投资公司人力资源管理诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,-SX省信托投资企业人力资源管理诊疗汇报(第一阶段),一月,投资公司人力资源管理诊断报告,第1页,导读,综述,员工吸引,员工发展,员工激励,投资公司人力资源管理诊断报告,第2页,人力资源是企业发展最主要资源,物质资源,资本资源,人力资源,企业发展,能动性：经过调动其内在能动性发挥作用,人力资源特殊性,你能够将我全部资产拿走，但假如我能保留住现有人力资源，五年以后我就会东山再起。,通用汽车企业总裁 斯隆,高增值性：经过对其进行投资可为企业创造巨大价值,可变性：经过培训等可提升其综合能力,再生性：经过休息使其体力得到恢复,投资公司人力资源管理诊断报告,第3页,帮助组织到达目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备人才,促进员工满意度,确保工作气氛愉快,降低员工流动率,提升工作绩效,确保组织生存和发展,我也要努力！,有效人力资源管理,对组织有8大贡献,企业成败与人力资源管理优劣亲密相关，SX信托也不例外,员工认为SX信托过去取得成功原因：,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第4页,然而因为缺乏优异业务人才，SX信托未来发展面临着极大风险,员工对当前制约SX信托发展主要原因看法,SX信托当前最需要人才类型调查统计,调查问卷显示，80以上员工认为业务创新能力不强是制约SX信托发展主要原因，这说明企业在业务创新方面急需优异人才注入,问卷同时也显示企业当前非常需要研发与运作方面人才，这一样印证了企业在优异业务人才上匮乏,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第5页,同时人浮于事现象正吞噬着企业,从问卷中能够看出，人浮于事现象已经存在于企业各个部门、各层次员工中间,访谈中有员工指出企业现在80人在做20工作，有员工反应上班时间有些人打扑克、聊天，甚至有员工埋怨上班时没时间逛街这些都反应出人浮于事现象已经蔓延到整个企业，影响着企业工作效率,问：您认为哪些职能部门中存有些人浮于事现象？,问：您认为哪些业务部门中存有些人浮于事现象？,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第6页,只图享受，不讲贡献，缺乏主人翁精神在企业各个层面蔓延,调查问卷显示敬业精神弱化是员工普遍认同问题，同时访谈中也发觉员工没有把自己命运与企业紧密地联络在一起，只图索取而不谈贡献,某高管说：企业上下对权力看很重，对贡献多少倒不顾及,某中层领导说：一些中层是混一天是一天，能往上爬就往上爬。整天在争他位置保他官，没想到只有企业生存他才能生存,某员工说：大家把企业当成养老单位,某员工说：现在爱企业、爱岗敬业人少了，大家不愿管事，不愿负担责任,问：在SX信托日常工作中比较常见情形？,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第7页,机关作风严重，缺乏危机感，人员整体素质不高已成为企业发展毒瘤,企业长久受政府青睐，各方面政策优惠，造成员工无须为生存担忧，因而对客户缺乏服务意识，部门之间也无相互服务观念,设置过多管理层级，信息传输迟缓、不畅，上下级有效沟通少，缺乏团体意识,追求权力和个人利益，缺乏整体观念，不能从大局出发相互协作，相互支持力度小,对下属工作了解不够，工作安排、过程监督、事后评价等形不成闭环,调查中发觉：有员工认为就是企业什么也不做，再活50年也没问题,41.58%被调查员工认为企业员工忧患意识弱，缺乏危机感,资料起源：调查问卷,问：,您认为影响SX信托久远发展人力资源管理风险来自哪些方面,？,投资公司人力资源管理诊断报告,第8页,造成以上各类问题原因之一是人事部缺失当代人力资源管理部分职能,基本缺乏,投入力度不够或实施效果不好,现在主要工作,工作分析,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,绩效考评,人事档案,职称评定,工资管理,劳动协议管理,老干部管理,战略性工作投入不足，人力资源管理关键功效得不到发挥，不能为企业长久发展提供支持,事务性工作，占据大量,时间和精力,人员需求与供给分析,人力资源战略规划,投资公司人力资源管理诊断报告,第9页,原因之二是人事部与其它管理部门间合作不足，影响着现有些人力资源管理职能充分发挥,当前缺乏或没有充分发挥职能,职能,其它管理部门主管人员责任,人事部门责任,吸引,提供工作分析、岗位说