太平财产保险有限公司分公司内勤员工绩效考核办法方案.doc

太平财产保险有限公司2011年分公司内勤员工绩效考核办法 第一条 为加强对分公司内勤员工2011年工作业绩成果的检验，全面客观地评价其工作绩效，提高员工综合素质能力和工作绩效，强化绩效意识，贯彻落实公司战略，全面达成公司目标，特制定太平财产保险有限公司2011年内勤员工绩效考核办法（以下简称“本办法”）。第二条 基本原则一、绩效导向原则：重点关注年度业绩绩效，同时注重过程管理；二、公平、公正、公开原则；三、客观性原则：以事实为依据，对被考核对象的任何评价都应有事实根据。第三条 适用范围本办法适用于各分公司内勤员工，包括分公司总经理室成员、总监、总公司直管人员、分公司本部及下属机构内勤人员，但至考核实施日试用期未满者除外。分公司总经理室成员是指分公司总经理、副总经理、助理总经理；总监是指分公司业务总监、市场总监；总公司直管人员是指总公司直管的分公司条线部门负责人（特指在分公司无分管总分管的运营或渠道条线部门负责人）。第四条 考核者考核者为各级被考核者的直接上级、隔级上级。各级考核者必须把绩效考核作为管理过程中的重要组成部分，有效利用绩效考核工具，不断提升管理水平和工作绩效。 第五条 考核周期和考核区间划分一、考核期间为2011年1月1日至2011年12月31日。二、考核周期为季度考核和年度考核。三、考核区间划分：（一）年度考核的区间划分公司系统内部调动的人员，若调入单位时间超过6个月（含6个月）的，参加调入单位的考核；不到3个月的参加调出单位考核；超过3个月不到6个月的，分别参加调入单位和调出单位的绩效考核，其考核结果按所在调入单位时间和调出单位时间进行加权。 （二）季度考核的区间划分 公司系统内部调动的人员，若调入单位时间超过1个月（含1个月）的，参加调入单位的考核；不到1个月的参加调出单位考核。第六条 组织领导及职责分工考核工作由考核领导小组统一领导，由总公司人事培训部和分公司人事部门分别负责具体组织和实施。一、考核领导小组成员及主要职责（一）考核领导小组成员：董事长和总经理室成员。（二）主要职责1、审定绩效考核办法；2、审核各类人员绩效计划；3、对各环节领导总监督；4、主持绩效回顾工作会议，审核结果和调整建议；5、审定考核结果及运用办法；6、负责员工考核申诉的最终裁定。二、人事培训部的主要职责（一）总公司人事培训部负责拟定员工绩效考核办法；（二）参与各类人员绩效计划，负责考核办法的宣导与工作指导；（三）总公司人事培训部负责分公司总经理室成员、总监、总公司直管人员的季度和年度考核以及分公司部门负责人、分公司专职IT人员、客户服务岗人员的年度考核实施工作；分公司人事部门负责组织分公司部门负责人、分公司专职IT人员、客户服务岗人员的季度考核和其他人员的季度和年度考核实施工作；（四）织绩效考核信息收集汇总分析；指标库意见收集和维护；（五）落实绩效考核结果的运用；（六）处理员工绩效考核申诉。三、企划精算部、财务会计部主要职责（一）在公司总体经营战略目标调整时，为绩效管理目标调整提供建议；（二）对个人层面绩效指标制定提供参考建议；（三）提供与个人考核相关指标的各类数据和计分规则。四、各级考核者主要职责（一）根据公司总体经营目标和本单位工作任务，与员工共同制订考核年度绩效目标、实施绩效计划、进行绩效评价以及绩效结果运用；（二）负责组织KPI指标的分解和落实，重点工作任务的确定，并与员工共同确认关键业绩指标、重点工作任务；（三）负责客观、公正地对员工进行季度考核与年度考核工作；（四）根据考评结果，提出对员工的奖惩建议。第七条 考核对象及类别划分分公司被考核人按岗位职责分为以下十类:一、分公司主要负责人二、分管渠道人员三、分管运营人员四、分管后援人员五、分公司本部部门负责人（非委派负责人）六、分公司本部专职IT岗人员七、分公司本部客户服务岗人员八、分公司部门其他人员九、分公司三、四级机构负责人十、分公司所辖机构其他人员注：其中一、二、三、四类人员考核权归属总公司；六、七类人员由总、分公司共同考核；五类人员季度考核时由分公司考核，年度考核时由总公司组织考核；其他人员由分公司组织考核。四川分公司客户服务部人员中，部门负责人作为分公司本部部门负责人系列考核，客户服务部其他人员按第八类即分公司部门其他人员考核。上述被考核人中不包含以下人员：（一）兼职人员，如上述人员兼职下属机构主要负责人或分公司部门主要负责人，按较高职位角色考核；（二）协管人员，如上述人员在分管的条线之外同时协管其他条线，按分管条线分管总角色考核；（三）考核期间处于试用期的人员；（四）年度考核期内累计到岗少于3个月（不含3个月）（包括请假、离职与其他原因缺岗）的人员不参与本年度考核。