中国网通集团项目管理建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,管理创新项目,2002.KPMG Consulting,Inc.All Rights Reserved,Click to edit Master title style,Page,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,管理创新项目,2002.KPMG Consulting,Inc.All Rights Reserved,Click to edit Master title style,Page,1,毕马威管理咨询企业,年8月28日,中国网通集团企业全方面预算管理体系实施项目提议书,中国网通集团项目管理建议书,第1页,项目组织,项目背景,项目目标与项目范围,项目工作方法、工作步骤及交付品,报价,目录,中国网通集团项目管理建议书,第2页,为何是毕马威?,项目背景和项目组织,项目目标与项目范围,项目工作方法、工作步骤及交付品,报价,目录,中国网通集团项目管理建议书,第3页,毕马威在此项目优势和成功因素,众多全方面预算管理项目经验:和记电信、中国联通、天津移动、中国移动集团、东方通信、中国北方等。,选派最优异项目团体：3个资深香港和国内注册会计师、3个董事总经理、2个董事、3个电信行业资深教授、及众多财经专业顾问，共十人团体、。,毕马威管理咨询强有力ERP经验和实施队伍。,毕马威管理咨询负担主要项目责任和风险：绝大部分交付品都由毕马威负责,全方面培训和知识转移：共十个培训科目及对应培训资料,经过每一个阶段结束后向网通领导汇报，大大地确保了项目标方向和对阶段交付品审核和监控，降低了风险,优惠战略搭档价格：四个阶段共18周项目及总共508人天主动参加、还免收培训和知识转让费用,中国网通集团项目管理建议书,第4页,为何是毕马威?,项目背景和项目组织,项目目标与项目范围,项目工作方法、工作步骤及交付品,报价,目录,中国网通集团项目管理建议书,第5页,项目背景,中国网通于年5月刚挂牌成立，是一家新电信企业。当前中国网通在北方十省设置了全资子企业，并拥有若干个控股子企业。,中国网通集团实施二级法人制计划财务管理体制。,企业实施以效益为中心全方面预算管理、统一核实标准，实现资源有效配置和科学绩效考评；,总部、省级子企业两级管理机构。企业总部为全企业管理、决议中心，省级子企业既是总企业管理职能延伸，又有一定自主权，全权负责所属地市分企业计划财务管理。,当前中国网通预算管理方面现实状况主要表现为。,因为中国网通是一家新电信企业，所以其预算管理缺乏统一制度和流程规范，不能发挥有效管理作用；,中国网通脱胎于原中国电信集团，所以其现有预算管理体制很大程度上延续了原中国电信旧管理体制，面对新竞争环境，亟需进行改革。,中国网通集团项目管理建议书,第6页,项目组织架构,依据我们所提议项目管理与实施方法，提议由毕马威与中国网通组成联合项目小组。提议组织架构以下：,项目总监,中国网通：工作小组组长,毕马威管理咨询：许安特,项目经理,中国网通：待定,毕马威：余臻荣,中国网通：待定,毕马威：吴龙华、张雯华、余臻荣（兼）、汪晓雯、蒋安奕、蔡萍、陈章龙、徐泓,全方面预算小组,质量总监,毕马威管理咨询：施能自,全方面预算工作组,中国网通全方面预算工作小组组长兼项目总监,中国网通集团项目管理建议书,第7页,国际先进财务管理整体架构,企业战略,全方面预算管理,资金管理,资产管理,投资管理,项目核实,成本管理,总账管理,应收账款,应付账款,财务报表,统计分析,内部控制,会计稽核,风险管理,绩效管理,财务管理信息系统,在财务管理整体架构中，,全方面预算管理是整个财务管理基础,，所以在建立整个财务管理体系中饰演着举足轻重角色，必须首先加以考虑。