、个性化、数据分析等各种模块。除供应内部使用以外，《华盛顿邮报》还将Arc有偿出售给其他新闻机构，实现了技术共享。与此同时，《华盛顿邮报》也对技术服务和内容聚合服务等多个项目收费。《华盛顿邮报》善于利用各种报道工具与组件，许多工具被集成到Arc平台上。报道工具的使用不仅帮助《华盛顿邮报》员工减轻了采编工作的负担，也为读者阅读报道提供了更详尽的解释。例如，在解释性报道的写作过程中，之前写好的背景材料可以制作成嵌入式卡片，在下一次写作同类报道时就可以再次使用这些现有的素材[25]。《华盛顿邮报》通过报道工具收集的内容与用户信息数据绝不仅是一次性利用的信息，它还可以在未来几年甚至更长久的报道和推送行为中不断重复使用，甚至有可能与信息的消费者终生捆绑。从这个层面上讲，《华盛顿邮报》的数字技术功能是一劳永逸的。 2、南华早报&纽约时报：中美传统出版业的数字化转型实践原创 Fredo Marteker技术营销官 Marteker技术营销官微信号 marteker 功能介绍在技术营销官的工作过程中，技术、营销和战略是不可分割的3个方面——这也是我们所关注的。随着数字广告行业的崛起，传统出版商的式微已不是新鲜的话题，由于广告主向Facebook、Google等广告巨头偏移，全世界出版商在竞争中逐渐落败。而对于大陆和香港地区的出版商来说，他们同样需要面对与实力规模较Facebook和Google毫不逊色的BAT对广告收入的争夺，而BAT占据了中国数字广告6成以上的市场。在BAT之后，还有字节跳动、京东、美团、小米等公司也在抢夺出版商口中的广告收入。近日，始于1903年的南华早报公布了他们的全新定位，并回顾了他们的数字化转型成就。而在大洋彼岸的Martech Conference上，纽约时报的产品营销技术总监也分享了其拥抱Martech的宝贵经验，双方的观点跨越碧波浩瀚的太平洋，从迥然不同的角度展示了中美出版商的数字化转型实例… 南华早报：我们将成为产品技术公司携手阿里，拿掉付费墙（Paywall）南华早报的转型起速于阿里巴巴2015年对南华早报集团的收购。收购当时，阿里巴巴联合创始人兼执行副主席蔡崇信曾表示，阿里将在保证南华早报内容独立性的同时最大程度的帮助其实现新闻工作流程和运营的数字化转型。在收购后半年不到，南华早报集团取消了其在线版和移动版的付费墙，但保留了《南华早报》报纸和ePaper版本的收费标准。尽管，收费墙曾为南华早报建立起250万的付费用户群，但放弃付费墙为南华早报带来了不小的改变——其国际流量连续三年呈指数增长，增幅超过450％；由于放弃了付费墙收费模式，并允许出版商收集数据并接入程序化广告，国际国际广告收入也在不断上升。由于第三方数据通常来源和质量无法保障，很难在亚太地区通用，南华早报这样具备用户数据管理能力的传统出版商又迎来了广告主的青睐——如今的南华早报不仅能为客户建立专用的第一方数据、洞察和触达工具，他们的团队还已经为关键指标建立了仪表板，并能发掘更深入的读者趋势洞察。出版业的新商业模式尽管阿里蔡崇信曾表示，南华早报可能很难业务营收独立，但南华早报始终试图建立起一个自给自足的新商业模式，并寻求更多的商业变现模式以缩减数字广告和平面广告的占比。他们的一个尝试是建立了名为Morning Studio的品牌内容工作室。Morning Studio可以帮助品牌在南华早报的平台上构建自己的内容推广策略，为品牌客户带来更具创意的内容结合，如在线内容、赞助内容、定制出版物、定制活动等。 2018年，南华早报公布新网站，并表示该网站主页集成AI功能，能更好地将内容定位到其用户并建立一定地相关性。事实上，他们还同时建立起了Inkstone（每日中国故事），Abacus（中国科技）和Goldthread（食品和文化）等数字化内容产品。近些年，亚太地区出版商通过PMP、合作伙伴关系来抗衡数字广告巨头的趋势越来越明显，如由泰国12家出版商成立的在线高级出版商协会（OPPA）、马来西亚的大马高级出版商市场（MPPM）等。在南华早报看来，这样的趋势有利于出版商扩大合作，提高收入，虽然南华早报无意组建或加入广告联盟，但过去一年也与Time of India、Politico等媒体达成内容合作。定位产品技术公司近日，这家创刊100余年出版集团，也开始将自己视作一家传播真理的产品技术公司，而非一家传统出版商，今后南华早报也将以此为目标，不断寻求合适的平台达成合作。