房地产标杆企业合同招标采购核心精解好资料哦.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/1/5,#,房地产标杆企业,合同、招标、采购核心精解,主讲：蒙炳华,2014,年,3,月南京,课程目录,工程合同管理,供应,商管理,招标采购管理,战略合作与集中采购,总,包专题,采购检查评估,1.1.1,标杆房企制度流程,之,工程合同管理办法,标杆房企合同管理核心精解,1.1.2,标杆房企制度流程之,工程合同管理办法,合同管理分工原则,工程,（,采购,）,部,项目部,成本部,1.1.3,标杆房企制度流程之,工程合同管理办法,合同管理遵循原则,1.1.4,标杆房企制度流程之,工程合同管理办法,合同结算约束原则,1.1.5,标杆房企制度流程之,工程合同管理办法,房地产合同,分类,1.2,标杆房企工程合同、付款审批,工程付款原则,付款原则,特别事项,标杆房企工程合同、付款审批特别规定,1.3,合同精细化管理,1.4,中国式合同潜规则,1.5,合同管理三大关键,合同官司,官司本质,合同本质,处理总包合同纠纷原则,1.6,签订固定总价合同的四个基本条件,1.7,合同起草常犯错误,1.8,营销合同注意事项,1.9,垫资合同注意事项,1.10,甲指乙供注意事项,1.11,采用甲供材判断原则,谁的奶酪,势力范围,力量对比,价值高低,防范风险,控制质量,把握效果,1.12,注意签约方的两种身份,代理人签署合同,签约方为个人,1.13,违约金三原则,1.14.1,合同优先解释顺序,没有十全十美,总包合同,其它合同,固定总价合同,固定单价合同,1.14.2,总包合同,优先解释顺序,（单价合同）,履行本合同的相关补充协议,本合同协议书,中标通知书（适用于招标工程）,本合同协议书专用条款,本合同协议书通用条款,本合同协议书工程量清单,标准、规范及有关技术文件,图纸,乙方投标文件,/,报价书及其附件,招标文件及其附件,1.14.3,其它合同,优先解释顺序,（单价合同）,本合同协议书,履行本合同的相关补充协议,中标通知书（适用于招标工程）,本合同协议书工程量清单,标准、规范及有关技术文件,图纸,乙方投标文件,/,报价书及其附件,招标文件及其附件,1.15.1,保修条款要点,约定维修时限,约定维修次数,不按约定期限,维修,约定紧急维修时限,承担业主经济索赔,1.15.2,保修条款要点,：入伙特别规定,1.16,合同审批要点,合同是否与定标审批一致,合同内容是否完整,附件是否齐全,合同内容是否一致,附件是否矛盾,合同条款是否严谨,会否产生歧义,合同与招标、,洽谈,不一致而产生的问题是否,已,解决,对方,承诺和优惠条件是否在合同中已明确,不平衡报价是否已调整,1.17.1,标杆房企合同管理案例,工期管理案例,违约管理案例,合同管理案例,1.17.2,案例探讨,合同索赔案例,某别墅项目由多种户型组合而成,部分别墅由于图纸设计失误，没有说明户型组合方向,施工中发现有两栋别墅的户型方向错误，不得不拆除重做，造成几十万元的损失,请问本案应如何处理索赔？,A,设计负全责,B,施工单位负全责,C,设计负主要责任，施工单位负部分责任,D,施工单位负主要责任，设计负部分责任,课程目录,工程合同管理,供应,商管理,招标采购管理,战略合作与集中采购,总,包专题,采购检查评估,2.1.1,标杆房企制度之,供应商资质审查操作指引,标杆房企供应商考察核心精解,2.1.2,标杆房企制度之,供应商资质审查操作指引,审查原则,2.1.3,标杆房企制度之,供应商资质审查操作指引,考察原则,2.2,供应商拓展捷径,某市二建公司于,2012,年承接了知名地产商庄周开发的楼盘“相忘于江湖”三期别墅总包工程，下面有关市二建公司代表业绩的描述相对而言最合适的是,：,A,相忘于江湖三期,B,相忘于江湖别墅,C,相忘于江湖总包,D,庄周相忘于江湖,注意一个小业绩,2.3,郁闷的推荐人,2.4,供应商考察三大关键步骤,李鬼案例,2.5,供应商考察：项目管理至关重要的第一步,质量管理从供方考察开始：良好开端,请务必重视考察人员安排：不走过场,抓两点,看什么,2.6,对挂靠的态度与政策,2.7,识别挂靠的核心技巧,基本方法,视而不见,过分热情,试探其是否熟悉公司环境、人员、业务,社保可做否定判断 