某乳业有限公司流程设计方案.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,济南佳宝乳业有限公司目标流程列表,公司年度计划流程,总裁办管理流程,人力资源管理流程,财务部管理流程,企审部管理流程,原奶部管理流程,生产部管理流程,科研所、品控管理流程,营销管理流程,各部门,董事会,提出提示性意见,企审部和财务部,企审部和财务部牵头,与各单位进行讨论,给出指导性意见,总经理,形成公司初步年度计划预案,审核、给出意见,审批,给出意见,战略提示性意见,预算提示性意见,公司年度工作计划,公司预算正本,公司年度计划制定流程,调整、审批部门计划及预算,公司年度工作计划,公司预算正本,各部门工作计划,各部门预算正本,公司年度工作计划,公司年度预算预案,各部门年度工作计划,各部门年度预算预案,各部门制定年度工作计划及预算草案,注：,各部门根据计划讨论会结果和,上年度工作计划执行情况制定,年度工作计划及预算。,形成部门年度计划及预算草案,后一方面给企审部和财务部汇,总制定公司年度工作计划和预算，,另一方面将计划和预算草案细化交,总经理调整、审批。,总裁办工作流程列表,工作流程,流程名称,会务管理流程,部门级会议流程,公文解收管理流程,印章管理流程,办公用品采购领用流程,复印管理流程,档案借阅流程,车辆管理流程,车辆维修流程,合同管理流程,公司招待流程,部门招待流程,发文管理流程,总裁办,主管领导,形成正式会议方案,会议记录,公司各有关部门,会务管理流程,会议记录,是否形成文件、纪要,是,否,会议记录,提出会议申请,业务会议申请,会议室使用申请单,与相关部门协商拟定会议方案,会议方案,主任批准安排会议室,是否公司级会议,否,是,通知各参会部门,布置会场组织会议,公司会议室是否空闲,是,协调会议室,否,通知各参会部门,布置会场组织会议,通知会议组织部门,提供协助,会议记录,是否形成文件、纪要,否,发文管理流程,是,传达通知,督办事项,传达通知,督办事项,批示召开会议,审批,会议结束后,清扫会议室并交回,验收,公司各部门,总裁办,总裁,草拟文件,部门领导会签,文件草稿,登记，核稿,文秘草拟文件,文件草稿,审批，签发,发放到相关部门,发文稿纸,文件,打印，盖章、登记,存档,发文管理流程,文件,是否公司级文件,是,否,存档,发放到相关部门,需保密文件到期收回，统一销毁,转相关部门发文,文件,督办文件要求事项,需保密文件到期收回，转总裁办,督办文件，向领导汇报督办情况,总裁,总裁办,有关单位,收文，登记,审批,/,审阅,文件,公司各有关部门,公文接收管理流程,发文,文件,增印，转发到各有关部门,文件,存档,收文，执行,存档,文件,是否需要转发,是,否,将执行情况向总裁办汇报,汇总执行情况向主管领导汇报,借阅人,总裁办,申请借阅,登记,阅毕归还档案,出借档案,档案借阅流程,借阅人所在部门领导,品控中心,是否三证,是,否,写出书面申请,申请,签字,是否需产品检测报告,是,否,主任签字,借阅登记表,是否权限范围内,总裁,审批,是,否,档案,检查档案完整,办理归还手续,存档,各部门经理,印章使用人,审核,总裁办,提出印章使用申请,是否需要将印章带出,是,否,登记，盖章,向总裁办主任口头请示,使用完毕归还,印章管理流程,印章使用登记簿,登记,封好印章交借用人,是否需要过夜,是,否,批准,总裁,是否需要总裁签字,是,签字,否,审批签字,检查收回，登记,印章使用申请单,印章使用登记簿,各部门领导,需要文印人员,复印,总裁办,填写复印登记簿,复印登记簿,复印,复印管理流程,提出书面申请,复印申请,签字,复印申请,复印登记簿,填写复印登记簿,总裁办主任签字,复印数目,50,份以上流程,复印数目,50,份以下流程,登记,登记备案,办公车辆管理流程,总裁办,用车部门领导,用车人,小车班,提出用车申请,用车申请单,签字,司机出车,总裁办主任签字,安排车辆,用车申请单,领车,门卫,登记出车时间,用车申请单,用车申请单,用车申请单,登记返回时间,司机保存,月底交总裁办考核,总裁办,司机,服务公司,申请维护,/,维修,登记,联系服务公司,登记备案,办公车辆维修管理流程,安排时间,派车维修,登记，修理,/,维护,审批,签字,汇总，月底报总裁办,派工单,核对，签字,报销,派工单,车辆维修登记簿,是否在权限范围内,是,否,总裁,存档,分析故障原因,是否人为造成？