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公司组织架构管理制度

1 . 目的
为了规范和加强公司的组织架构管理，优化治理结构、 管理 体制和运行机制， 建立科学的组织架构体系， 明确各部 门职责和权 限， 根据 《企业内部控制基本规范》 《企业内部 控制应用指引》 《公 司组织架构管理制度》的规定，并结合 公司实际，特制定本制度。
2 .适用范围
本制度规定了公司在内部机构设置、 机构调整、 职能调 整、 机 构更名和机构撤销等方面的职责权限和工作程序， 适 用于公司组织 架构管理活动。
3 .定义
3.1 本制度所称组织架构，是指公司整体的结构，是在 公司 管理要求、管控定位、 管理模式及业务特征等多因素影 响下， 公司 内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素，也是 公司内部明确管理层和公司内部各层级机 构设置、 职责权限、 工作 程序和相关要求的制度安排，一般 可用组织机构图来简单地表示。
3.2 本制度所称组织架构设计，亦称组织设计，是指对 组织 架构的组成要素和它们之间联接方式的设计， 它是根据 组织目标和 组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统, 选择合理的组织
架构形式的过程。
4.11 目标一致原那么。公司及各组织机构的目标必须和决 策 层确定的战略目标保持高度一致。
4.2 职责清楚原那么。组织中的职权必须明确。使每一项 管 理职能都能落实到一个执行机构。职责既不能过于分散, 又不能呈 现多头领导，造成互相扯皮推诿。
4.3 责权对等原那么。组织职能与权限必须对等，任何组 织 都必须拥有相应的权力，以保证这个组织能够合法有效地 履行职 责。
4.4 控制幅度原那么。企业设计组织架构时，应尽量地减 少 管理层级。 适当的组织扁平化可破除公司自上而下的垂直 结构， 减 少管理层次，增加管理幅度，到达使组织变得灵活、 敏捷、富有柔 性、创造性的目的。
4. 5 分工协作和专业化原那么。分工协作和专业化管理不 仅 能提高劳动生产率， 而且能发挥整体效益。 公司能否最大 程度地发 挥整体效益，取决于组织机构的专业分工与相互协 调程度。
5.6 效率优先、 兼顾本钱的原那么。 企业组织设计时， 在 保证 管理效率的前提下，要充分考虑管理本钱因素。
6. 职责总经理办公会

负责公司机构设置、 调整、 更名、 撤销和公司职能调整 方案的 决策。
6.1 公司总经理
1.1.1 1 负责审核组织机构调整方案和公司职能调整方 案。
1.1.2 批准班组的设置、调整、更名和撤销。
1.1.3 批准部门组建方案或部门职责。
5. 3 综合办公室是公司组织机构管理的主管部门。
6. 3. 1 负责机构调整方案或职能调整方案的拟订、组织 实施。
7. 3.2 负责班组调整的审核、组织实施。
8. 3.3 负责部门组建方案和部门职责的组织编制和审 核。
5.4 各部门负责本部门或班组调整的提议和申请。
5.4.1 负责本部门的部门职责的起草。
5.4.2 负责本部门或班组职责的制(修)订。
6.程序 1 组织机构管理职权
7. 1.1 总经理办公会。
(1) 决定公司的经营方针、经营计划和投资方案。
(2) 制订公司的年度财务预算方案、决算方案。
(3) 决定公司内部管理机构的设置。
(4) 制定公司的基本管理制度。
(5) 决定公司层管理人员的权责分工。
6. 1.2 总经理由公司总经理办公室任命，行使以下职权 :
(1) 主持公司的研发经营管理工作。
(2) 组织实施公司年度经营计划和投资方案。
(3) 拟定公司内部管理机构设置方案。
(4) 拟定公司的基本管理制度。
(5) 制定公司的具体规章。
(6) 提请聘任或解聘公司副总经理、财务负责人和其 他高 级管理人员。
(7) 聘任或解聘中层管理人员。
(8) 召集和主持总经理办公会议，总经理办公会议由 总经 理、副总经理及其他高级管理人员参加。
(9) 决定对公司员工的奖惩，包括升级或降级、加薪 或减
薪、聘任、雇用、解聘、辞退。
(10) 在公司的授权范围内，行使抵押、出租、分包或 转让 公司资产的权力。
(11) 副总经理协助总经理工作，并对总经理负责。副 总经 理的聘任由总经理提名，公司任命。
6. 1.3 公司各部门负责人均由总经理聘任，全权负责本 部门 职责范围内的管理工作。 各级管理机构或管理者行使权 限时， 应遵 循以下规那么：
(1) 指示与命令应自上而下逐级下达。
(2) 下级应以不阻碍上级指挥、监督和控制为前提， 严格

执行上级下达的指示和命令， 上级应注意不要干涉下级 正常行使权 限。
(3) 涉及跨部门的业务，相关部门应主动联系并有效 地协
调解决。
(4) 执行情况与结果，应及时、准确、全面地逐级上 报。
(5) 管理者之间发生分歧或纠纷时，应按以下程序处 理：