但不能做肯定判断,2.8,履约评估核心与误区,谁说了算：工程 成本 采购,抓两头,看结果 查原因,2.10,采购管理核心价值,简单的工作,艰巨的工作,无名的工作,都是甲方意识惹的祸：采购很受伤,营销整合案例,2.11,基本点,关注供方成本就是关注我们自己的成本,寻求能降低双方成本的机会,积极协调双方合作过程中遇到的问题,共同体 携手共进 一起成长,2.12,供应商管理：对企业利润的认识,2.13,优秀供方属于稀缺资源,供方意识：卓越公司与一般公司的差别,房地产属于资源整合,优秀供方已成为主流开发商争夺的对象,优秀供方同样也挑开发商,成为我们的伙伴而不是对手的朋友,塑钢窗案例,黑名单案例,2.14,著名博弈论游戏,2.15,博弈论史上最牛案例,囚徒困境,2.16,商业的基本规则,商业的基本规则在于各方在整个市场的价值链中找到自己的定位，赚取合适的利润,向市场要利润，而不是合作伙伴,2.17,谈判视频,商务谈判三大要素,课程目录,工程合同管理,供应,商管理,招标采购管理,战略合作与集中采购,总,包专题,采购检查评估,3.1.1,标杆房企制度流程之,工程招标管理办法,标杆房企工程招标管理核心精解,3.1.2,标杆房企制度流程之,工程招标管理办法,通用原则,3.1.3,标杆房企制度流程之,工程招标管理办法,决策机构,3.1.4,标杆房企制度流程之,工程招标管理办法,职责分工及详细分工表,3.1.5,标杆房企制度流程之,工程招标管理办法,招标策划主要内容,标段划分案例,招标方案案例,3.1.6,标杆房企制度流程之,工程招标管理办法,标底规定,3.1.7,标杆房企制度流程之,工程招标管理办法,投标单位规定,供应商管理案例,3.1.8,标杆房企制度流程之,工程招标管理办法,定标规定,3.1.9,标杆房企制度流程之,工程招标管理办法,废标规定,3.2.1,标杆房企制度流程之,工程采购管理办法,标杆房企工程采购管理核心精解,3.2.2,标杆房企制度流程之,工程采购管理办法,采购模式分类,采购原则,3.2.3,标杆房企制度流程之,工程采购管理办法,战略合作层级,供应商分类,3.2.4,标杆房企制度流程之,工程采购管理办法,采购业务框架图,3.3.1,标杆房企制度流程之,采购信息管理规定,标杆房企采购信息管理核心精解,3.3.2,标杆房企制度流程之,采购信息管理规定,保密级别,3.3.3,标杆房企制度流程之,采购信息管理规定,范围规定,3.3.4,标杆房企制度流程之,采购信息管理规定,内控规定,3.4,标杆房企采购架构,3.5,招标文件注意事项,3.6,费率、模拟清单、清单三种招标方式风险,分析,费率招标风险源,模拟清单招标风险源,清单招标风险源,3.7,入围单位选择标准及方法,并非多多益善,中标率宜控制在,10%30%,之间,由少到多，由多到少,3.8,关联供应商处理原则及防范对策,负责人为同一人,控股、参股,公司,同属一个母公司,3.9,回标最易出错的环节,网上开标,设计样板,&,技术标准未确定,补充、修改或撤回投标文件,投标截止日期后送达的标书,未密封的标书,标书移交事项,3.10,商务标废标常犯错误类型,采购可以说不,技术标书不符合招标文件规定,因,招标方案、效果理解偏差技术标不合格,定标前未提供投标样板,&,样板不合格,投标人不同意招标文件付款条件,投标人拒绝调整不平衡报价,废标案例,3.11,小心谈判顺序：弄巧成拙,由低往高谈,由高往低谈,3.12,定标的三种方式及其原则：当心劣币驱逐良币,无技术标,有技术标,技