,否,是,拟订处理意见,审批,落实,审批,合同管理流程,总裁办,洽谈单位,总裁,与乙方洽谈,形成合同初本,合同初本,存档,形成正式合同,正式合同,加盖公章登记,正式合同,执行合同,法律专员审核内容,完善条款,审阅,法律专员审核内容,签署意见,签订合同,法律专员提供法律意见,招待管理流程,提出招待请示,审批,安排车辆、就餐,是否需要派人陪同,是,否,接待并结账,总裁审核签字,发票,报销,总裁,公司各部门,总裁办,接待并结账,发票,报销,安排招待任务,外部大中专学生招聘流程,临时人员招聘流程,内部招聘流程,职称评定流程,员工转正流程,员工调入流程,年度培训计划流程,外部培训流程,考核流程,工资核算流程,核心流程,工作流程,流程名称,流程类别,外部技术员招聘流程,人力资源管理管理流程列表,员工调出流程,人力资源规划流程,员工外派教育流程,薪酬方案确定流程,工资调整流程,岗位工资核定流程,内部培训流程,员工内部调动流程,社会保险缴纳流程,医疗费用报销流程,“,争先创优”评选活动流程,劳动合同签订流程,劳动合同解除签订流程,劳动合同正常终止流程,员工退休流程,合同续签流程,考勤管理流程,员工上岗流程,员工主动离职流程,工作交接流程,总裁,农工商集团,人力资源部,下达下一年度总体任务安排,提出公司总体规划以及对各部门的工作要求,人力资源规划流程,公司各部门,下发人力资源需求表和规划通知,人力资源,需求计划表,人力资源,需求计划表,了解公司内、外部人力资源状况,职能部门草拟人力资源需求,汇总各方信息进行人力资源需求分析,编制人力资源规划草案,人力资源规划,审批,编制人力资源规划,指导人力资源各项工作,人力资源规划,草案,总裁,集团人力资源部,应聘人员,公司各用人部门,需求计划表,是否合格,员工上岗培训流程,调整需求计划,淘汰,人力资源部,发布招聘信息，安排组织招聘活动,需求计划表,需求计划表,审阅，补充意见,汇总并调整需求计划,招聘计划,征求人员需求,汇总上报人员需求,筛选应聘资料,进行初试,递交应聘资料,将初选合格的应聘者资料转用人部门,二次筛选应聘人员,汇总，发出面试通知,接到通知，参加面试,面试应聘人员,参与特殊人才面试,面试通知,面试人员登记表,否,是,汇总，报总裁和集团人力资源部,审阅,汇总,存档,面试人员登记表,聘用，签协议,外部大中专学生招聘管理流程,人力资源规划流程,人力资源规划,总裁,应聘人员,公司各用人部门,是否合格,员工上岗培训流程,汇总并调整需求,淘汰,人力资源部,人员需求申请,需求计划表,审阅，补充意见,调整需求计划,招聘计划,上报人员需求,发布,信息，筛选审查应聘资料，初试,递交应聘资料,将初选合格的应聘者资料转用人部门,二次筛选应聘人员,汇总，发出面试通知，组织面试,接到通知，参加面试,面试应聘人员,面试通知,面试人员登记表,否,是,汇总，报总裁,审阅,面试人员登记表,聘用，签协议,外部技术人员招聘管理流程,人力资源规划流程,人力资源规划,应聘人员,公司各用人部门,是否合格,汇总人员需求,淘汰,人力资源部,人员需求申请,招聘计划,上报人员需求,发,布招聘信息,筛选应聘人员，进行面试,上岗,否,是,是否销售部门,是,销售部门进行二次面试,否,学校组织学生参加,/,递交应聘资料,临时人员招聘管理流程,是否合格,销售部门与录用人员签担保书,是,否,淘汰,注：,1,、招聘渠道可以多样化，不一定只限于中专、职高等学校；,2,、临时员工上岗之前是否需要一定培训？,3,、人力资源部应在全程面试中始终参与并发挥主导地位。,总裁,/,副总,应聘人员,公司各用人部门,人力资源部,组织对合格应聘人员进行培训,内部招聘管理流程,是否合格,否,公布招聘信息,发放内部招聘申请表,填写申请表经领导签批后上报,内部招聘申请表,汇总推荐名单申请表,推荐候选人,提交部门意见,推荐候选人,提交意见,初选，通知初选合格者应试,组织笔试和面试,参加考试,是,终止,工作交接流程,员工上岗流程,公司各部门,人力资源部,集团人力资源部,公布职称评定通知,下发职称评定通知,向公司各部门转发集团通知,通知,转发通知,职称评定流程,公司员工,准备材料,报名,整理材料,签署意见上报集团,员工上岗流程,员工,用人单位,人力资源部,收到人力资源部通知前往报到,组织入职培训,培训结果评定,填写表格,落实岗位,确定试用期工资,工资介绍信,行政介绍信,岗前培训,安排上岗,到用人单位报到,参加岗前培训,是否内部招聘,注：,1,、外部招聘员工必须参加入职培训。