第八条 考核内容、权重及评分人一、考核内容及权重考核内容包括工作业绩、工作能力、工作态度；其中，工作业绩权重为80%、工作能力权重为10%、工作态度权重为10%。工作业绩按季度进行考核，工作能力和工作态度在年度末进行考核。针对不同类别被考核人员，工作业绩中KPI指标和重点工作任务区分不同权重，如下表：项目主要负责人分管渠道人员分管运营人员分管后援人员分公司部门负责人其他人员KPI80%80%70%40%渠道：80%运营：70%后援：40%根据所在条线工作岗位情况，分别确定KPI和重点工作任务的权重重点工作任务20%20%30%60%渠道：20%运营：30%后援：60%合计100%100%100%100%100%100%（一）工作业绩考核1、工作业绩考核是对被考核人当期履行职务职责状况和工作结果的考核，它是对被考核人工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出被考核人对公司的价值贡献，是绩效考核的核心内容。2、考核各级人员工作业绩情况时，主要考核KPI指标达成（以总公司条线部门的指导意见为准），如无量化KPI指标，可考核重点工作任务完成情况；或考核KPI指标的同时考核重点工作任务完成情况。3、工作业绩考核办法（1）KPI指标根据各考核期末财务报表数据，按计分规则直接计算得分。（2）非量化重点工作任务由不同层级考核人员对被考核人评分，加权计算重点工作任务综合得分。（3）分公司班子成员、总监、总公司直管人员的工作业绩按其所分管的条线部门考核指标进行考核，具体内容见附件。（4）分公司综合部（人事行政部）负责人的工作业绩考核得分为其部门组织绩效得分。（5）分公司本部专职IT人员工作业绩指标由总公司运营管理部制定。（6）分公司本部客户服务岗人员工作业绩指标由总公司客户服务部制定。（二）工作能力考核1、工作能力考核是考核人员在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。2、针对不同层级人员，分别对应不同的工作能力指标体系，其人员能力指标体系如下表：能力指标主要负责人分管渠道人员、分管运营、分管后援人员、所属三、四级机构负责人指标权重指标权重1领导统帅能力20%计划组织20%2判断决策能力20%分析决策能力20%3洞察应变能力20%领导能力20%4团队建设15%团队建设20%5领导技巧10%企划创新能力15%6企划创新能力10%年终述职5%7年终述职5%能力指标分公司部门负责人（非委派人员）其他人员指标权重指标权重1计划组织20%专业知识和技能20%2专业知识和技能20%团队合作20%3沟通能力20%理解能力20%4解决问题20%工作效率20%5工作效率20%学习能力20%3、工作能力指标考核方式（1）考核人对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度各级人员在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其他人员的能力表现最终确定该人员的核心能力得分。（2）各级人员的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过将各项核心能力加权平均，最终确定各级人员本年度能力考核分数。（三）工作态度考核1、工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。2、各级人员态度指标体系如下表：态度指标主要负责人、分管渠道人员、分管运营、分管后援人员、分公司部门负责人、所属三、四级机构负责人指标权重1团队建设意识20%2勇于承担责任20%3公平公正意识20%4学习意识20%5人员培养意识20%态度指标分公司其他人员指标权重1认真完成任务20%2服从意识20%3主动性20%4责任心20%5服务意识10%6纪律性10%3、态度考核方式（1）考核人对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该人员在工作中反映出的各项核心态度指标，参考核心态度打分标准，并通过相同岗位其他人员的态度表现最终确定该人员的态度得分。（2）人员的实际态度与相应核心态度完全匹配则得满分100分，通过将各项核心态度得分加权，最终确定该人员本年度态度考核分数。