明，使本单位人事计划与战略计划相一致,编写工作描述和工作说明书,人力资源计划,招聘、初选、,选拔,录用,对工作申请人进行面试，综合人事部门搜集资料，做最终录用决定,组织面试，笔试，考评背景，对他人介绍进行核实，岗前培训，组织身体检验,保持,公平对待员工，疏通联络，面对面处理争端，现场指导，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖,酬劳及福利,，,劳工关系,，健康安,全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，师带徒各种激励方法应用，给下属反馈,制订业务培训计划，人力资源开,发，管剪发展与组织发展，组织,培训，各类咨询,评价,工作评价，士气调查，信息反馈,研究工作绩效考评系统和士气评价系统，人事研究与激励系统评价,调整,纪律、,解聘、提升、调动,暂时性解聘，退休咨询以及解聘,投资公司人力资源管理诊断报告,第10页,对人力资源开发与管理长久忽略，造成SX信托现有些人力资源管理缺乏规范化运作,不能做到：,吸引优异人才,保留优异人才,发展优异人才,因为待遇、地域等方面原因，关键业务人才引入困难，且与用人部门 协作不够，不能吸引到合格人才,只限于岗前简单培训，在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作培训制度,薪酬结构不合理，岗贴与奖金按行政级别系数发放，不能表达岗位价值和多劳多得，造组员工不公平感以至无法起到激励作用,组织及岗位设计不明晰或缺乏，员工权责不清，人才需求不明确,招聘,激励,岗位设计分析,培训,考评,考评指标制订缺乏科学依据，无法真正反应员工业绩，而且考评结果经常不兑现,投资公司人力资源管理诊断报告,第11页,而以简单人事管理模式行使职责，更造成企业当前在怎样吸引优异人才，怎样激励现有员工奋发向上并连续发展等问题上缺乏鲜明目标导向和制度保障,目标导向,制度保障,吸引,留用,发展,评价,发挥员工专长、招聘过程表达企业文化和整体形象,因才使用、培养员工对企业认同感,岗位在职培训、设定含有挑战性目标、各种上升通道、强化员工献身精神,经过组织与个人努力使个人价值得到提升,制订人力资源规划、职位说明书、招聘程序设计，招聘管理方法,协同业务部门实施上岗培训、为业务部门提供人员岗位安排提议,岗位轮换、,制订定时培训计划、培训管理方法进行个人目标分析、职业生涯规划,考评管理方法、考评指标体系、考评程序,缺乏或实施效果不好,传统人事管理,特点：,地位低、活动窄、偏保守、忽略人、以“事”为中心,内容：,档案关系、人事关系、劳动协议、职称评定等简单事务性工作,管理方式：,人事管理只是人事部门管理，忽略了高层经理人员与直线人员人事管理职责；重视级别,理念,：,人力资源是一个成本，人事管理任务是控制这种成本；以权力为中心，规范、制约和压抑个性,激励,对员工努力和贡献给予公平、公正回报,薪资管理方法、,嘉奖管理方法,投资公司人力资源管理诊断报告,第12页,这些令对企业前景殷切期望信托员工强烈呼吁尽快出台新型人力资源管理体系，以实现人力资本不停增值,价值创造,价值评价,价值分配,价值创造者吸纳与开发：,识别企业价值创造关键人员类型（20%企业员工创造了企业80%财富）,创建吸引一流人才机制,对员工进行培训开发，提升员工价值,多通道职业生涯设计,评价机制与工具：,使优异人才脱颖而出考评体系,凭能力和业绩而不是靠背景关系,分层分类任职资格标准体系,企业关键业绩指标与责任中心,分配机制与形式：,各种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习、荣誉等,富有竞争力薪酬水平确实立,薪酬内在结构与差异,投资公司人力资源管理诊断报告,第13页,导读,综述,员工发展,员工激励,人力资源规划,招聘,员工吸引,人力资源配置,投资公司人力资源管理诊断报告,第14页,人力资源规划和配置是组织战略发展规划主要组成部分,外部环境原因,劳动法,宏观经济环境,同行业国内外竞争激烈程度,劳动力供给,本企业所在地域经济发展情况,内部环境原因,企业发展战略,企业目标,企业文化,领导者格调和经验,企业关键竞争能力,社会认可；提升竞争意识；提升服务意识,规划和招聘,人力资源规划,工作分析,职位设计,招聘和筛选,培训和能力开发,入职培训,在职培训,职业生涯计划,绩效考评和激励,绩效考评,激励,薪资福利,工资,奖金,福利,人力资源管理过程,以人为本,重视结果,投资公司人力资源管理诊断报告,第15页,但因为战略目标不清楚，SX信托人力资源规划未能与战略发展规划进行有机结合,企业计划过程,人力资源计划过程,经营计划