,2,、内部招聘员工不参加入职培训。,3,、内退返聘人员回到原岗位工作可以不参加岗前培训，取消试用期。,登记表,参加入职培训,否,是,工资调整流程,培训成绩,审核确定已完成工作交接,办理调动手续,更新档案资料,落实岗位,办理其他相关手续,备案,员工转正流程,试用期满,签署考核意见,当事员工,公司各用人部门,汇总转正人员名单，形成文件,人力资源部,文件草稿，附名单,审阅，签发,班组签署意见,车间主任或厂长签署意见,员工转正流程,个人提出申请,写出工作总结,总裁,是否转正,否,是,批准，下发文件,集团人力资源部,文件,存档,存档,通知用人部门转正,通知,上报集团,文件,转正申请,工作总结,是否解除合同,否,是,解除劳动合同流程,办理其他相关手续,备案,员工薪酬调整流程,员工岗位调整流程,继续见习,人力资源部,各部门,/,各单位,当事人,集团人力资源部,调令,开出调令,到调入部门报到,接收,审查、核实,员工上岗流程,通知调入部门，开出调令,调令,员工调入流程,人力资源部,各部门,/,各单位,当事人,集团人力资源部,离职通知书,部门领导签字,批准，盖章,备案、存档，,调动呈报表,盖章,申请书,/,省,/,市内人员调动呈报表,申请调离,员工离职工作交接表,报总裁,工作交接流程,省,/,市内人员调动呈报表,办理其他手续,员工调出流程,总裁,审批,人力资源部,调入,/,出部门主管领导,当事人,总裁,书面申请书,提出申请,办理相关手续,安排相关事宜,内部岗位调整流程,签署意见，报人力资源部,调令,开出调令,岗位调整建议,汇总各方意见,附人力资源部意见,绩效考核流程,岗位调整建议,根据考核结果、工作需要、个人申请拟定岗位调整建议,征求各方意见,审批,提出员工岗位调整申请,书面申请书,主管领导签署意见,签字,工作交接流,程,办理相关手续,到新岗位报到,总裁,农工商集团党办,公司各部门,培训意见表,人力资源部,挑选重点培训项目进行考核,培训意见表,培训意见表,审阅，补充意见,汇总培训需求计划,征求培训需求,汇总上报培训需求,座谈，协商培训具体内容、时间、人员、人数,结合公司规划，形成年度培训计划,年度培训计划,草案,下发集团培训文件，对部分培训提供支持,集团文件,存档,调整形成年度培训计划,年度培训计划,年度培训计划流程,下发培训计划到公司各部门,人力资源规划流程,长期培训计划,内部培训流程,外部培训流程,在职教育管理流程,外部培训流程,总裁,人力资源部,公司各部门,接到外来培训通知,培训通知,统计上报参加培训人员,年度培训计划流程,年度培训计划,评估培训的必要性,综合提出意见,审批,总裁亦可授权主管副总审批，审批结果报总裁审阅,下发培训通知,与相关部门沟通,确定参加培训人员名单,培训名单,办理外出培训手续,评估培训效果,存档,参加培训,培训结束写出培训总结报销费用,外部培训通知,提出培训申请,外部培训申请,审批,总裁亦可授权主管副总审批，审批结果报总裁审阅,培训总结,外出培训记录表,培训记录,评估报告,员工外部教育管理流程,总裁,人力资源部,当事人,提出外部教育申请,申请报告,接收，审查,附人力资源部意见,申请报告,否,是,年度培训计划流程,主管部门领导,审批,制定培训计划,下发通知,工作交接流程流程,是否需补充人员,外部招聘流程,是,终止,否,办理相关手续,通知有关部门,存档,是否脱产？,是否要签培训协议？,签定培训协议,是,否,内部招聘流程,年度培训计划,审批,总裁亦可授权主管副总审批，审批结果报总裁审阅,选择教育机会,协议书,参加培训,培训结束写出总结,向派出部门汇报,培训总结,评估培训效果,培训记录,评估报告,内部培训流程,提供培训部门,人力资源部,接受培训单位,提出临时培训申请,培训申请单,审批,重要培训报总裁审批,年度培训计划制定流程,与相关部门沟通,安排单项培训,沟通协商培训时间和培训内容,进行培训准备,开展培训,下发培训通知,培训通知,确定培训人员名单,汇总参加培训人员名单,考勤、培训考试，对培训评估,培训记录存档,参加培训人员名单，经批准的请假单,培训结束对受训人进行培训评价,培训结束受训人进行总结,年终总结经验,报经理和相关部门,提出培训计划,培训计划,审批,重要培训报总裁审批,培训总结,培训记录,评估报告,总裁,人力资源部,当事人,集团人力资源部,书面说明,分批汇总，形成书面说明,劳动合同鉴证,审阅,新员工报到,备案,备案,劳动局,出具标准劳动合同,解释合同内容,双方签字，确立合同关系,劳动合同书,劳动合同书,存档,存档,劳动合同签订流程,保存,劳动合同,一式两份,当事人,所在部门,人力资源部,总裁,工会,/,仲裁机构,/,法院,核实情况，签署意见,报总裁审批,解除,/,终止合同请示,是否有争议,是,否,审批,作出书面决定，申请解除劳动合同,解除合同请示,通知当事人所在部门,通知当事人,办理工作交接,开出解除合同证明,解除、终止合同证明书,（一式五份）,存档,解除,/,终止劳动合同流程,申诉,分送相关部门,提出解除劳动合同申请，上报,辞职申请,工作交接流程,是否补充人员？