南华早报首席运营官Elsie Cheung表示：「现在是加入媒体和出版业的好时机，虽然行业正在经历动荡，但行业寻求大规模接触受众而采取的创新也让人兴奋。」的确，数据可视化、播客、社交媒体出版、AI辅助新闻正在改变出版行业的现状，并带来大量的可能性。「这是为何南华早报要用技术重构新闻产业的原因」Cheung补充说，「出版商用需要提升自己的数据和AI能力，以更好地为读者服务，确保用户回归。」而内靠阿里巴巴，外靠合作伙伴，正是南华早报的数字转型故事的两条主线。纽约时报：拥抱Martech 纽约时报的平面广告业务在2008年经历了一次震荡，届时次贷危机爆发，纽约时报不仅一夜之间几乎失去了大部分广告收入，还在当年被迫抵押了总部大楼。从那时起，纽约时报的订阅收入便开始高于广告收入，直到现在，纽约时报的订阅收入和广告收入之间的比例还维持在7 : 3。 2017年，纽约时报发布了「2020年报告」，概述了其新闻编辑室的战略和愿望，并明确表示「纽约时报」是一项订阅优先业务——自2014年以来，该报纸的订阅用户数量已从100万增加到350万，其目标是到2025年将其订阅基数增加到1000万。一位负责「转译」的Martech产品经理纽约时报产品营销技术总监Pamela Della Motta表示，为了实现雄心勃勃的订阅目标，他们需要整合公司不同的数据，而由于过去纽约时报的技术解决方案过于单一，起效甚微。「如果你仔细观察，这是一个系统工程问题，」Della Motta 在上周四MarTech会议上与时代周刊工程副总裁Kristensen谈话时表示。她指出，纽约时报的工程团队已经预先确定了优先事项——由于工程师和营销人员之间存在巨大的行业语言脱节，一位Martech产品经理的角色迫在眉睫——一位产品经理可以了解业务或营销问题，然后将需求「转译」给工程团队并将其分解为可以解决的问题。「我的Martech产品团队，需要在策略和客户体验交付之间取得平衡，」Della Motta说。她的团队意在寻求中心化和去中心化技术之间的平衡。并以限制公司CDP数据访问权限，仅对组织内的一小部分营销人员开放为例，讲述了避免创建多个受众的重要性。目前，纽约时报观众模型的创建、治理和管理都由Martech产品团队决定。协作是数字化转型的重要副产品过去，很多营销人员自己选择了错误的受众并发送错误的信息，还对这些工具指责不已，但这些问题通常是由于营销人员没有得到关于营销技术解决方案的适当培训而造成的。而现在，纽约时报的产品营销技术总监可以来培训营销人员，展示CDP的工作方式——协作成为数字化进程中最重要的副产品，它将各个业务线的团队凝聚在一起。「我们被迫思考并接受这样一个事实：无论我们做什么改变都会产生连锁反应。」 DellaMotta说。而另一个「转型副产品」则是对代理商捆绑服务的解绑。过去品牌往往深度依赖与供应商的合作，这些合作往往会附带许多额外的捆绑服务，如效果测量、品牌监测等。随着Martech的不断发展，越来越多的独立工具开始兴起，这些工具可以帮助品牌与客户建立联系，并在内部轻松实施。 Martech团队需要做些什么？ Martech团队需要具备一定的影响力，因为往往在公司内部结构中，团队本身没有权利去命令工程师和营销团队做什么。作为Martech团队，你必须要发挥自己的影响力，去影响相关的部门和团队，让他们做应该做的事。事实上，这也意味着Martech团队不应该保持产品管理思想。Martech团队不应该只去思考自始至终打造了一个怎样的产品，而是在无尽的过程中不断学习和发掘可以结合的业务需求点。另一个重要的事情则是参与到预算问题中。预算部门想要知道的问题往往是：Martech团队想要打造一个什么东西？它能带来什么以及需要花费多少？「但问题在于，这并不是一开始就能说清楚的事情——具体的产品形态、开发周期以真实的花费。」Kristensen表示。从整个Martech工程的角度来说，最重要的就是保持节奏，确保重要目标能在确定的时间点达成，并确保帮助Martech团队能回答一个问题：「我们完成一开始设置的KPIs了吗？」

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