,（中长久）,计划方案所需资源组织策略,开发新项目,年度计划,（年度）,目标,预算,项目计划与安排,对结果监督与,控制,制订行动方案,岗位分析和配置,招聘,提升与调动,培训与发展,工资与福利,劳动关系,当前企业战略不清，缺乏长久规划，直接影响企业人力资源规划制订，调查显示：只有23.96%被调查者了解企业战略目标；其中：普通员工仅有18.18%了解；管理人员只有34.21%了解,战略计划,（长久）,宗旨,环境,目标,战略,分析问题,企业需求,外部原因,内部供给分析,预测需求,雇员数量,雇员结构,组织和工作设计,可供和所需资源,净需求量,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第16页,缺乏人力资源管理基础职务说明书造成企业上下对岗位权责和任职资格未做清楚界定,明晰工作职责及岗位划分,确定工作要求,员工录用上岗最低条件,建立适当指导与培训内容,为制订考评程序及方法提供依据，,利于管理人员执行监督职能及员工,进行自我控制,确定工作之间相互关系，利于,合理晋升、调动与指派,职务说明书,用途,比如，在对“上级授予您权利是否与职责匹配？”回答中，有56.36%被调查者认为不匹配。这是对分工不明、权责不清经典反应,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第17页,并使预测人才需求准确性难度加大,明晰人员需求预测,人员数量,人员类型,具备技能,综合素质,依据岗位职责和普通人员可完成职责能够预估人员数量，不然未来某个时点企业所需人员绝对数无法准确计算,不一样类型人员其行为方式含有很大差异性，需要预先明晰。如外向型性格可能更适合于与人打交道类型工作,不一样岗位职责对负担人能力要求不一，需要对人员能力进行恰当要求以确保职责顺利完成,问：在需要相关部门合作事务中，您认为各部门间责任界定是否明确？,人力资源规划中岗位职责划分与描述，是准确预测未来人才需求前提,综合素质影响人员方方面面，包含对新知识掌握速度、对环境适应等，故在调整一些岗位时更强调考虑人员素质，以降低管理成本和风险,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第18页,人才不合理流动增加着人力资源规划变数,问：您所在部门近年来人才流出处于何种情况？,问：您认为企业人力资源方面用人制度最大问题是什么？,首先业务骨干外流，另首先干部能上不能下，同时没有淘汰机制。这使补充新鲜血液，吸引高级管理、业务人才，激励员工等人力资源管理功效无法正常发挥,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第19页,对关系户照料历史性问题令SX信托人力资源规划曾处于失控局面,人情照料使企业不能招募到理想人选,人力资源规划,我们需要什么样人来做这项工作？,组织内有谁能够胜任这项工作？,二者相互匹配吗？,假如不匹配我们需要什么样人并决定怎样招募他们？,招募计划被打乱，无法完成既定目标,不论需不需要必须接收某人，并要求安排一定岗位,有可能受到各方面干扰，影响人才选拔客观性、公正性,投资公司人力资源管理诊断报告,第20页,人力资源规划功效缺失从各个方面影响着人力资源管理效果,人力规划引导各项人力资源管理活动目标，无目标管理活动等于没有管理,岗位职务规划,人员补充规划,教育培训规划,人力分配规划,处理定岗定编问题,中长久内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理补充,依据企业发展需要，为企业培养当前和未来所需要各级合格员工,依据组织机构、岗位职务专业分工来配置所需员工,岗位职责界定不清，人员冗余,没有形成人才梯队，后备人才不足,人员素质不高，缺乏发展动力,员工没有合理配置，人才浪费,组成部分,作用,现实状况,问卷显示：,81%被调查员工认为制订工作计划在实践中非常有用或比较有用,六成以上员工认为自己才能在当前岗位上没有得到充分发挥,投资公司人力资源管理诊断报告,第21页,导读,综述,员工发展,员工激励,人力资源规划,招聘,员工吸引,人力资源配置,投资公司人力资源管理诊断报告,第22页,部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事现象在企业层出不穷，人事相宜型配置成为空谈,工作,岗位,人,要求设岗,要求人素质,不称职，工作质量差、效率低,成为冗员,因人设岗,正常岗位设置和人员安排,不正常岗位设置和,人员安排,调查问卷显示：,办公室与审计监察部中层管理者存在人浮于事现象较多，业务部门中资产经营部中层管理者与普通职员及信托总部中层存在较严重人浮于事现象,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第23页,造成SX信托一直被动地采取行政调配与市场调整相结合模式,行政配置模式,在高度集权体制下，人力资源配置都是经过行政计划这个唯一伎俩来实现。