,是,终止,否,内部招聘流程,外部招聘流程,合同期满,作出解除合同决定,终止合同请示,合同续签流程,所在部门,人力资源部,合同期满续签合同,当事人,组织考核,签署意见,写出工作总结,提出合同续签申请,工作总结,续签申请,考核是否合格,是,否,解除,/,终止合同流程,合同签定流程,员工退休办理流程,总裁,当事人所在部门,/,财务部,人力资源部,当事人,查档案确定退休名单,通知当事人所在部门,所在部门通知当事人,写出退休申请,提交相关材料,个人申请,退休材料,审批办理退休手续,整理汇总材料,审阅,退休材料,下文通知当事人和其,所在单位及财务部,文件,办理移交手续,将退休人员转入社区,将相关资料存入档案,个人档案,交接工作流程,劳动局,办理退休工资手续,退休工资存折,所在部门,人力资源部,集团人力资源部,思想工作,当事人,备案,总裁,提出离职申请,离职申请书,主管领导审批,审批，报总裁,思想工作,审批,开出离职通知,离职工作交接表,离职,员工主动离职流程,工作交接流程,缴纳违约金,工作交接流程,公司各部门,所在部门,当事人,人力资源部,本部门领导审核并签署意见,签署意见,办理交接手续,通知相关部门,主管领导,审核并签署意见,是,否,是否有未尽事宜？,结清未尽事宜,签署意见,离职工作交接表,到相关部门办理交接手续,完成本部门内部工作交接,审核，签署意见,存档,离职工作交接表,开出工作交接通知,离职工作交接表,部门内部考核流程,总裁,人力资源部（绩效考核委员会）,被考核人直接领导,被考核人,宣布绩效考核正式开始,通知各个部门开始绩效考核,通知下属开始绩效考核,提供考核相应信息，,填写员工自评表,员工自评表,相关信息,相关信息列表,计算被考核人得分,考核评分表,绩效考核沟通,收集考核评分表,考核评分表,部门经理,通知下属开始绩效考核,相关信息列表,收集部门考核评分表,考核评分表,指导,考核评分表,调整、修正,公布考核成绩,考核评分表,是否申诉,是,否,处理申诉,提交申诉书,考核评分表,是否再申诉,是,否,是否是再申诉,否,确认,裁定,考核评分表,是,考核评分表,制作部门奖金并上交,考核评分表,奖金发放表,审批、通知财务部,予以发放,奖金发放,部门考核流程,部门奖惩建议,注：部门经理对直接下属进行考核时,执行流程“被考核人”相同的动作。,个人绩效考核流程,总裁,人力资源部,各单位,/,各部门,成立绩效考核领导小组,审批,汇总各部门意见和信息,参照往年经验,拟订考核方案,公布绩效考核方案,进行绩效考核,汇总绩效考核结果,审阅部分人员绩效考核结果。根据需要同被考核人沟通,评估绩效考核结果,拟订相应奖惩升迁草案,调整、审批,公布绩效考核结果,下发奖惩升迁决定,分管副总,审阅管辖人员绩效考核结果。根据需要同被考核人沟通,被考核人,(,非部门负责人）,与被考核人沟通,沟通,注：,1,、根据董事会的授权，对重要的岗位的绩效考核方案总裁要报董事会审批。,2,、主管上级对下级的考评结果有知情权和查阅权。,3,、人力资源部根据绩效考核结果进行评估，过程中接受绩效考核小组的领导和监督。,继续留任,工资调整流程,员工岗位调整流程,解除劳动合同流程,提供相关信息,存档,考核方案,奖惩升迁草案,待岗培训,部门负责人,部门考核流程,部门考核报告,奖惩建议,确定部门负责人的业绩考核成绩,业绩考核结果,与被考核人沟通,员工考勤管理流程,人力资源部,各部门,/,各单位,制定考勤制度和办法,报总裁审批后生效,记录考勤,审核相关记录,考勤汇总，整理资料，报相关部门,不定期抽查,发现问题，判断是否制度问题？,调查原因、追究,责任,抽查记录,否,考勤制度，出勤管理规范，病假事假管理规范，出差管理规定,考勤记录，经批准的请假单，经批准的加班单，经批准的出差单,考勤汇总表，,抽查记录,调查报告，,奖惩意见,是,注：,1,、,可预见加班，经部门主管和分管副总批准才可以算加班。