,中国网通集团项目管理建议书,第8页,项目组织,项目背景,项目目标与项目范围,项目工作方法、工作步骤及交付品,目录,中国网通集团项目管理建议书,第9页,项目目标,充分借鉴国外电信行业预算管理最正确实践，建立符合国际化要求全方面预算体系，将业务规划与财务计划进行有效整合,建立全方面预算组织架构、职能分工、业务流程及绩效考评同时，对人员观念与行为也进行同时转变,处理全方面预算体系运作过程中潜在问题，使之能够切实指导集团统一编制下年度全方面预算，也为未来预算管理信息化打好基础,中国网通集团项目管理建议书,第10页,项目范围,全方面预算,管理行动方案,管理评定,反馈,修正,个人绩效评定体系,财务报表,平衡分数卡,作业成本管理,战略规划,运作计划,预算,绩效管理汇报,执行,部门激励计划,依据全方面预算体系要求提出中国网通形成战略及规划计划提议；,设计并实施预算管理流程以及预算模型、表格；,提出全方面预算管理绩效考评体系方案；,依据全方面预算管理需要，如有必要对当前会计核实体系和统计指标体系提出改进提议。,完成,ERP,业务需求初步分析,中国网通集团项目管理建议书,第11页,项目范围（续）,中国网络通信集团企业,综合部,企业发展部,计划财务部,监管事务部,海外拓展部,信息技术部,人力资源部,审计部,党群工作部（机关党委）,集团工会,纪检监察,体制标准委员会,战略投资委员会,预算管理委员会,人力资源委员会,南方拓展部,互联网业务部,工程建设部,网络运维部,市场经营部,帐务清算中心,集团客户中心,网管中心,中国电话号簿企业,北方10省通信企业,中国网络通信（控股）有限企业,其它控股、参股企业,吉通通信有限责任企业,地市县,总企业,省/直辖市,地市县,中国网通集团项目管理建议书,第12页,交付品范围,预算管理,预算编制、下达、执行、调整、考评等工作流程及手册,预算审批权限（包含审批金额、审批项目范围、授权体系等内容）,预算管理岗位和职责,预算管理绩效考评指标,预算表格,业务运行计划及预算,项目建设计划及预算,线电路租赁计划及预算,互联互通费用预算,运行维护费用预算,客户服务费用预算,市场费用预算,大客户发展计划及费用预算,信息系统维护费用预算,技术开发计划及费用预算,日常费用预算,审计计划及费用预算,人力资源变动计划及费用预算,财务预算,中国网通集团项目管理建议书,第13页,项目组织,项目背景,项目目标与项目范围,项目工作方法、工作步骤及交付品,报价,目录,中国网通集团项目管理建议书,第14页,项目范围和进程表,5,周,3,周,3周,现实状况访谈、调研,诊疗性分析,未来全方面预算管理流程,设计,第一阶段,项目开启,现实状况访谈、调研,诊疗性分析,第二阶段,未来全方面预算管理流程设计,第三阶段,未来全方面预算管理表格、报表设计,3,周,未来全方面预算管理表格、报表设计,转变促成,项目管理,培训与知识转移,项目周期共约18周,第四阶段,未来全方面预算管理体系在北方十省全方面实施和推广,9周,注：整个项目过程需要得到中国网通全力支持，才能确保工作按进度进行,未来预算管理体系在北方十省全方面实施和推广,中国网通总部及十个省,中国网通集团项目管理建议书,第15页,项目工作方法及交付品,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,第一阶段主要目标：,1、动员、统一中国网通对项目背景、目标、工作方法、交付结果等方面认识，为项目标开展作好早期准备,2、,对中国网通预算管理现实状况进行深入了解，识别企业当前管理架构，现有问题及各级单位对预算管理体系管理需求，并确定初步提议方向,中国网通集团项目管理建议书,第16页,项目工作方法及交付品,中国网通集团项目管理建议书,第17页,项目工作方法及交付品,中国网通集团项目管理建议书,第18页,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,项目工作方法及交付品,第二阶段主要目标：,1、确认全方面预算管理体系组织架构及责任中心职责，详细设计全方面预算管理体系主要流程并编制操作手册，明确各风险控制点及关键表单生成时间和流转方式,2、帮助网通明确预算和管理体系之间关系，提出优化和改进管理流程提议，并指出预算工具在管理活动中主要作用和使用方法,中国网通集团项目管理建议书,第19页,项目工作方法及交付品,中国网通集团项目管理建议书,第20页,项目工作方法及交付品,第三阶段主要目标：,1、依据企业未来战略、管理架构等设计预算管理体系组织架构，明确各级预算责任中心职责，及各单位应获取和输出信息类别、发生时间及频率,2、优化预算模型方案和预算报表，确保预算编制准确性和及时性。