二、评分人及权重分配（一）重点工作任务的考核人权重分配情况如下表：被考核人考核人重点工作任务主要负责人董事长20%总公司总经理40%总经理室其他领导40%分管渠道人员总公司渠道分管总60%分公司主要负责人40%分管运营人员总公司运营分管总60%分公司主要负责人40%分管后援人员总公司后援条线分管总60%分公司主要负责人40%分公司部门负责人（非委派部门负责人）总公司条线部门负责人50%分公司条线分管总50%分公司综合部（人事行政部）负责人分公司分管总100%分公司三、四级机构负责人直管：分公司班子（分公司主要负责人占60%、其他班子成员占40%）非直管：四级机构由三级机构负责人考核分公司本部其他员工及所辖机构员工分公司部门负责人或机构负责人100%注：表中的百分比为考核人打分的权重。（二）工作能力和工作态度的考核人权重分配情况如下表：被考核人考核人工作能力和工作态度主要负责人董事长20%总经理40%总经理室其他领导20%分公司班子其他成员10%分公司本部部门主要负责人10%分管渠道、分管运营、分管后援人员总公司条线分管总40%分公司主要负责人20%总公司条线部门主要负责人20%分公司班子其他成员10%分公司本部部门主要负责人10%分公司部门负责人（非委派负责人）总公司条线分管领导40%分公司主要负责人10%分公司分管总10%总公司条线部门主要负责人20%分公司本部其他部门主要负责人10%部门内员工（室负责人或普通员工）10%分公司综合部（人事行政部）负责人分公司主要负责人20%分公司分管总50%分公司本部其他部门主要负责人20%部门内员工（室负责人或普通员工）10%分公司三、四级机构负责人直管：分公司班子（分公司总经理占60%、其他成员平均占40%）非直管：四级机构由三级机构负责人考核分公司本部其他员工及所辖机构员工分公司部门负责人或机构负责人100%注：表中的百分比为考核人打分的权重。（三）分公司本部专职IT人员和客户服务岗人员考核权重1、分公司本部专职IT人员：总公司运营管理部负责人考核权重占60%，分公司综合部或人事行政部负责人考核权重占40%；2、分公司本部客户服务岗人员：总公司客户服务部负责人考核权重占60%，分公司客户服务岗所在部门负责人考核权重占40%。第九条 绩效考核工作流程一、按照本办法规定，财务会计部提供季度和年度经营结果数据并计算各级被考核人员KPI指标得分。二、各级考核者对被考核人员工作业绩中重点工作任务、工作能力和工作态度进行网上评分。三、人事培训部汇总各项考核指标的得分情况，计算最终季度和年度考核得分。第十条 绩效等级确定方法一、根据员工年度考核得分，以分公司主要负责人、分管渠道人员（全系统按不同渠道分类）、分管运营人员、分公司本部IT人员、分公司客户服务岗人员、分公司部门负责人（总公司直管人员并入分管人员排名）、分公司下属机构班子成员、分公司各部门内其他人员等分别作为独立单元，依据考核评分通过排名次序和强制分布比例确定考核等级。季度考核时，分公司部门级以下员工（以部门为单位）按考核等级分布比例规定确定考核对象的考核等级及考核系数，其他人员根据考核得分直接对应考核系数。注：1、分管条线为两个及以上的分公司班子其他成员和总监的最终考核等级/系数，以其分管条线考核分数加权后得分所对应的条线考核等级较高者为准；考核得分加权后的得分作为确定考核等级/系数的第一要件。2、分公司本部IT人员、分公司客户服务岗人员的季度考核由分公司按部门内普通员工考核排名（总公司条线部门参与评分，考核权重占60%），年度考核时总公司组织考核、统一排名。3、分公司综合部（或人事行政部）负责人（非委派）的考核及等级按照组织绩效考核办法单独确定，不参与分公司部门负责人系列的考核排名。二、年度绩效考核结果分为卓越、优秀、称职、基本称职、不称职五个等级，分公司部门级以下人员之外的人员考核等级比例分布如下表：项目A-卓越 B-优秀 C-称职 D-基本称职 E-不称职 考核分数90X100 80X90 70X80 60X70 X60 比例分布 5%15%40%30%10%分公司部门级以下人员的年度考核等级比例分布如下表： 比例分布 部门绩效A-卓越 B-优秀 C-称职 D-基本称职E-不称职 考核分数90X100 80X90 70X80 60X70 X60 卓越及优秀5%20%45%25%5%称职5% 15%40%30%10%基本称职 10%35%40%15%不称职5%25%35%35%分公司部门级以下人员的季度考核等级比例分布如下表：项目A-卓越 B-优秀 C-称职 D-基本称职 E-不称职 考核分数90X100 80X90 70X80 60X70 X60 比例分布 5%15%40%30%10%三、各考核等级标准如下表：考核等级考核标准卓越在考核期内，工作表现或绩效远远超出岗位或者工作的标准、要求及期望。对本部门工作产生非常积极的推动作用，为公司发展做出了极大贡献。