,2,、集团总部人员除法定节假日以外的加班在今后两年内通过换休核销。,3,、下属单位的加班由下属单位自行制订相关制度。,工资核算流程,绩效考核流程,公司高层领导,人力资源部,集团董事会,高层领导办公会议研究,确定公司领导薪酬,建议部级干部薪酬水平,确定下一年度公司工资调整幅度,根据集团文件精神,提出薪酬草案,文件,薪酬草案,股民代表大会,/,处级以上干部会议,调整薪酬草案,薪酬草案,召开会议讨论,薪酬草案,调整形成正式方案,薪酬方案,存档,执行,薪酬方案确定流程,注：,1,、总裁、副总裁的薪酬由董事会决定。,2,、本流程所指薪酬方案涉及内容是公司部级以下干部员工的薪酬水平确定方案。,3,、薪酬总额年初由董事会批准。,总裁,人力资源部,公司各部门统计员,财务部,人力资源部经理审核,审批,统计员工每月考勤纪录，制作工资表,转财务部门,统计公司机关、工业园考勤纪录，制作工资表,汇总各部门工资表，制作公司工资总表,工资表,工资总表,存档,工资核算流程,工资表,工资总表,工资发放流程,工资总表,各部门工资单,人力资源部,公司各部门,员工,汇总备案,形成薪酬调整草案,岗位调整,各部门定岗后通知人力资源部,岗位调整通知,总裁,审批,薪酬调整草案,调整、备案，办理相关手续,通,知相关部门,工资调整通知,存档,员工薪酬调整流程,财务部,按照调整后工资标准发放,执行，备案,注：,1,、总裁、副总裁的薪酬调整由董事会审批；,2,、由于竞聘导致的岗位变化，新岗位工资按照公司现行的,3,个月试用期工资标准执行；,3,、试用期满经考核合格者、由于工作需要岗位调整者、根据绩效考核结果岗位工资需调整者，其岗位工资调整参照本流程。,绩效考核流程,人力资源部,部门主管领导,各部门,工资核算流程,书面申请,试用期满，部门领导核定岗位工资,签字,审核,执行,员工岗位工资核定流程,总裁,审批,书面申请,备案,通知各部门,财务部,总裁,人力资源部,劳动局,根据工资额计算应缴社保金额,签字,办理手续,开出发票,各部门领导,开出支票,到财务部领取支票,请各部门领导、总裁签字,社会保险缴纳流程,到劳动局缴纳,社会保险,签字,签字,到财务部报销,报销,汇总表,支票,发票,发票,加盖公章,人力资源部,医院,员工,审核汇总,就诊,医生审核单据,签署意见,医院单据,劳动局医保办,人力资源部经理审核，签字,医院单据,转财务部报销,各部门,人力资源部经理审核签字报销,医疗费用报销流程,医院单据,5000,元以下医疗费用报销流程,审核汇总,就诊,医生审核单据,签署意见,医院单据,人力资源部填表上报劳动局,？,审核,划拨款项回公司,医院单据,5000,元以上医疗费用报销流程,公司各部门,人力资源部,集团党办,向各支部下达年度表彰通知，召开表彰大会表彰先进,年度下发评优通知到各部门,召开干部会议，评选本部门优秀员工,通知,公司党委,汇总，召开党委,/,党委扩大会议,“,争先创优”评选活动流程,会议决定优秀员工和单位名单,年度下发评优通知到各部门,通知,评选集团年度先进个人及单位并表彰,通知,公司评优流程,集团评优流程,财务部工作流程列表,工作流程,流程名称,空白支票领用流程,会计报表编制流程,销售部门费用报销流程,机关部门费用报销流程,工资发放流程,佳宝一厂费用报销流程,工业园加工厂费用报销流程,办公用品采购、领用报销流程,专项培训费、托儿费报销流程,空白支票领用流程,各部门,财务部,费用报销流程,登记；加注支票,限额,支票,填写支票申领单,总裁,支票申领单,审批,领用；支出后取得发票,部门主管签字,佳宝一厂费用报销流程,一厂出纳,报销人员,总裁,一厂厂长,财务部,审批或签字,发票、相关单据及说明,申请报销,凭证,生产部经理,审批或签字,审批,是,否,是,否,1000,元以上,或是招待费？,制作凭证,报销、补足备用金,现金或支票,提款,/,转账,是,否,付款,领款,是,否,是否已使用支票？,核销,300,元以上,或是招待费？,是否已使用支票？,工业园加工厂费用报销流程,报销人员,总裁,厂长,财务部,审批或签字,发票及相关单据,申请报销,凭证,生产部经理,审批或签字,审批,是,否,是,否,1000,元以上,或是招待费？,制作凭证,是,否,付款,领款,300,元以上,或是招待费？,是否已使用支票？,销售部门费用报销流程,结算中心出纳,各部门报销人员,总裁,对应部门主管,财务部,审批,发票、相关单据及说明,申请报销,凭证,销售副总,审批,审批,是,否,是,否,1000,元以上？