在人力资源配置上不论是分配范围、规模、方式，还是用人数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企业都被动地从属于行政计划，缺乏自主权。,市场配置模式,在自由市场条件下，人力资源配置是经过市场路径来实现。组织依据经营情况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，怎样用人，而员工则依据本身条件和对组织发展判断来自由选择职业，没有任何行政约束。,行政调配与市场调整相结合模式,SX信托当前情形是：首先要满足市场经济客观要求，另首先要沿袭行政干预人员调配模式，把人力资源配置到效率和效益最优步骤中去，并以此为基础，逐步向市场调整模式过渡。,投资公司人力资源管理诊断报告,第24页,并沉积演变成人员职系结构不合理，研发人员与营销人员比较少，机关人员比较多橄榄型结构,机关人员,研发人员,营销人员,机关人员,研发人员,营销人员,当前情况,合理情况,配置高素质人员研究市场，提供项目支持,配置高素质市场运作人员吸筹资金、开发市场,配置适度机关人员进行管理、运作支持,近年来SX信托抓住证券市场这一难得市场机遇，主要从事一级市场申购，取得了良好经济效益，但对资产管理、投资银行业务、基金业务等开拓上投入较少。伴随信证分家、国家对信托行业治理整理、,信托法,实施、WTO加入，环境正对企业提出更高要求，即提升适应市场创新能力，敏锐捕捉机会，增加抗拒风险能力，以在竞争中占据一席之地,投资公司人力资源管理诊断报告,第25页,导读,综述,员工发展,员工激励,人力资源规划,招聘,员工吸引,人力资源配置,投资公司人力资源管理诊断报告,第26页,规划缺乏，人力资源管理微弱使得人才引进顾此失彼，不平衡隐患已多方显现,1999年证券总部与企业总部人员学历分布,证券总部与企业总部人员学历分布,前企业招聘到位人员配置大力倾斜于证券总部，包含数量和质量。企业总部虽已做出调整步骤，但发展后继力量不足局面已形成,人才招聘、培养需要一定时间和成本，假如对此缺乏深刻认识将造成“招人之时无人来，用人之时无人上”尴尬境地，直接影响企业业务发展,资料起源：调查问卷,历年证券总部与企业总部人员招聘概况,投资公司人力资源管理诊断报告,第27页,同时招聘对象起源不足，令实现招聘理想人才目标难度增大,SX信托历年人员招聘情况,普通企业招聘形式,内部招聘：竞聘上岗,外部招聘：竞争对手处挖人、校园招聘、计算机数据库、雇员推荐、猎头企业与人才市场、随机求职者、网上招聘等；招聘区域：省内、省外、留学人才等,招聘渠道少，生源范围窄，缺乏对招聘方法灵活应用，造成难以吸引、招聘到理想人才,招聘效果,SX信托,以本省院校学生为主，外地本科生无法处理户口。同时因地域问题，在SX省内工作对外地硕士吸引力不大,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第28页,岗位描述和任职资格要求短缺，造成SX信托招聘选拔工作缺乏客观标准和用人依据,招聘谁？,资料起源：调查问卷,问：您认为当前SX信托内部招聘主要采取哪种方式？,岗位分析,岗位设计和分析是人力资源工作开展基础，离开了岗位设计与岗位分析，招聘选拔工作不可能得到有效开展,投资公司人力资源管理诊断报告,第29页,人事部职责,用人单位职责,人力资源规划,人员需求预测,制订岗位说明书,人员招聘广告,应聘申请书审核与筛选,书面通知初试,初试,对初试合格者进行必要笔试,确定合格者,通知面试,提出需人申请,确定对人要求包含：工作本身对负担工作人知识或技能（教育水平、培训经历、工作经验等）要求，个人特征（才能、生理特征、人格品行、兴趣等）要求,相互配合协调互动,人事部与用人单位沟通不足使得招聘到位人员与实际需要存有差距,人事部,总经理,档案室,人员需求,资料初审,审查,面试,笔试,人才贮备库,合格？,合格？,合格？,合格？