商务经理述职(天狮项目).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中建二局四公司,天狮市政项目部,1,基本经济指标完成情况,2,团队建设情况,制度建设情况,3,4,商务策划管理,7,资金预算,/,催收清欠管理,6,工程量计算管理,5,业主结算/确权管理,8,分包分供合同管理,9,成本管理,10,其他相关商务管理,1,基本经济指标完成情况,截止到,2016,年底，本项目累计完成污水管道,94,米；雨水井,89,座，比原计划慢,1000,米（因政府性停工导致年前两个月未施工）。,蓝色为已完成工程红色为原计划完成工程,1,基本经济指标完成情况,累计发生成本,6,63,万,元,其中劳务费为：,64,万,元,专业分包：,302,万,元,材料费：,127,万,元,临建：,6,3,万,元,间接费：,100,万,元,税金：,7,万,元,业主累计确认产值,594,万,元,累计已回款,349,万,元,累计实现利润负,69,万,元,2,团队建设情况,商务部人数为,3,人，商务经理,1,人，预算员,2,人,商务经理：李野,张继远,宋骁,2,团队建设情况,培养人才方面存在的不足：,1,、基础设施专业知识不过硬,2,、在培养新员工上耐心不够,解决方法：,1,、多去现场了解现场施工工艺,多看规范熟悉理论知识,多与总工、生产经理交流施工经验,2,、换位思考，易地而处自己是否能做好,思考自身是否还存在不足，多与本部门员工交流,制度建设情况,3,一、组织过的培训,1,、组织项目全员进行成本管控培训，以公司机关出台的,成本管理办法,作为依托将节约成本意识灌输到项目管理人员行动中,2,、签证培训会，为现场管理人员培训签证的发起流程与发起情况，主要为项目现场管理人员区分合同内工程与合同外工程,取得的效果：,节约成本意识已经在部分管理人员心中扎根，体现在项目日常生活中,目前项目除临建产生小量签证外，现场施工未发生零星签证,制度建设情况,3,二、现场形象进度统计会,1,、每周末组织现场进度统计会（参会部门：工程质、量测量）,2,、每月,5,号、,20,号每半个月组织报量大会（参会部门：工程部、技术部、质量部、测量部、商务部、安全部）,取得的效果：,目前项目未发现报量遗漏项，现场施工便道全部确认（还多确认一条八局铺设施工便道）,制度建设情况,3,三、项目部门出台的政策,1,、制定影像资料留存规范并组织相关培训,2,、项目商务管理办法,并组织相关培训（机关出台管理办法改）,4,商务策划管理,一、,合同价格变更、,签证、索赔,1,、项目前期将策划的认价材料目前上报业主的已经全部认回共计,67,种,4,商务策划管理,2,、为竣工结算对业主索赔做准备，项目停工期间窝工资料、越冬维护资料,3,、通过签证入手，增加项目收入，尽量在签证报价及工程量上争取更多的利润，需要注意的是加固工程利润比较高，技术部应与商务部共同协商编制出能取得更多利润的方案,二、商务策划存在的不足,1,、对未知成本预计不到位,2,、营改增税金抵扣测算不够准确,5,业主结算/确权管理,1,、尽量在工程量上争取更多的利润，需要注意的是加固工程利润比较高，技术部与商务部共同协商编制出能取得更多利润的方案（目前思路为现场施工降水、支护方案结合现场实际情况，编制利润空间更大方案，通过平时项目运作增加降水井等方案工程量）,2、现场水位过高，导致淤泥量加大，并且有部分砖渣土，此方面准备加大业主确认的淤泥量与砖渣量，以提高收入，做好二次经营,3,、业主对项目结算指标无明确计划，只说最终结算金额不能超合同额，对市政道路业主成本部无从事本专业出身，均为土建核算员代管市政道路,6,工程量计算管理,本项目算量板块采取外包给一家咨询公司，每月由商务牵头项目工程、技术、质量、安全、商务、测量班配合，共同梳理出现场形象进度，计算现场土方量整理后发至咨询公司，由咨询公司负责深化算量与套价，咨询公司套价完成后，由项目商务部复核，,确保不漏算、少算，套项时不缺项漏项。在工程量核对阶段争取从甲方成本部及咨询公司手中多要回一些工程量,7,资金预算,/,催收清欠管理,就前期来看，业主付款比较及时，未发生延期拨付工程款这种情况，通过侧面了解，业主资金比较充分，但是结算时对质量要求比较严格，竣工结算时往往通过质量对总包单位进行反索赔,下游分包付款均严格按合同执行，与分包签订的合同均为季度付款，业主对我方为月付，故此可以保证大量资金在公司账户上留存一段时间（约三千万现金在公司账户上留存,3,个月）,8,分包分供合同管理,因为基础设施类合同公司合同范本库内可借鉴的资料较少，本项目合同拟定为借鉴网上相关合同资料、中铁合同范本、本公司合同范本、项目领导班子讨论修改后拟定的合同，每准备签订一份分包合同，项目班子成员至少开三次碰头会，第一次为商务部拟定初稿上会讨论修改；第二次为修改后讨论；第三次为评审敲定,合同签订后一个月以内组织项目全员进行合同执行交流会，针对合同签订暴露出的问题以及是否存在重大经济隐患与工作界面划分不清楚的地方进行统一解释，如有需要将出台合同补充协议，作为原合同的解释（目前没有）,9,成本管理,1,、,过程结算：,分包的过程结算及最终结算必须由项目商务部出具结算书，分包也可以上报结算书，但只能作为我方对分包结算的对比，与分包进行核对的必须是商务部出具的结算书，进而最大化的降低分包结算额，控制项目成本。项目对分包的过程结算中注意材料的浪费，看主要工程材料使用量是否超出商务部计算使用量，如有超出，则超出部分在分包完成产值中扣除。,2,、最终结算：,将分包的结算额、结算单价及签证变更等方面与合同内容及公司的要求进行对比，审核分包过程结算及最终结算是否符合公司要求。并将项目上报的分包结算与项目对业主的结算进行对比，严禁出现分包结算工程量大于对业主确认工程量,10,其他相关商务管理,一、工作亮点,1,、道路样板段临时施工整理投标红线,项目部选取纬5路作为道路样板段施工，为项目测算现场实际施工成本，即为劳务分包实际用工量、专业分包实际机械用量摸底，为后期合同签订积累经验,2,、分包合同签订,2.1,招标阶段让分包商、分供商缴纳投标保证金、增加项目前期运营费用，减少公司资金压力,2.2,分包、分供合同全部采取季度付款，将付款比例定位于30%（材料）、40%（劳务）、50%（专业分包），减小付款压力，增加账上资金存放时间,10,其他相关商务管理,二、,17,年重点工作安排,1,、剩余认价材料的整理与确认,2,、项目内部桥梁与涵洞的分包选择,3,、做好项目完工结算的准备资料与梳理完工结算,4,、将本年度资金计划重新编排,汇报完毕,谢谢大家,