,或是,5,万元以上,促销费用？,制作凭证,报销,现金,/,支票,领款,/,转账,是,否,付款,领款,是,否,是否已使用支票？,核销,300,元以上？,是否已使用支票？,机关部门费用报销流程,财务部,各机关报销人员,总裁,部经理,审批,发票及相关单据,申请报销,凭证,审批,是,否,1000,元以上,或是招待费？,制作凭证,是,否,付款,领款,是否已使用支票？,办公用品采购、领用、报销流程,财务部,申领部门,需求计划单,制定需求计划，,部门主管审批,发放记录,报销付款,办公室主任审批,总裁办,/,销售综合办,物资公司,采购,领取，储存,领取，储存，内部发放,采购计划单,汇总各部门采购计划,需求计划单,制定需求计划,内部发放,对外发放,其它领用,指打印、复印及其它临时发生的领用,采用以各部门定期提报需求计划为主，结合临时提报计划的方式，减少采购频率，提高采购经济性，简化财务分摊记账工作。,主要以定期需求为起点,采购计划单，,发票,凭证,分摊记账,统计分摊,专项培训费、托儿费报销流程,财务部,各部门报销人员,总裁,发票及相关单据,申请报销,凭证,审批,是,否,1000,元以上？,制作凭证,是,否,付款,领款,工会主席,审批,是否已使用支票？,工资发放流程,人力资源部,财务部,总裁,制作机关工资表；核对、调整、汇总其他部门工资表,审批,财务部或各部门出纳,送银行并向员工工资账户划款；向临时工发放现金工资,通知各财务科出纳；填制支票,总工资表,工资表，支票,工资表存档,工资表存档,制作部门工资表,部门工资表,各部门,企审部,调整部分人员岗位工资,通知,工资表存档,会计报表编制流程,加工厂财务科,原奶部财务科,总裁,统计产量、原材料和原奶耗用、奶款、开票处所收销售现金额,统计销售额,销售财务科,统计供奶量和成本，牛只状况,统计供奶量和金额,存档,牧场财务科,销售额月报,奶款统计表,供奶成本、,牛只统计,财务部,根据各部门月报和日常开支凭证，提取各项费用，计算生产、销售成本，进行分摊，制作报表,财务报表,审阅,产量月报,用奶量月报,原材料耗用表,奶款统计表,开票处收款表,企审部工作流程列表,工作流程,流程名称,制度制定、调整流程,部门考核方案制定流程,部门考核流程,内部审计流程,制度制定、调整流程,相关部门,总裁办,总裁,企审部,发现问题，要求改进，提出建议,补充、修改制度规程，与其他部门协商调整流程,制定本部门制度、规程和相应流程,审核、汇编,补充、修改的条文、流程图,是否形成制度文件,是,否,执行,企审部发文,制度文件,补充、修改原存档,审批,公司发文流程,存档,发现制度、规程、流程相关问题,审批,审核,是否需公司发文？,是,否,制度、规程,流程汇编,制度文件,部门考核方案制定流程,企审部,财务部,总经理办公会,提出考核意见要求,审批,总结上年预算完成情况，根据下年公司预算目标，与各部门沟通考核指标、评价标准和权重,制定考核方案,部门目标责任书,与各部门主管签订部门目标责任书,目标责任书,部门考核流程,被考核部门,制定预算方案,预算方案,提供相关信息、,建议,部门考核流程,总裁,考核部门,被考核部门,提供责任报告,责任报告,核对，根据,目标责,任书,进行评分,提供相关文件,相关文件,提供相关评价报告或数据,相关部门,部门考核报告,初稿,评价报告，数据,平时抽查,提供相关文件,相关文件,业绩考核沟通,复核,汇总,形成正式考,核报告、奖惩建议,审批,通报人力资源部和财务部,工资核算流程,人力资源部,备案,部门考核报告,奖惩建议,部门考核报告,奖惩建议,执行,个人考核流程,注：,1,、,部门系指公司所属总裁办、人力资源部、企审部、财务部、品牌管理中心、生产部及下属加工厂和物资公司、原奶部及下属牧场和牧业中心，营销系统所属七个销售分公司以及结算中心、市场调研中心、品控中心、科研所、物流公司、服务公司、综合办公室等六个销售支持单位。,2,、企审部负责考核总裁直辖各部、中心。,3,、各部负责对其下属子部门的考核。由企审部监督指导。,内部审计流程,总裁,企审部,被审计部门,存档,进入被审计单位进行审计；总结审计情况，向被审计单位领导通报审计情况，征求意见；起草审计报告；内部讨论，撰写正式报告。,调整阶段审计计划,是否需整改？,同意？