优秀在考核期内，工作表现或绩效明显超出岗位或者工作的标准、要求及期望；明显优于他人的工作绩效，出色完成各项工作任务，为公司发展做出了很大贡献。称职在考核期内，工作表现或绩效常常超出岗位或工作的标准、要求及期望；工作数量、质量和效率常常优于他人，有一些的改进和创新。基本称职在考核期内，工作表现或绩效符合岗位或工作的标准、要求及期望；工作的质量和效率能够达到要求。工作业绩基本令人满意。不称职在考核期内，与工作基本要求和公司的期望有一定的差距，工作效率和质量有一定的问题，不能完全任胜本职工作或多次违反公司规章制度。四、考核对象的考核得分不得低于所在考核等级的最低分数线，同时符合该等级的人数比例。五、考核领导小组审定考核对象的考核得分及考核等级。第十一条 违规问题的处理一、考核期内出现违反公司合规制度的，按照公司合规管理制度中的扣分规则进行相应考核扣分或相应处罚。二、违规的责任归属违规主要责任人、相关责任人认定依据太平财产保险有限公司合规问责制度执行。第十二条 绩效考核结果运用一、每个考核等级对应一个考核系数，用于人员浮动薪酬和奖金的分配。人员年度考核的考核等级与考核系数对应关系见下表：绩效等级卓越A优秀B称职C基本称职D不称职E考核系数1.21.110.90季度考核时，分公司部门级及以上员工、所辖机构班子成员直接根据考核得分确定绩效考核系数，对应关系见下表：考核分数90X10080X9060X80X60考核系数1.00.950.90二、绩效考核结果作为绩效工资和绩效奖金的核发、员工晋升、岗位调整、年度评优、人员培训等的主要依据。（一）年度考核为不称职等级的人员，公司将对其进行减薪或降级、调岗、降职、解聘等处理；（二）连续两年度考核为称职以上的人员，可晋级或加薪；（三）年度考核为称职及以上的人员，可参与公司年度评优。三、绩效系数的计算（一）季度绩效系数季度绩效系数与部门内所有内勤系列人员季度绩效奖金发放挂钩，计算方法如下：1、分公司班子成员及总监（不含财务总监）季度绩效系数=其个人季度考核系数2、部门主要负责人季度绩效系数=部门季度考核系数80%个人季度考核系数20%3、其他部门级人员季度绩效系数=部门季度考核系数50%个人季度考核系数50%4、三、四级机构负责人季度绩效系数=其个人季度考核系数5、其他人员季度绩效系数=部门季度考核系数20%个人季度考核系数80%（二）季度通算绩效系数季度通算考核结果将与组织单位内员工季度奖金年度通算发放挂钩，计算方法如下： 1、分公司班子成员及总监（不含财务总监）季度通算绩效系数=其个人年度考核系数2、部门主要负责人通算季度绩效系数=部门季度通算考核系数80%个人年度考核系数20%3、其他部门级人员通算季度绩效系数=部门季度通算考核系数50%个人年度考核系数50%4、三、四级机构负责人季度通算绩效系数=其个人年度考核系数5、其他人员通算季度绩效系数=部门季度通算考核系数20%个人年度考核系数80%第十三条 考核结果的沟通与反馈各单位依据绩效考核领导小组最后审定的绩效考核等级填写员工季度/年度绩效考核结果沟通记录表，由上级主管将季度或年度考核结果与被考核员工进行充分沟通，肯定成绩，指出不足之处，指导其下一步的工作改进，实现绩效工作的过程管理。员工签字认可的绩效评价表作为员工绩效档案提交人事部门存档。 第十四条 绩效考核申诉一、在绩效考核过程中，被考核人员如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果7天内直接向人事培训部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。二、被考核人员向人事培训部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人事培训部负责将人员申诉统一记录备案，并将人员申诉报告和申诉记录提交人事培训部主要负责人。三、人事培训部在接到申诉后10日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交考核领导小组，考核领导小组10日内形成裁定结果，人事培训部将结果反馈给申诉人。第十五条 分公司依照本办法制定分公司季度和年度的具体考核实施细则或方案，报总公司人事培训部备案。第十六条 本办法由总公司人事培训部负责解释和修订。第十七条 本办法自发布之日起实施。附件1：员工季度/年度绩效考核结果沟通记录表员工姓名部 门沟通时间_年_月_日_时_分至_ 时_ 分止沟通地点直接上级沟通内容该员工季度/年度考核等级工作优异之处：改善建议与期望： 直接上级签名：员工意见是否认可考核结果及接受直接上级的沟通建议： 认可 不认可原因： 员工签名：