,是,是,是,否,否,否,是,否,外部人员招聘流程,人事部招人不重视综合素质，造成一些到岗人员适应环境能力差,业务部门缺乏对招聘人选讲话权、否决权,访谈发觉：,业务部门曾提出用人汇报，但来什么人不由业务部门决定，人事部与业务部门没有沟通，制度比较死,录用,投资公司人力资源管理诊断报告,第30页,各类问题从不一样角度影响、干扰着招聘这一十分主要人力资源管理职能在SX信托充分发挥,标准,招聘需求起源,“公开”、“公平”、“公正”,“平等”、“高效”、“择优”,现有职位空缺,业务扩大需要,组织机构调整需要,调整不合理员工队伍,为确保发展所需人才贮备,突发人员需求,目标,按组织战略和人力资源规划要求把适当人放在适当岗位上，各遂其愿、人尽其才,企业高管正顶着极大压力尽力排除外部干扰,战略性工作投入不足造成招聘目标不清楚,从未实施,缺乏,经常面临,效果,投资公司人力资源管理诊断报告,第31页,导读,综述,员工发展,员工激励,考评,员工吸引,薪酬,投资公司人力资源管理诊断报告,第32页,考评目标是使员工绩效得到真实评价，然后借助有效激励伎俩使员工产生满意感,员工努力,感觉到努力与奖赏关系,努力和品质,对任务,认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,奖赏效值,人力资源综合激励理论模型,绩效考评准确是否是员工满意度原因之一,使绩效结果有效激励伎俩是促进满意度另一主要原因,满意感,感觉到公平奖赏,投资公司人力资源管理诊断报告,第33页,考评结果是人力资源管理其它步骤基本资料起源,提升员工工作有效性,：确保员工工作努力方向与企业发展目标相一致,人事决议,：为员工加薪、晋升和奖励提供依据,员工职业发展：,使员工认识到自己不足，明确今后努力方向,培训计划和目标,：有利于针对员工不足开展针对性培训,组织诊疗,：发觉组织中存在问题,考评,考评工作是人力资源管理链条中一项主要基础工作，缺乏有效考评基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。,投资公司人力资源管理诊断报告,第34页,SX信托当前考评体系,考评办公室,人事部、审计监察部,考评对象,中层干部,普通员工,道德品质、组织纪律性、责任心、业务能力、管理决议能力、开拓控险能力、学习分析能力、安全指标、工作量及效率和服务质量,工作主动性、道德品质、组织纪律性、专业技能、学习了解能力、开拓控险能力、组织协调管理能力、安全指标、工作量及效率和服务质量,考评方法,考评内容,领导评议（30%），民主评议（30%）目标责任制考评（40%）,填写年度考评记录表、民主评议表和领导评价表，被考评者在本考评组述职,信息汇总步骤：各小组将结果一并报企业考评办，考评办将结果通知被考评人，审核盖章后将考评结果存个人档案。被考评者对考评结果不满意可向考评办与考评领导组提请复议与申诉,考评结果利用,连续两年获优异（90分以上），晋升、聘用职务及职称时优先考虑,获称职（70-89分），获聘用职务、职称资格、被奖励与晋升资格，进修、培训及岗位交流资格,获基本称职（60-69分）为黄牌警告。,获不称职（59分以下）下岗、解聘等,领导评议,：统一由上一级分管领导和其它领导评议，其中分管领导和其它领导打分权重各占领导评价50%,民主评议,：由考评办公室组织，相关人员参加,目标责任制考评,：企业目标办实施考评,领导评议,：本部门领导评议,民主评议,：由部门领导组织，本部门全体工作人员参加,目标责任制考评,：部门领导考评,各部室独立考评小组,考评目标办,计财部、人事部,考评领导组,投资公司人力资源管理诊断报告,第35页,考评重点 目标责任制,由计财部、人事部人员组成。职责：确定各部门目标，并代表企业与各部门研讨,考评对象,考评内容,考评方式,考评结果利用,企业年初下达工作目标和管理目标,业务部门,职能部门,企业年初下达利润指标及费用控制经济指标；工作指标；管理指标,按目标责任制逐项考评记分,以考评结果为依据，制订年底奖金发放方法；考评结果用于年度考评，占年度考评权重40%,目标考评办对各部门进行一级考评，各部门责任人对部门员工进行二级考评,目标考评办,投资公司人力资源管理诊断报告,第36页,战略目标不明晰，造成SX信托考评目标无放矢,发展战略是企业连续发展动力源泉,一个有效绩效考评系统是建立在整个组织，尤其是建立在高层管理者为实现目标坚定决心基础上。组织必须知道经过绩效系统想要到达什么目标，并与负责发展和管理这些系统管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标决心,只有34.21管理人员了解SX信托当前战略目标,被调查者中，仅有23.96%被调查员工了解SX信托战略目标,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第37页,考评目标制订程序不合理,是,是,否,否,考评小组：人力资源部、计财部等,提出考评方案,各部门,高管,部门讨论,高管协调,同意？,协调同意否？,SX信托现行考评目标制订流程图,执行考评方案,确定组织目标,组织目标分解,实现目标办法制订并执行,过程检验,是否有不可抗原因？