,3、优化预算管理报表，确保对预算执行情况有效监督和考评。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,中国网通集团项目管理建议书,第21页,项目工作方法及交付品,第三阶段(续)：,中国网通集团项目管理建议书,第22页,项目工作方法及交付品,第三阶段(续)：,中国网通集团项目管理建议书,第23页,项目交付品举例,预算管理流程,预算管理表格,中国网通集团项目管理建议书,第24页,项目工作方法及交付品,第四阶段主要目标：,1、经过实施，在实践中优化全方面预算体系。,2、将全方面预算体系推广至北方10省，并依据各省实际情况对所设计全方面预算管理体系进行客户化。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,中国网通集团项目管理建议书,第25页,项目工作方法及交付品,第四阶段主要目标：,1、经过实施，在实践中优化全方面预算体系。,2、将全方面预算体系推广至北方10省，并依据各省实际情况对所设计全方面预算管理体系进行客户化。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,中国网通集团项目管理建议书,第26页,项目工作方法及交付品,第四阶段主要目标：,1、经过实施，在实践中优化全方面预算体系。,2、将全方面预算体系推广至北方10省，并依据各省实际情况对所设计全方面预算管理体系进行客户化。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,中国网通集团项目管理建议书,第27页,未来财务管理信息系统相关管理职能总览举例,各业务部门,采购执行,协议执行,项目执行,其它,审计部,项目审计,经营审计,管理审计,其它,综合部,小型固定资,产实物管理,其它,综合市场部,销售计费,管理,其它,明细应收,管理,运行维护部,实物管理,其它,物资管理部,库存管理,其它,注:本图所列职能仅限于与财务管理信息系统相关部分。连线表示部门间职能边界。,计划财务部,预算管理,销售、应收核实,应付、采购核实及监控,总帐、报表,项目核实和监控,库存核实,资金管理,固定资产核实和监控,统计,滚动规划管理,订单、收货统计,协议信息,项目成本,设备信息,小型固定资产信息,应收款信息,营业收入信息,库存信息,审计所需财务信息,全方面预算管理,中国网通集团项目管理建议书,第28页,未来财务管理信息系统模块支持总览举例,（续）,各业务部门,采购管理,协议管理,项目管理,其它,审计部,项目审计,经营审计,管理审计,其它,综合部,小型固定,资产管理,其它,综合市场部,销售计费,管理,其它,明细应收,管理,运行维护部,设备管理,其它,物资管理部,库存管理,其它,计划财务部,预算管理,销售、应收核实,应付、采购核实,总帐、报表,项目核实,库存核实,资金管理,固定资产核实,统计,总帐,存货(财务),项目会计,应收,应付,资金管理,固定资产,存货(实物),固定资产,采购管理,计费系统,营帐系统,网络/设备管理/维护系统,统计软件,审计管理,软件,注：,表示ERP系统,表示非ERP系统,项目管理,滚动规划管理,全方面预算管理,在线分析,中国网通集团项目管理建议书,第29页,元件管理层（公共电话网、互联网、数据网、无线网、卫星网）,网络管理层（容量规则、网络管理、网络安全与欺诈管理）,办公自动化/知识管理,人力资源,管理,固定资产/,设备管理,项目与物资管理,客户关系管理（包含营帐系统和大客户管理）,计费/结算系统,在线分析/数据挖掘,决议支持层,网络元件层（交换机、IP网、路由器、ATM机）,财务会计,管理,预算与规划,后台,前台,作业支持系统,OSS,业务支持系统,BSS,财务管理信息系统（ERP）,电信企业管理信息系统架构ERP和与全方面预算管理关系举例,中国网通集团项目管理建议书,第30页,ERP系统数据流总图财务管理信息系统和其它管理系统关系,ERP财务管理,信息系统,客户关系管理系统,作业支持系统（OSS）,计费/结算系统,决议支持（在线分析/数据挖掘）,人力资源管理系统,办公自动化/知识管理,知识管理信息,在线远程查询,内外部财务报表生成,工资福利信息,设备更新废弃信息,服务工单,账单实收,销售应收信息,管理层,中国网通集团项目管理建议书,第31页,项目工作方法及交付品,转变促成主要目标：,采取独特转变促成方法和模式，快速而有效地消减因员工工作惯性而产生阻力，确保新体系功效得以充分发挥，到达项目预期效果。