,是,否,审计报告,制定年度审计计划,年度审计计划,修改，审批,阶段审计计划,提出审计项目建议,提出审计要求,针对审计项目，成立审计项目组，通知被审计单位,审计通知书,根据审计内容，准备相关材料,审计相关材料,向被审计单位通报审计结果,要求被审计单位按照报告要求进行整改,整改,是,进行后续审计，落实整改结果,否,审计报告,原奶部工作流程列表,工作流程,流程名称,原奶供应流程,原奶款流程,原奶部收购定价流程,原奶供应流程,奶源管理处,生产部,原奶部会计人员,厂质检科,/,品控中心,检验单,是,奶款结算流程,否,提供年、月生产计划,生产计划,与各加工厂沟通确认日供奶需求；调度安排各牧场、小区、奶站供奶计划，并调派奶罐车前往收奶，送奶至加工厂,抽样检验,初步检验单,合格？,退运,加工厂,收奶,交由牧场、小区、奶站进行统计并定期报原奶部财务科,进一步检测,初步检验单,理化检验单,卫生检验单,统计、计价,月统计、计价单,汇总各厂收奶数据,月统计、计价单,反馈给供奶方,统计单,统计、计价,月统计、计价单,对奶站日常采样进行检验、反馈,拒收,核对,收奶单,可采取三单合一，减少传递、核对工作量,注：建议通过电脑表单传递、网络共享的方法，可大量减少重复核对、计算的工作,原奶收购定价流程,牧业管理中心,总裁,收集供求信息，针对新、老奶源确定如何调整收购价格,企审部,执行新收购价,财务部,调整内部计价，调整生奶成本预算,审批,收购价,审核,通知,原奶款结算流程,生产部,原奶部财务科,总裁,企审部,财务部,审批,月统计、计价单,核算、发放奶款,审核,原奶供应流程,与供奶方结算奶款,月统计、计价单,审核,月统计、计价单,流程名称,成品生产统计流程,普通设备、生产设施大修、技改流程,原奶需求计划流程,生产部,物资公司,纸箱、奶膜、备件等物料的验收入库流程,设备采购流程,招标管理流程,原奶供应调整流程,进口设备大修流程,备件、工具采购流程,生产用原辅材料采购流程,物料出库流程,新产品原辅材料采购流程,验收入库流程（奶粉、白糖）,生产厂,促销生产计划下达流程,日常生产计划流程,成本费用统计流程,车间重大事故处理流程,生产部管理流程列表,库存年度盘点流程,成品入库流程,进口设备大修实施流程,工厂,车间,总裁、副总裁、财务部、企审部,生产部,统计当天生产情况,编制生产统计报表,车间生产统计,日报表,汇总车间情况,生产统计日报表,报送生产日报表,接收生产日报表,汇总各厂情况,生产日报表,成品生产统计目标流程,报送企审部,工业园只有一个车间，省去此汇总步骤,企审部作为考核和审计的数据依据,财务部需要生产日报表的作用：主要用来监督，与成品库、销售公司核对，防备生产后不入库,各工厂,生产部,确定用奶量,汇总统计,原奶部,审核，电话通知,物流公司,原奶需求表,根据销售公司订单情况制定周、日生产计划,原奶需求计划目标流程,周、日生产计划,原奶供应流程,原奶供应调整目标流程,各生产厂,生产部,调节各厂用量,联系原奶外加工工作统一由原奶部负责,原奶部,协调各产品用量,是否解决问题,是,否,是否解决问题,是,否,联系外加工,与原奶部协调,结束,结束,协调各产品用量,用奶粉调节,是否解决问题,是,否,结束,是否解决问题,是,否,结束,与原奶部协调,临时高价收奶,生产品种之间的协调指将保质期较长的当天产品生产计划减少。,接收原奶过多,接收原奶量少,生产品种之间的协调指将保质期较长的当天产品生产计划减少。,原奶供应流程,原奶供应流程,内部加工处理,注：,生产部与原奶部协调，决定采取临时高价收奶还是联系别的厂家代为生产，由别的厂家代为生产时，品控中心或工厂质检科应严格控制产品质量。,注：,1,、在进行外加工之前，原奶部、生产部都应对外加工原奶量进行统计，以便核算。,2,、生产部、品控中心负责监控外加工奶粉的质量。,3,、生产部负责外加工奶粉的数量。,联系厂家代生产,各生产厂,制定年度大修计划,审批,生产部,审核,年度大修计划,总裁,备案,进口设备大修年度计划流程,根据设备的使用说明书和设备的使用状况确定是否需要申请大修,提供大修费用预算数据给财务部,注：,相关备件的年度需求计划也包括在本计划中。,组织各生产厂讨论,起草大修、技改方案,审批,生产部,审批,初步计划,年度大修,技改方案,总裁,权限范围内？,是,否,形成正式方案,董事会,正式方案,普通设备、生产设施年度大修、技改计划流程,方案包括大修、技改的项目，费用情况，可行性分析等。,备案，提供预算数据给财务部,注：,1,、总经理的审批权限需要确定（费用）：,10,万？,2,、备件需求年度计划也包括在本计划中。