,绩效考评,有,无,及时上报，调整目标,反馈,目标管理流程,企业最高管理层确定整个组织大目标，然后经过组织层次层层分解、传递至员工,目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务必要步骤,对目标实现程度进行及时监督，以适时了解目标完成是否背后原因，并及时调整,考评结果兑现,目标制订是一自上而下逐层分解、制订过程，关键是上下一心完成企业最终目标，而非自下而上讨价还价过程，此举将,造成利益团体之争，并在协商中形成新“大锅饭”、“平均主义”,投资公司人力资源管理诊断报告,第38页,造成,考评指标设计缺乏科学性，无法准确评价员工业绩,前三年指标完成情况,考评指标设计,各部门提交下年度计划,高管与被考评部门协商,考评办对未来预测,仅考虑前三年指标完成绝对量，没有考虑部门对企业资源使用效率,部分部门在报计划时就已经砍掉了部分业务量,协商往往变成了被考评部门变相要价砝码，想尽方法压低指标,没有考虑新增业务，也没有考虑各部门职责上差异，考评指标过于笼统,现行考评指标设计体系,存在问题,员工对企业考评现实状况一些看法：,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第39页,领导反作用,各部门目标深入偏离企业总体目标,再次加大所分管部门制订计划目标完成安全系数，考评激励效果递减,形成以分管领导为中心利益团体,不利于企业整体团体建设,问题一：部分部门为轻松完成任务，在分管领导偏袒下，拼命压低各自指标，使指标偏离度加大,部门,收益,个人,所得,业务,埋伏,任务,指标,利益,访谈发觉,考评指标制订之时，我们心里已经有数，这些目标完成必定没问题,谁也不把实际情况上报，谁说实话谁感到不公,考评目标制订上有很大利益问题，所以大家都想把指标压低。分管副总有些偏袒自己部门，主动把指标往下压，所以指标值就降下来了,97年以前，大家不是争指标，而是争平衡结果，现在却是直接去争着压指标，而且都反应到老总那儿去了，这种情况非常恶劣,这原来是公对公问题，但有些人却会对目标制订人私下进行威胁，对工作非常有影响，而且最终执行下来，大家以为定目标没什么意义,领导作用,作为高层管理团体组员共同协商、制订企业整体目标,指导所辖部门分解企业目标，制订含有挑战性和可执行性部门考评目标,监督检验所分管部门各部分对目标完成情况,对各部门完成目标当中存在问题或难题提供指导并帮助处理,经济指标,实际考评目标比原定目标降低30%-100%,费用指标,实际考评目标比原定目标提升10%以上,计划考评指标与最终目标责任书间差距,在制订考评指标过程中，分管领导应发挥监督指导作用不足，影响了考评指标公正性,投资公司人力资源管理诊断报告,第40页,问题二：指标制订结果使能吵吵部门受益最多，令其它部门处于不公平竞争状态,访谈发觉,：“爱哭孩子吃饱，人就是这么个想法”，“达成一致还好，达不成一致必定又吵又闹，能吵能跳、能闹事每次都能邀功，反倒是老老实实人吃亏”,问：关于对SX信托一些看法，您同意哪些？,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第41页,问题三：职能部门考评指标定性多，定量少，客观考评评判难，结果趋同,部门,目标责任制得分,得分,营业部,100,301.8,信托总部,100,304.33,资产经营部,100,363.3,办公室,100,363.3,人事部,100,363.3,审计监察部,100,363.3,计划财务部,100,363.3,取决于领导对员工态度及工作热情、投入简单印象,考评制度与指标,考评结果,信息错失,量化指标少，定性指标多，,难以考评,现有考评要素列举：做好企业承上启下和协调工作；加强精神文明建设，树立“信托人”形象；主动开展法律咨询和服务工作,考评,在考评过程中定性指标多，造成考评结果主要依靠主观臆断取得，即依照个人意愿和个人了解进行考评评分，此,易形成随意化倾向、,人际关系倾向、近期行为偏见、光环化倾向等等,，造成考评作用弱化，并产生不公平现象,考评要素制订基准：,定量为主，定量与定性相结合，从而依据被考评人实际情况，作出客观评定,员工认为职能部门未能很好发挥应有作用部分原因是：,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第42页,问题四：考评指标没有细化到详细岗位，存在部门内平均分配现象，使员工产生干不干一个样惰怠心理,:，,问：考评与奖金相关吗？,答：无关，对个人来说干好干不好都是这么多,问：你业务是怎样考评？