,5,周,4,周,4周,、,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,项目第一阶段,中国网通集团项目管理建议书,第32页,项目工作方法及交付品,项目第二、三、四阶段,中国网通集团项目管理建议书,第33页,项目工作方法及交付品,中国网通集团项目管理建议书,第34页,项目标转变促成转变障碍,思想观念抵制,20%,40%,60%,80%,100%,Source:Information Week,June 20,1994,现存体制限制,缺乏使命感,缺乏领导,不现实预期,缺乏优异团体组织,人员素质有待提升,缺乏技术支持,项目授权有限,中国网通集团项目管理建议书,第35页,我们转变促成工作方法论,经过这个简明框架，我们能够帮助我们客户在环境不停改变中把握企业需要经历复杂改变,探索,设计,现实状况,领导才能和 股东支持,个人 及团体能力,流程转变,交流沟通,绩效管理,文化协调,分析,实施,旧结束,新开始,人员转变,组织转变,期望,转变愿景,组织转变准备度,中国网通集团项目管理建议书,第36页,转变促成主要工作目标,下列图简单描绘了在企业实施变革过程中可能面临心理过程，同时阐述了怎样成功利用转变促成来保障项目顺利进行主要工作目标,不了解情况,盲目乐观,漠视,抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现实状况,消极,尝试,体会了解,产生希望,接收,了解现实状况,乐观,主动完成,连续发展,经过有效沟通使A最小化,A,B,C,D,经过深入培训提升个人和团体能力使B最小化,设计完善转变促成架构和流程建立项目绩效考评体系使C、D最大化,中国网通集团项目管理建议书,第37页,项目工作方法及交付品,项目管理/质量管理主要目标：,经过不一样项目小组与中国网通合作来平衡地管理控制项目范围、质量、工作量、风险和进度，从而成功有效地确保项目按时在预算内完成。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,项目计划,中国网通集团项目管理建议书,第38页,项目工作方法及交付品,执行和控制,中国网通集团项目管理建议书,第39页,项目工作方法及交付品,中国网通集团项目管理建议书,第40页,小组“X”,小组组员,领导,流程,技术,联络,职能范围,关键联络人（毕马威）,关键联络人（中国网通）,详细工作计划,每个职能小组都会建立一个小组资料档案，包含有哪些组员，各自负责哪些工作（如：流程、技术、转变等等），每个职能小组能够依据总工作计划制订出自己工作计划。,总体工作计划,各小组职责,职能小组双周工作计划,中国网通集团项目管理建议书,第41页,项目进度和情况汇报,每七天项目周报对项目进展情况进行跟踪,项目经理,全方面预算小组,电信/技术支持小组,转变促成小组,本期工作完成情况,重大发觉,下期将要做工作,项目周报,中国网通集团项目管理建议书,第42页,毕马威质量保障流程质量超越循环,中国网通集团项目管理建议书,第43页,在项目组和客户开始工作时,关键风险原因显著偏离项目进程及指标,成本及进度偏离,范围偏离,员工问题,缺乏进程报表,客户支持降低,控制项目组与客户之间交流,进度表,客户满意度及项目质量和绩效,毕马威质量保障体系项目实时监控,风险控制条件,执行监控人员,质量总监,风险与质量管理,风险与质量控制结果,有风险标志控制汇报,项目调整,质量监督表格,使用C280监控表格,主要控制点,中国网通集团项目管理建议书,第44页,项目培训计划,培训名称,培训关键点,参加人员,*,历时,针对中国网通全方面预算管理体系培训,毕马威预算管理理念,预算管理全球最正确实践借鉴,预算管理体系设计过程安排以及全方面预算管理体系交付品介绍,预算管理流程设计及关键点说明（包含预算开启、预算编制、预算审批和下达、预算执行评定、预算调整等）,预算管理表格设计以及关键点说明（包含预算模型建立、预算表格设计以及表格填写说明编制）,中国网通项目小组全体人员,1个工作日,培训与知识转移主要目标：,经过项目标完整过程，使中国网通掌握项目标主要工作方法及业务体系优化主要技能，在项目标后阶段和结束之后，网通能够拥有自己一支团体连续地进行优化。