术标排序,3.13,标杆房企商务标评标方法,经济标评审报告,错漏项处理原则,废标、弃标情况,目标成本,不平衡报价,特别条款,传播范围,标书准确性判断技巧,3.14.1,外联环节关键控制点,组织分工,采购部牵头组织,成本部、项目部参与,外联原则,采购部是唯一出口,保证信息统一,减少人为因素,重要事情留下痕迹,3.14.2,发标环节关键控制点,发标原则,采购部负责发标,资料统一,留下痕迹,不统一踏勘,投标人自行确定是否现场踏勘,电子发标注意事项,发标案例,3.14.3,答疑环节关键控制点,答疑原则,采购部牵头 一个出口,任何答疑送达所有投标人,但投标人不见面,留下痕迹,串标案例,3.14.4,开标环节关键控制点,开标原则,至少两个以上部门人员参与 网上开标,开标人员在投标文件主要经济条款页签字,招标泄密案例,3.14.4,定标环节关键控制点,定标原则,澄清不得对原投标文件构成实质性修改,澄清与洽谈,原则上定标不应改变原招标文件规定,调整不平衡报价,招标后是否再砍价,定标后感谢函,课程目录,工程合同管理,供应,商管理,招标采购管理,战略合作与集中采购,总,包专题,采购检查评估,4.1,战略供应商：谋求公司长远发展的选择,每次招标,都可能是,一次成功的,谋杀行动,减少招标次数,增加集中采购,合理控制投标,人数,投标人数越多越表明心理没底,成为我们的伙伴而不是对手的朋友,都是甲方意识惹的,祸：,采购很,受伤,4.2,战略供应商管理：微妙的关系,既要扶持又要避免形成转移成本,4.3,集中采购意义,提高效益,提高效率,统一标准,控制质量,合作关系,引入竞争,4.4,符合集中采购的条件,技术可行,供方可行,规模可行,VRV,、泳池集中采购分析,4.5,集中采购与普通采购流程差异,集中采购可行性研究,各专业方案论证,分公司年度需求,讨论区域划分,立项,4.6,集中采购风险,分公司执行力：,分体空调集中采购案例,增加协调管理：,电梯集中采购案例,供应商管理模式绝缘房地产,供应商实力：,入户门集中采购案例,4.7,威胁集中采购的因素,分公司,公司理念,供应商搅局,4.8,集中采购管理原则,强制性,启动备选条件,分级管理,4.9,集中采购定标方式,4.10,集中采购后时代管理,4.11,集中采购供应商拓展注意事项,避免封闭,自我拓展,下达任务,奖励政策,4.12,集中采购合同与普通合同差异,强调协调,严控质量,履约保函,只说框架,框架变更,4.13,集中采购合同优先解释顺序,建议框架合同优先,不交叉不重叠,4.14,战略模式,：,不同管理阶段的企业需要,万科,战略模式,恒大战略,模式,课程目录,工程合同管理,供应,商管理,招标采购管理,战略合作与集中采购,总,包专题,采购检查评估,5.1,总包管理模式,5.2,总包盈利模式,5.3,总包盈利模式,示例,5.4,中国目前主要总包解析,单位,总部,单位,总部,一局,北京,二局,北京,三局,武汉,四局,广州,五局,长沙,六局,天津,七局,郑州,八局,上海,5.5,中国目前主要总包解析,多角恋爱,兄弟不同,中建风险,浙商,粤商,川商,在商言商,5.6,与总包战略合作误区,一厢情愿,急于求成,纯粹忽悠,5.7,对总包的评价关键看什么,课程目录,工程合同管理,供应,商管理,招标采购管理,战略合作与集中采购,总包专题,采购检查评估,6.1,采购检查评估,两类不同性质、目的的检查,侧重点,检查,评估,结果,检查：结果通报,评估：系统排名,6.2,采购检查评估频率,检查：不定期 视风险,评估：季度,&,半年,&,年度,6.3,组织采购评估注意事项,人员尽量统一,做好交底培训,时间样本相当,内业外业分开,并非要全评估,设定重点科目,6.4,采购评估评分注意事项,评分客观,标准一致,不超范围,征求意见,采购评估,思路,导向,风险防范,6.5,采购评估内容介绍,采购制度规范性,采购质量管理,知识传承,风险管控,附加项,交流探讨,