,答：没有考评，干就干，不干也行,问：奖金怎样分配呢？,答：先分处处里，然后处里再分，基本上只拿个平均奖，处里不再细分,问：这么平均影响主动性吗？,答：是，时间长了就打击主动性。现在人想多，不能只讲贡献,对员工目标责任制考评是所在部门领导对照所签目标责任书逐条打分，并未对应不一样岗位职责进行针对性考评，尤其是职能部门考评，造成详细到个人考评时趋于平均主义,调查显示49.5%被调查员工反应，考评中突出部门考评，对员工个人考评力度不大,员工对企业考评现实状况一些看法：,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第43页,考评过程缺乏跟踪、检验，造成各部门指标完成情况不能时时动态掌握，以至不能及时发觉问题，做出调整,设计考,核指标,绩效考评,指标完成过程,整个考评过程缺乏对考评指标完成情况跟踪、检验，无法及时发觉问题、处理问题,前馈控制：预计问题，防止预期出现问题,同期控制：当问题发生时对其进行纠正,反馈控制：问题发生后加以纠正。缺点：管理者取得信息时损失已经造成,访谈发觉,：设计指标还好说，企业主要是还缺个监管部门，随时检验指标落实情况，不要以最终结果考评，已既成事实了，就太晚了。另外，后勤上还应有些人来监管，还有些人事部门管他人，谁管他们呢？,问卷调查,：38.61%被调查员工反应企业考评缺乏过程跟踪、调整，只重视结果,员工对企业考评现实状况一些看法：,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第44页,考评指标制订不合理性使得一些部门完成结果经常出现很大偏差,目标兑现奖一览表,部门,目标责任制得分,得分,应兑现数（元）,实际兑现数（元）,证券总部,100,422.52,11321502,2116589,营业部,100,301.8,1601100,339246,信托总部,100,304.33,1465751,308949,资产经营部,100,363.3,607573,329874,办公室,100,363.3,2279660,428469,人事部,100,363.3,1094752,204609,审计监察部,100,363.3,233510,43643,计划财务部,100,363.3,1030355,192573,资金部,100,424.6,554405,103618,指标制订需要具备一定挑战性，在各部门都以超出原定目标两倍多结果完成任务情况下，考评激励性能发挥多少？,折扣系数：0.1869,在工资总额限制，以及各部门同时大幅度超额完成目标前提下，各部门应兑现数整体打折最终得出实际兑现数,投资公司人力资源管理诊断报告,第45页,对这类考评结果不能很好兑现处理方式又造成考评激励效用极端弱化,企业为了加速回收往年贷款，与某部门签定目标责任为完成130万得60分，超出部分按18%分成（超出部分不再记分）。当年实际完成往年贷款回收额为780万，完成企业下达指标600%，按考评指标计算仅超额部分可分成（780130）18%=117万,某部门指标完成情况,当年企业对其实际兑现奖金总额为32.9874万元,实际兑现,调查反应,考评指标制订,领导权衡,平衡兑现,目标责任考评,“大锅饭”,年底考评不要再吃大锅饭，而且应该兑现，我们收贷情况很好，但现在不敢再收了，不然，明年任务更高，鞭打快牛。,考评兑现参考目标责任制得分实施。然而，当一些部门实际完成情况大幅度超出制订指标时，其它部门就会感到不平，为了稳定情绪，企业采取平衡方法“压高拔低”，但结果造成：高不满，低还嫌低，,最终形成新一轮“大锅饭”、“不公平”,严格兑现是确保考评效果关键，对任务完成好给予奖励，对任务完成不好给予处罚，不然考评制度形同空文,投资公司人力资源管理诊断报告,第46页,除此，制度执行不严厉，令好制度没有好效果,有制度、没执行,说你行，你就行,资料起源：调查问卷,问：您认为SX信托管理制度是否能得到严格执行？,历经发展SX信托有着详尽管理制度，不过为何这么多制度没有取得好效果呢？