,各生产厂,物资公司,提出申请,根据计划询价,审批,生产部,参考年度大修计划（预算），审核,大修申请计划,大修费用计划,总裁,备案,联系厂商,执行大修计划,进口设备大修实施流程,根据设备的使用说明书和设备的使用状况确定是否需要申请大修,并且在计划中注明是否在年度预算计划内,相应备件采购流程,监控,注：,1,、普通设备、生产设施大修、技改项目的实施也可适用于本流程,2,、计划外的大修、技改流程，需要董事会审批。,董事会,年度计划外？,是,否,审批,设备采购流程,工厂,/,科研所,生产部,工厂提出设备需求,审批,物资公司,总裁,购买,是否权限范围内,审批,询价,董事会,送货,是,否,审批,是否权限范围内,是,否,设备需求计划,注：,1,、生产部的审批权限的：单价：,总价：,2,、总裁的审批权限：单价：,总价,3,、设备采购一般采取招标的方式进行,采购的过程按照公司的采购、招标管理办法执行,审核,安装、调试、验收,提出工艺调整方案,新品生产方案,工艺调整、,新品生产方案,审核,编制设备需求计划,设备需求计划,备件、工具采购流程,工厂设备科,生产部,制定备件需求计划,审批,库存配件明细表,备件使用计划表,配件采购计划单,物资公司,总裁,购买,厂长审核,是否权限范围内,审批,询价,供应商,送货,备件验收入库流程,是,否,审批,是否权限范围内,是,否,物资需求计划表,注：,1,、物资公司的审批权限的：单价：,总价：,2,、工具类需要生产部审批。,3,、生产部对于进口配件的审批权限：单价：,总价：,4,、另外价值较低的设备采购也适用于本流程,采购的过程按照公司的采购、招标管理办法执行,招标管理流程,招标小组,物资公司,供应商,起草招标书,招标书,收集相关资料,通知供应商,准备相关资料,企业资料,标书,评审,宣布中标单位,按招标管理规定实施,准备保证金,准备样品,评审时采取两轮最低价方法,公司招标小组包括董事会、监事会、财务部、企审部、工会和使用单位的人员,物资公司主要通过品控、科研所、或者供应商收集相关资料以及使用单位的合理化建议,收取保证金,给中标单位开收据,财务部,中标？,否,是,更新供应商资料,返还保证金,将中标单位的保证金转到财务部,收到招标书,工厂质管科,物资公司仓库,供应商,品控中心,质管科和品控中心在检验中有不同的分工，质管科无法检验的由品控中心检验。,验收入库流程（奶粉、白糖）,收到货物,填写请验单,请验单,抽样检验,检验报告单,抽样检验,合格,填写入库单、入库,入库单,通知退货,有无争议,接受退货,处理争议,否,是,否,是,更新库存记录,编制检验报告,在品控中心处理争议的过程中，供应商可以要求复测，再走一遍流程。,纸箱、奶膜、备件,、煤,等物料的验收入库流程,工厂质管科,/,品控中心,/,原奶部等,物资公司仓库,供应商,合格,填写入库单、入库,入库单,/,验收单,通知退货,有无争议,退货,处理争议,否,是,否,是,更新库存记录,收到货物,填写请验单,请验单,抽样检验,检验报告单,编制检验报告,注：,1,、煤的检验由品控中心和锅炉房共同取样,2,、除煤之外，别的物料没有处理争议的步骤，不合格直接退货,3,、物料原则上由各单位自行检验，如纸箱、奶膜由质管科（工业园是品控中心）检验；备件由各部门的设备管理人员检验,4,、入库单各联送交各相关部门，不在流程中表明,新产品原辅材料的采购流程,物资公司,科研所,供应商,购买申请表中包括供应商的信息、产品货号、价格等信息,填写购买申请表,购买申请表,与供应商协商价格和付款方式,购买,相应验收入库流程,送货,生产用原材物料采购流程,物资公司办公室,物资公司仓库,生产部,根据库存情况和使用情况填写需求计划，一般以库房管理人员的经验为准,根据库存情况、生产计划、使用情况填写采购计划表,采购计划表,审批,购买,供应商,是否权限范围内,是否权限范围内,总裁,审批,审批,送货,相应验收入库流程,是,否,是,否,注：,1,、物资公司权限设定：品种：,单价：,总价：,2,、生产部的权限设定：品种：,单价：,总价：,3,、劳保用品的采购适用此流程,4,、由生产部与总裁确定上述权限范围。,采购的过程按照公司的采购、招标管理办法执行,物料出库流程,物资公司,使用部门,填写出库单、签字,出库单,审核单据、出库,部门领导审批、签字,更新库存数据,注：,各领用部门填写出库单之前先了解库存情况，库存量足够时才填写出库单,库存年度盘点流程,财务部,物资公司,企审部,盘点小组包括库房人员、物资公司人员、财务部人员、企审部人员，企审部人员