,5,周,4,周,4周,第一阶段,第二阶段,第三阶段,4,周,共20周,第四阶段,8周,中国网通集团项目管理建议书,第45页,项目培训计划（续）,培训名称,培训关键点,参加人员*,历时,全方面预算管理流程设计培训,流程设计基本概念,流程设计步骤,全方面预算管理流程设计主要标准和设计方法,流程图绘制,中国网通项目小组全体人员,1个工作日,全方面预算管理模型设计培训,全方面预算管理模型设计目标和用途,全方面预算管理模型组成,全方面预算管理模型设计标准,全方面预算管理模型设计方法和步骤,全方面预算管理模型调整,中国网通项目小组全体人员,1个工作日,财务管理体系培训,毕马威企业财务观,企业财务战略,预算管理,账务核实管理,资金与资产管理,财务风险控制体系,财务报表与分析,财务信息系统,财务管理全球最正确实践,中国网通项目小组全体人员以及总部财务部全体人员,半个工作日,中国网通集团项目管理建议书,第46页,项目培训计划（续）,培训名称,培训关键点,参加人员*,历时,项目管理培训,项目管理目标,范围管理,成本管理,时间管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,中国网通项目总监、项目经理及项目小组关键组员,半个工作日,转变促成基本概念培训（转变促成研讨会）,转变促成主要性,转变促成基本理念,转变促成主要方法,转变促成主要工具,转变促成在管理创新管理项目中应用举例,中国网通项目小组全体人员,半个工作日,中国网通集团项目管理建议书,第47页,项目培训计划（续）,培训名称,培训关键点,参加人员*,历时,“怎样进行有效培训”研讨会,人员培训最正确实践及发展,培训需求分析和确定,培训方案关键原因设计,培训现场管理,培训效果评价,中国网通项目组全体人员,半个工作日,全方面预算管理体系推广培训,全方面预算管理体系主要标准,关于新预算管理体系内容详细说明,实施推广工作计划,全方面预算管理体系推广中可能面临风险与处理方案,所包括部门需要关注其它主要事项说明,中国网通项目小组全体人员,一个工作日（依据项目安排，该培训将在毕马威管理咨询顾问辅导下进行一次，各省推广培训将由项目小组培训人员来组织进行）,中国网通集团项目管理建议书,第48页,项目培训计划（续）,培训名称,培训关键点,参加人员*,历时,ERP基本概念培训,ERP系统介绍与发展趋势,ERP系统与当代企业管理思想融合,ERP财务模块简明功效介绍,ERP与全方面预算管理关系,ERP业务模块简明功效介绍,ERP系统在中国企业实施案例,中国网通项目组全体人员及总部IT部门主要人员,一个工作日,作业成本法介绍,作业成本法起源,作业成本法与传统成本管理方法区分,作业成本法工作方法,实施作业成本法潜在风险,配合作业成本法预算及绩效考评,中国网通项目小组全体人员,半个工作日,中国网通集团项目管理建议书,第49页,我们咨询服务是一个极富参加性服务方式，我们提议客户与毕马威企业共同组成一个项目组。这将有利于项目进行过程中双方及时进行沟通和知识传授，防止因为人为分割成两个项目组而出现各自为政、信息不对称等面。,在项目过程中我们将经过与网通项目小组组员共同工作和组织各种培训等形式进行知识传授。项目完成后，客户将拥有一批知识丰富企业内部咨询员，他们将掌握一些复杂而实用分析技术和先进咨询技能。这能够使您员工成为一个“企业变革传输者”，即使在毕马威咨询小组完成项目之后，他们仍有能力继续推进企业连续变革和管理运作完善。,联合团体/知识传授,毕马威企业参加程度,项目过程,中国网通参加程度,中国网通集团项目管理建议书,第50页,