,就是因为没有严厉态度和公允执行,比如：SX信托考评宗旨：经过考评激励、督促员工提升素质，并为聘用、聘用、晋级、奖惩、培训、解聘提供依据,实际执行中，企业虽每年考评得出排名末位者，但至今未有真正淘汰者,投资公司人力资源管理诊断报告,第47页,最终造成SX信托考评流于形式，无法起到提升员工绩效作用,个人年度工作考评方法,上级领导打分,同级打分,目标责任考评,被考评人,30%,30%,40%,是否低于60分,是,否,解聘,留用,因为怕得罪人、袒护下属等原因，上级领导与同级分值普通打很高，因而这60分基本上每个人都能拿到,历史上还没有些人得分低于60分，但实际上有些员工表现差强人意，远远低于60分水平考评作用没有得到完全发挥,人才有层次，表现有优劣，不经考评，无法优胜劣汰，并提升员工绩效,访谈发觉：,某部门有一员工长久不上班，但一直到11月处里都不敢扣他工资,投资公司人力资源管理诊断报告,第48页,导读,综述,员工发展,员工激励,考评,员工吸引,薪酬,投资公司人力资源管理诊断报告,第49页,SX信托薪资现实状况,薪资结构,基本工资,岗位津贴,奖金,级别,系数,应届毕业生,0.5,毕业生（有经验）,0.8,普通员工,1.0,中级(副主任科员),1.2,科长、主任科员、,1.4,正科(主持工作),1.5,副处,1.6,副处（主持工作）,1.8,正处,2.0,副总,2.6,老总,2.8,岗位津贴发放方法,：每个月预发60%，年底依据年度考评结果发40%,奖金总额=每季度末预发额+年底发放额,每季度,预发额确实定,：,一、依据计财处上六个月财务报表，预测整年 任务完成情况，确定季度预发额,二、参考整年工资总额，确定季度预发额,确定标准,：给年底留出较大百分比余额,年底发放额确实定,：,年底发放奖金额=整年奖金额已发奖金额,整年奖金额=目标责任制考评得分105系数,岗位津贴=875系数,系数确实定,奖金发放方法,：季度预发年底发放,投资公司人力资源管理诊断报告,第50页,行政级别系数作为核定薪酬主要依据，造成同岗不一样酬,问：您认为未来在设定工资结构时，需考虑原因有哪些？,效益工资60%逐月按系数预发，年底需经考评发放40%实际上每个月已划拨到个人工资卡上，只是未到年底前尚处冻结状态。但实际上，效益工资已按100%系数发放,作为薪酬主要组成部分奖金由人事部核定发放至各部门，然后各部门进行再发放，部分部门仍把系数作为发放依据，造成奖金按系数（行政级别）发放怪现象,员工工作业绩和努力程度在薪酬中没有充分表达,问：您是否同意下面相关企业薪酬福利现实状况一些看法？,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第51页,缺乏与业绩考评真正挂钩薪酬，令SX信托当前薪酬不能公正地表达员工价值,整年奖金额=目标责任制考评得分105系数,效益工资,基本工资,企业虽在采取考评管理方法，但从考评指标制订到考评结果兑现都遵照是“平均主义”、“不伤和气”标准，造成考评激励效用无法发挥,在此基础上考评体系尽管与薪资挂钩，但彼此挂钩实际效用已荡然无存,问：您是否同意下面相关企业薪酬福利现实状况一些看法？,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第52页,员工薪酬与企业整体效益挂钩太低，造成各部门只为自己利益着想，合作性差，缺乏团体精神,问：您认为企业部门间协作支持不佳主要原因是什么？,访谈中发觉：现在大家关心是自己能得到什么利益，光考虑自己拿多少，认为企业利益、企业利润是老总事儿，跟自己没关系。团体精神、合作精神差，对企业整体工作影响非常大,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第53页,部门间收入差距没有真正反应工作业绩，使员工产生不公平感,目标责任制考评,业务部门,职能部门,业务部门考评分值以目标责任制为依据,职能部门考评分值为业务部门分值平均数,曾经出现某业务部门分值很高，以至职能部门所得分值位居第二位，高于90%业务部门现象，这使得大多数业务部门感到不公平,层面一：,层面二：,考评分值较低部门往往能得到“莫名其妙”加分，使差距缩小,员工不公平感产生,问：您是否同意下面相关企业薪酬福利现实状况一些看法？,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第54页,对效益工资与奖金保健性使用造成SX信托活性部分工资对员工激励作用正在逐步减退,激励原因：,工作含有挑战性,得到晋升,个人在工作中取得,满足,因良好工作业绩得到嘉奖,保健原因,：,工作环境,工作必备条件,人际关系，个人生活,企业政策,基本工资,安全保障,57.73%员工认为物质奖励并不能使自己得到充分激励，即，认为得到稳定效益工资和奖金是理所当然，是应该,问：您认为物质奖励是否对您能起到充分激励作用？,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第55页,调查数据反应，SX信托薪酬存在内部不公平，造组员工不满意倾向增加,与其它部门人员相比，,您对当前收入水平满意吗？,与本部门其它人员相比，,您对当前收入差距满意吗？,资料起源：调查问卷,投资公司人力资源管理诊断报告,第56页,业务人员反应尤为强烈，认为与其它人员相比，收入无法表达出其相对价值,数据起