①通过共同的上一级领导解决。

②通过各自的上一级领导协调解决。

③提交总经理办公会议裁决。

公司的重大决策、重大事项、重要人事任免及大 额资金支付 业务等， 应当按照规定的权限和程序实行集体决 策审批， 任何个人 不得单独进行决策或者擅自改变集体决策 意见。
6. 1.5 各部门应按照科学、精简、高效的原那么，合理地 设 置内部岗位编制，明确岗位职责、权限和相互之间的责、 权、利关
系，形成各司其职、各负其责、相互协调、相互制 约的工作机制。
6.2 公司与各子公司的权责关系
6.2. 1 总公司对各子公司行使管理权，指导除董事会、 监事
会之外内部组织机构的设立、调整。
6.2. 2 各子公司基本责任 (1)对本公司的经营管理以及相应的业务执行结果负 责。 (2)对本公司的盈利状况、经济效益和生存开展负责。 (3)对提高企业内部管理水平和工作效率负责。 (4)对提高员工工作积极性，开发和合理利用人力、物力资 源负责。
(5)对维护提高公司的整体经济效益和信誉形象负有 相对责 任。
(6)按照公司各职能部门有关规定和要求，及时、准 确地提
供和上报有关报表及相关资料。
(7)承当公司以其他方式所规定的责任。
各子公司基本权限(1)拟定并推行本公司的经营管理方针、目 标、规划。
(2)设计本公司组织机构，聘免和配置副总经理以下管理人 员，聘用和辞退各类员工。
(3) 公司授权范围内的资金筹措、使用与管理以及债 权债 务转化与处置。
(4) 依照公司有关资产管理原那么和公司章程所限定的 权
限，对其所管理的资产享有使用维护权和增设交换处置权。
(5)按照公司有关规定， 享有相应投资和经营工程的 筹划、 筛选、决策权。
(6) 在不突破工资总额的前提下，拥有自主分配权。
(7) 与公司有关规定及公司章程不相抵触的其他生产 经营 和管理权限。
(8)上述以外未提到的权限， 按公司章程的相关规定 执行。
6.3 报告关系的适当性
6 . 3.1 公司管理层和各部门之间通过定期(每月或每季) 会
议、书面文件等形式建立良好的报告关系渠道。
7 .3.2 公司内部汇报采用逐级汇报形式。除了各部门、 企业 管理层每年向公司管理层汇报以外， 各部门、 企业的业 务部门定期
(每月或每季)或根据工作需要随时向公司各归 口业务部门汇报， 以确保汇报及时、准确、对口。公司内部 汇报均以签报形式呈送。
6.4 管理层职责及履职条件 6. 4. 1 公司应建立完善的岗位
职责，对管理层的职责和
权限进行明确定义。

公司要求管理层具备履行相关职责的知识和经 验，通过岗位 职责对管理层的任职资格、 任职条件进行明确 规定， 对管理层的推 荐选拔严格把关。
6.5 机构调整及员工配置
6. 5. 1 公司如因开展战略、经营环境、管理模式等发生 变 化需调整部门设置时， 由人力资源部业务主管根据战略发 展规划提 出组织架构调整提议，经部门主管领导审核通过, 报公司主管领导 审核后， 提交总经理办公会审议。 审议通过 后由综合办公室人力资 源业务主管发文公布， 并组织实施。 综合办公室人力资源业务主管 起草《组建方案》或《职能调 整通知》，经主管领导审核通过，报 公司主管领导审核后公 布，并修订组织机构图。
6. 5.2 公司各部门在工作中发现组织结构影响工作效 率，或 因出现新的业务、环境发生变化等原因需要增加或调 整内部班组设 置时，由部门提出书面申请，综合办公室人力 资源业务主管、 部门 主管领导审核通过，并经生产计划部、 财务部会签后， 提交公司主 管领导审核批准后，由综合办公 室组织实施。
6. 6 定期评估 6. 6. 1 公司各部门及各子公司每年对自身的
组织结构
运行的效率和效果进行评估。
6. 6.2 组织架构评估要全面地分析组织架构设计运行 中存在 的缺陷， 确保部门、 岗位和人员设置及其运作模式满 足实际经营管 理工作的需要， 并有效实施公司或各部门赋予 的职能， 形成评估报 告。
6.7 组织架构管理风险 7. 1 公司关注组织架构设计与运行中 的以下风险：
(1)治理结构不合理，可能导致公司缺乏科学决策和 运行机 制，难以实现公司的开展战略和经营目标。
(2)组织架构不适当，结构层次不科学，责权分配不 合理，
可能导致机构臃肿、职能缺位、运行效率低下。
6 . 7.2 公司各类组织架构管理业务流程设计中，编制了 相应 的审核控制点，以防止和减少组织架构管理活动中各项 风险的发 生。
7 .监督、考核
7.1 综合办公室负责对各部门组织架构管理制度执行 情况进 行检查、监督和考核。
7.2 对各部门违反公司组织架构管理相关制度的现象和 行为，按公司《综合管理考核方法》的规定执行。